關(guān)鍵詞 全面預(yù)算 企業(yè)管理 編制方法

　　全面預(yù)算管理起源于上世紀(jì)20年代美國的通用電氣、杜邦、通用汽車等公司，以后逐步在各大公司推廣。全面預(yù)算管理在企業(yè)規(guī)范和加強(qiáng)經(jīng)營管理、提高財務(wù)管理水平方面日益發(fā)揮核心作用。為了適應(yīng)鐵路運(yùn)輸體制改革及鐵路跨越式發(fā)展的要求，2002年鐵道部提出在鐵路企業(yè)推行全面預(yù)算管理的要求，現(xiàn)對鐵路企業(yè)施行全面預(yù)算管理的意義及現(xiàn)狀進(jìn)行分析和思考。

　　一、全面預(yù)算管理的意義

　　全面預(yù)算管理,是指對與企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及其控制安排,是涉及全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)。施行全面預(yù)算管理對鐵路企業(yè)具有重大意義：

　�。ㄒ唬┙y(tǒng)籌配置企業(yè)資源，提高資源使用效果

　　鐵路企業(yè)實施全面預(yù)算管理的過程就是對各類資源進(jìn)行有效控制的過程。 全面預(yù)算管理把利潤、現(xiàn)金流、投資收益、凈資產(chǎn)收益率、成本費(fèi)用利潤率等指標(biāo)作為管理的出發(fā)點(diǎn),強(qiáng)調(diào)價值管理和動態(tài)控制,引導(dǎo)各企業(yè)、各部門追求資源用效率最大化,同時,將成本控制和財務(wù)預(yù)算有機(jī)地結(jié)合起來,由孤立單向地從本單位內(nèi)部降低費(fèi)用支出,轉(zhuǎn)向通過市場化的方式和資源共享的方式降低費(fèi)用支出。

　�。ǘ�）落實經(jīng)營管理責(zé)任，確保實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)

　　全面預(yù)算管理涉及鐵路企業(yè)的各個單位、各個部門、各項業(yè)務(wù),是全員參與的管理體系。在全面預(yù)算管理的過程中,鐵道部將預(yù)算目標(biāo)分門別類、有層次地分解到各單位、各部門,并延伸細(xì)化到每一位員工,使包括高層管理者在內(nèi)的全體員工都能夠明確自己的工作目標(biāo),明確各部門的責(zé)任,有利于各企業(yè)、各部門間加強(qiáng)溝通與協(xié)作,統(tǒng)一認(rèn)識,有效提高工作效率,實現(xiàn)系統(tǒng)效益最大化。

　�。ㄈ�）提升經(jīng)營管理水平，有效執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃

　　全面預(yù)算管理具有戰(zhàn)略性、價值導(dǎo)向性、牽引性的特點(diǎn)，能夠把鐵路企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和日常經(jīng)濟(jì)活動有效的聯(lián)接起來，完善的全面預(yù)算管理可以使鐵路企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效的執(zhí)行。全面預(yù)算管理作為全員，全過程的控制，通過落實各部門的責(zé)任，把以往的宏觀指導(dǎo)和各部門之間分工相聯(lián)系，可以使企業(yè)的控制力加強(qiáng)，從而提高鐵路企業(yè)管理水平。

　　二、鐵路企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

　　鐵路企業(yè)的全面預(yù)算管理工作是從2002年開始試點(diǎn)。2003年-2005年全面推行、推進(jìn)，目前已轉(zhuǎn)入到深化、提高階段。隨著鐵路市場化進(jìn)程的加快，鐵路企業(yè)通過深化全面預(yù)算管理制度，不斷克服和解決歷史形成的體制和管理上的弊端．經(jīng)營管理水平得到了全面的提升。

　　下面以南昌鐵路局為例簡單介紹下目前鐵路企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀。南昌鐵路局將一切經(jīng)營活動、收支、資金全部納入預(yù)算管理，以企業(yè)整體效益最大化為目標(biāo)統(tǒng)籌配置資源，全面規(guī)劃和全過程控制企業(yè)經(jīng)營活動。全面預(yù)算管理由路局和基層單位二級全面預(yù)算管理組織構(gòu)成，路局全面預(yù)算管理委員會是實施全局全面預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，由局長親自擔(dān)任主任；路局預(yù)算審核委員會是全局全面預(yù)算管理的審核機(jī)構(gòu)，由路局總會計師任主任；路局預(yù)算管理部門是財務(wù)、計統(tǒng)、勞衛(wèi)、收入和物資處；路局預(yù)算執(zhí)行部門是路局各業(yè)務(wù)部門及相關(guān)部門；路局預(yù)算考核部門是企法處。預(yù)算的主要內(nèi)容包括財務(wù)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算、人力資源和勞動工資預(yù)算物資采購預(yù)算等。預(yù)算編制采取“自下而上，自上而下，上下結(jié)合”的“兩上兩下”的程序：各單位向路局編報預(yù)算建議—>路局相關(guān)部門提出本部門建議預(yù)算后形成預(yù)算草案—>預(yù)算管理部門將草案征求各部門意見后修改完善草案—>預(yù)算審核委員會審核后提交全面預(yù)算管理委員會審議并經(jīng)黨政聯(lián)席會議審定后下達(dá)—>各單位根據(jù)路局下達(dá)的預(yù)算編制執(zhí)行預(yù)算并分解落實到所屬部門和車間。

　　由此可見，鐵路企業(yè)的管理層已充分認(rèn)識到全面預(yù)算管理的重要性。但在實踐中還存在以下問題：

　　1、預(yù)算指標(biāo)的科學(xué)性、合理性不強(qiáng)，大多數(shù)企業(yè)按上年度預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及上級下達(dá)的預(yù)算控制幅度來“平推”預(yù)算，預(yù)算編制不科學(xué)勢必打擊并削弱預(yù)算執(zhí)行主體的積極性。特別是在運(yùn)輸生產(chǎn)形勢好的情況下．能夠超額完成當(dāng)年任務(wù)的因擔(dān)心超額過多會給下一年度任務(wù)帶來更大的壓力而不愿去努力超額完成。而且,以歷史指標(biāo)和過去的活動為基礎(chǔ)編制預(yù)算，不對客觀環(huán)境進(jìn)行科學(xué)分析，憑經(jīng)驗預(yù)測，忽視對外部環(huán)境的詳盡調(diào)研與預(yù)測，使很多企業(yè)財務(wù)預(yù)算指標(biāo)難以與外部環(huán)境相適應(yīng)，更難以在企業(yè)中實施。

　　2、部分部門和人員尚無預(yù)算管理意識，也未參與到預(yù)算管理中去，還認(rèn)為預(yù)算僅僅是財務(wù)部門的事，使有的財務(wù)部門“閉門造車”，編制的預(yù)算缺乏合理性。而且由于財務(wù)部門工作的局限性，它無法對所有企業(yè)支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據(jù)預(yù)算額度決定是否批準(zhǔn)支出，大大影響了企業(yè)管理效率。

　　3、大部分企業(yè)預(yù)算考核獎懲機(jī)制尚不健全，造成預(yù)算缺乏約束力、執(zhí)行力不強(qiáng)。盡管大多數(shù)鐵路企業(yè)認(rèn)識到財務(wù)預(yù)算管理的重要性，但只是形成了一些財務(wù)預(yù)算管理文件，或只是編制了一些財務(wù)預(yù)算報表，企業(yè)缺乏對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督控制，缺乏對財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核與激勵，對財務(wù)預(yù)算執(zhí)行差異及其原因的分析不及時，這些都在一定程度上影響了企業(yè)財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行力。

　　三、加強(qiáng)鐵路企業(yè)全面預(yù)算管理的建議和對策

　�。ㄒ唬┛茖W(xué)、合理地編制預(yù)算

　　科學(xué)正確的預(yù)算認(rèn)識是實施預(yù)算管理的前提。戰(zhàn)略與預(yù)算是一種互動的關(guān)系，預(yù)算管理本身就是一種戰(zhàn)略落實。企業(yè)在實施預(yù)算管理之前，應(yīng)該認(rèn)真地進(jìn)行市場調(diào)研和企業(yè)資源的分析，明確自己的長期發(fā)展目標(biāo)，避免了預(yù)算工作的盲目性，從而使日常的預(yù)算管理成為企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。同時企業(yè)應(yīng)積極尋求更加合理的方法，加強(qiáng)預(yù)算動態(tài)管理。例如：采用零基預(yù)算，不受現(xiàn)有項目的限制，能夠調(diào)動各級管理人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，挖掘降低費(fèi)用的潛力，有助于企業(yè)未來的發(fā)展；實行滾動預(yù)算，不僅能及時調(diào)整近期預(yù)算，使預(yù)算更加切合實際，而且實現(xiàn)了與日常管理的銜接，使管理人員始終從動態(tài)的角度把握企業(yè)近期的規(guī)劃目標(biāo)和遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略布局。

　�。ǘ�）嚴(yán)格預(yù)算的執(zhí)行、分析與考核

　　首先，要強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行和控制。預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部具有“法律效力”，各部門必須嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，在整個企業(yè)樹立起“預(yù)算概念”。只有嚴(yán)格、認(rèn)真地執(zhí)行預(yù)算，使每一項業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項目聯(lián)系起來，才能真正達(dá)到預(yù)算管理控制的目的。其次，及時進(jìn)行預(yù)算差異分析。每個預(yù)算期末，通過財務(wù)決算報表與預(yù)算報表的對比，編制出詳盡的預(yù)、決算分析報告，找出實際指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)的偏差，分析差異形成的原因：屬于預(yù)算偏差，則及時調(diào)整預(yù)算指標(biāo)；屬于執(zhí)行偏差的，要正確分析癥結(jié)所在，總結(jié)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的問題和矛盾，給企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營或改變經(jīng)營策略提供真實的情況，并為下一步的考核獎懲做好基礎(chǔ)工作。再次，嚴(yán)格考核，確保預(yù)算管理落實到位。只有將預(yù)算考核與預(yù)算執(zhí)行主體的全部利益(包括薪酬和升遷)與其經(jīng)營業(yè)績和預(yù)算目標(biāo)完成情況全部掛鉤，才能促使其全力以赴完成預(yù)算目標(biāo)。例如，在鐵路運(yùn)輸企業(yè)預(yù)算管理上要實行“雙掛雙考”，縱向考核車間班組，橫向考核業(yè)務(wù)部門：既考核運(yùn)輸生產(chǎn)任務(wù)完成情況，又考核預(yù)算完成情況。基層單位在將預(yù)算指標(biāo)下達(dá)到車間班組時 同時下達(dá)到各業(yè)務(wù)主管部門 車間班組和業(yè)務(wù)部門連同納入考核；車間班組未完成預(yù)算目標(biāo)，該單位的上級業(yè)務(wù)主管部門負(fù)連帶責(zé)任。同樣，對造成重要設(shè)備嚴(yán)重失修、投入嚴(yán)重欠賬的預(yù)算管理部門也應(yīng)納入考核。這樣，就將指揮運(yùn)輸生產(chǎn)的業(yè)務(wù)主管部門與具體執(zhí)行預(yù)算的車間班組關(guān)聯(lián)在一起，從指揮到執(zhí)行形成有機(jī)配合的預(yù)算管理鏈，業(yè)務(wù)主管部門不僅要盡最大的努力去組織好運(yùn)輸安全生產(chǎn)，同時還要關(guān)心本系統(tǒng)的支出狀況，促使各單位增收節(jié)支。

　　總之，全面預(yù)算管理已成為鐵路企業(yè)的現(xiàn)代化管理方法。通過預(yù)算的運(yùn)作和管理，全員、全額、全過程的參與，能使鐵路企業(yè)的現(xiàn)金流、物資流充分發(fā)揮其最大效應(yīng)，還可以統(tǒng)率比較復(fù)雜的法人治理結(jié)構(gòu)，促使鐵路企業(yè)從粗放型到集約型的轉(zhuǎn)變，也促使鐵路企業(yè)從經(jīng)驗的管理走向科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，起到正真提高企業(yè)管理水平的目的。