1現(xiàn)階段國內(nèi)常用的工程項(xiàng)目管理模式

 1.1設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造模式

設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造模式（Ｄｅｓｉｇｎ－Ｂｉｄ－Ｂｕｉｌｄ，ＤＢＢ）是國際最古老、最廣泛使用的項(xiàng)目管理模式。在這種模式的控制下，施工項(xiàng)目的每個階段都必須要嚴(yán)格執(zhí)行招標(biāo)，這種管理模式的最大優(yōu)勢是管理措施比較成熟。參與工程建設(shè)的各方對有關(guān)程序的內(nèi)容和流程都很了解，業(yè)主能夠根據(jù)自身的需求對工程師、實(shí)際人員等進(jìn)行自由的選擇，對項(xiàng)目設(shè)計(jì)要求可以做到靈活的調(diào)節(jié)控制，能夠使用各方都合適的標(biāo)準(zhǔn)合同，能夠達(dá)到減少投資、風(fēng)險(xiǎn)管理和合同管理的目的。由于在這種模式下，每個階斷對各自需要執(zhí)行工作的依次性和有序性很強(qiáng)，也間接導(dǎo)致了這種管理模式下有著不可避免的缺點(diǎn)。（１）項(xiàng)目時間周期比較長，業(yè)主和施工方、設(shè)計(jì)方需要分別簽署合同，各方只能在自身的領(lǐng)域進(jìn)行管理，不能夠有效地進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，使得管理費(fèi)用相應(yīng)提高；（２）設(shè)計(jì)工程師在實(shí)際過程中設(shè)計(jì)目標(biāo)不強(qiáng)，致使在施工過程中可操作性較差；（３）因?yàn)槭┕ろ?xiàng)目參與人員過多，各司其職，一旦出現(xiàn)工程事故，事故責(zé)任難以劃分。雖然這種管理模式存在以上缺點(diǎn)，但是，這種模式仍然是當(dāng)前國際上比較常用的管理模式，以世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款的項(xiàng)目和國際咨詢工程師聯(lián)合會的合同條件作為依據(jù)的施工項(xiàng)目都使用這種管理模式。就當(dāng)前的中國市場而言，當(dāng)前主要使用的合同管理制、建設(shè)監(jiān)理制、投標(biāo)制、法人責(zé)任制等等都是在很大程度上參照這種管理模式進(jìn)行的。

1.2設(shè)計(jì)—建造模式

設(shè)計(jì)—建造模式也被稱為Ｄ－Ｂ總承包模式，是Ｄ－Ｂ－Ｂ模式的一個創(chuàng)新。它的工作原理是：業(yè)主根據(jù)項(xiàng)目需求和選擇原則選定總承包商，Ｄ－Ｂ總承包商可以完成所有的設(shè)計(jì)和施工任務(wù)，也可以選擇一個競爭性招標(biāo)分包商完成設(shè)計(jì)和部分施工任務(wù)。Ｄ－Ｂ模式有效地避免了設(shè)計(jì)和施工的分離，可以縮短施工周期，這將有助于設(shè)計(jì)優(yōu)化，但對承包商要求更高，承包商應(yīng)具備設(shè)計(jì)能力或設(shè)計(jì)管理能力。設(shè)計(jì)—建造模式見圖2　　這種管理模式中存在的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都較為明顯，其具有的優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下五個方面：（１）承包商和業(yè)主進(jìn)行密切合作。從項(xiàng)目的初始至項(xiàng)目的竣工驗(yàn)收完成，承包商和業(yè)主都能夠進(jìn)行有效的合作，可以減少協(xié)調(diào)工作中出現(xiàn)的不必要的費(fèi)用和時間；（２）在項(xiàng)目參與初始，承包商可以將自身掌握的經(jīng)驗(yàn)和從業(yè)知識合理地運(yùn)用到設(shè)計(jì)當(dāng)中，增強(qiáng)設(shè)計(jì)在施工中的可操作性；（３）能夠縮短項(xiàng)目施工工期，加強(qiáng)對施工進(jìn)度的控制；（４）有利于控制成本，降低造價。國外經(jīng)驗(yàn)證明：實(shí)行ＤＢ模式，平均可降低造價１０％左右；（５）風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任明確�？傮w而言，承包商和業(yè)主之間的管理是項(xiàng)目的合同關(guān)系，依據(jù)合同要求的方式進(jìn)行付款是業(yè)主的責(zé)任，按照合同期限內(nèi)向業(yè)主提供產(chǎn)品是承包商的責(zé)任，同時承擔(dān)項(xiàng)目施工建設(shè)過程中的應(yīng)有責(zé)任。這種項(xiàng)目管理模式運(yùn)用時間較長，管理經(jīng)驗(yàn)較為成熟，但是也存在五個缺點(diǎn)。（１）業(yè)主對施工項(xiàng)目的細(xì)節(jié)和最終設(shè)計(jì)控制程度較低。研究顯示，這種管理模式是業(yè)主對施工項(xiàng)目設(shè)計(jì)控制能力最低的模式；（２）承包商的作用得到加強(qiáng)，尤其是在最初的設(shè)計(jì)方案階段對整個工程的經(jīng)濟(jì)性能夠產(chǎn)生重大影響，承包商需要擔(dān)當(dāng)更多的風(fēng)險(xiǎn)因素；（３）總承包商的施工水平對建筑設(shè)計(jì)最終質(zhì)量有很大影響；（４）這種管理模式出現(xiàn)的時間很短，相關(guān)的法律法規(guī)不完善；（５）雙方交付的方式比較復(fù)雜，競爭性小。

1.3建造—運(yùn)營—移交模式和建造—移交模式

建造—運(yùn)營—移交模式也稱為ＢＯＴ模式。這種管理模式是在８０年代國外政府項(xiàng)目施工中興起的，就是完全依靠個人資金進(jìn)行融資、建設(shè)和運(yùn)營的管理措施，即基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目建設(shè)私有化。這種管理模式的最突出特點(diǎn)就是因?yàn)檫@個施工項(xiàng)目能夠得到政府的支持和許可，有時可以得到一定的優(yōu)惠政策，得到更多的融資渠道。建造—運(yùn)營—移交模式見圖３。這種模式給私人部門參與國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)提供了一個渠道，彌補(bǔ)了資金缺乏的不足，便于政府和主體參與在互利的基礎(chǔ)上分配項(xiàng)目資源、風(fēng)險(xiǎn)和收益。與之類似的另一個建造—移交模式（ＢＴ模式）可以被視為一個變體的ＢＯＴ模式，主要的區(qū)別在于投資者不參與該項(xiàng)目建成后的運(yùn)營，但是政府以回購的方式恢復(fù)投資并給予回報(bào)。ＢＯＴ模式主要特點(diǎn)：（１）引入私人資本，減少政府的直接經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)；（２）降低政府和其他公共機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)；（３）可以引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)、設(shè)備和管理方法。對于投資者來說，收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于純建設(shè)項(xiàng)目。從目前的情況分析，這兩個模式為建筑公司利用資本金增加利潤提供了新的渠道，也在建設(shè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、提高綜合競爭力方面開辟了一個新的方向。

1.4項(xiàng)目管理承包商模式

項(xiàng)目管理承包商模式就是項(xiàng)目管理的承包商全權(quán)負(fù)責(zé)整個施工項(xiàng)目，對施工項(xiàng)目進(jìn)行全方位、全過程的管理，具體包括整體規(guī)劃、招標(biāo)、項(xiàng)目定義，但是承包商通常不對項(xiàng)目的試運(yùn)行、施工、采購和設(shè)計(jì)進(jìn)行直接的參與。項(xiàng)目管理承包商模式見圖４�！№�(xiàng)目管理承包商模式的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（１）可以最大限度地發(fā)揮承包商在管理方面的豐富經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技巧，通過科學(xué)有效地統(tǒng)籌規(guī)劃，對施工項(xiàng)目的施工和設(shè)計(jì)進(jìn)行合理管理，減少矛盾和糾紛；（２）能夠節(jié)約建設(shè)項(xiàng)目的投資；（３）可以對工程設(shè)計(jì)進(jìn)行一定的優(yōu)化，能夠?qū)崿F(xiàn)施工項(xiàng)目在其生存期間內(nèi)達(dá)到最低成本的目標(biāo)。

2建筑工程項(xiàng)目管理發(fā)展趨勢分析

經(jīng)過多年的項(xiàng)目管理實(shí)踐和改革，隨著建設(shè)管理法律法規(guī)的健全，我國建設(shè)項(xiàng)目的管理模式呈現(xiàn)以下幾個方面的發(fā)展趨勢：（１）國際化趨勢。改革開放以后，國民經(jīng)濟(jì)得到快速提升，中國在世界經(jīng)濟(jì)體系中所占的地位越來越重要，逐漸融入到全球的經(jīng)濟(jì)市場當(dāng)中。（２）信息化趨勢。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在世界范圍內(nèi)得到普遍應(yīng)用，一個嶄新的知識時代已經(jīng)來臨，在今后的項(xiàng)目管理工作中必將趨于信息化。（３）全壽命管理。全壽命管理就是建設(shè)一個能夠滿足各項(xiàng)功能要求和經(jīng)濟(jì)上允許的項(xiàng)目，對工程從建設(shè)規(guī)劃至工程拆除的全部過程進(jìn)行總體的控制、協(xié)調(diào)和規(guī)劃，對工程的全部使用壽命負(fù)責(zé)，最大限度地發(fā)揮工程的最大效益。

3結(jié)論

隨著我國建設(shè)工程項(xiàng)目規(guī)模逐漸增大，項(xiàng)目所涉及的內(nèi)容也逐漸復(fù)雜化、大型化，項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)正朝向結(jié)構(gòu)一體化趨勢發(fā)展，而管理形式則呈現(xiàn)多樣化的格局，對各種工程項(xiàng)目管理模式進(jìn)行描述和對比分析，從不同方面分析了各種模式的特點(diǎn)與適用條件，有利于選擇適合我國國情的項(xiàng)目管理模式。通過對項(xiàng)目管理模式的分析研究，可以得出如下主要結(jié)論：（１）建設(shè)項(xiàng)目管理模式主要包括設(shè)計(jì)—采購—建設(shè)模式、設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造模式、設(shè)計(jì)—建造模式、建造—運(yùn)營—移交模式和項(xiàng)目管理承包商模式，這幾種管理模式各有自身的優(yōu)缺點(diǎn)，必須根據(jù)實(shí)際工程選擇合理的項(xiàng)目管理模式。（２）建筑工程項(xiàng)目管理正呈現(xiàn)國際化、信息化和全壽命管理的發(fā)展趨勢，必須通過建筑企業(yè)增強(qiáng)自身實(shí)力、健全項(xiàng)目管理體制、加快管理技術(shù)更新、引進(jìn)先進(jìn)管理模式和加速與國際慣例接軌，促進(jìn)企業(yè)找到最適合自身的管理模式，才能進(jìn)一步加快項(xiàng)目管理的發(fā)展。