1工程概況

葛洲壩集團(tuán)第二工程有限公司承擔(dān)的大廣北高速公路路基施工第三合同段全長14．78km，主要工程量為大中型橋梁18座，涵洞通道56座，互通1處，停車區(qū)1處，天橋5座及沿線路基防護(hù)和排水等工程。主要工程量有:土石方挖填362萬m3，砼澆筑10．76萬m3，鋼筋制安1．7萬t，涵洞通道2．06km，項(xiàng)目合同工期18個月，合同造價為2．14億元。

2工程合同概況

該施工段主合同是在國內(nèi)招標(biāo)示范文本基礎(chǔ)上根據(jù)工程的情況修改的，分協(xié)議書、專用條款、通用條款三部分。對合同內(nèi)項(xiàng)目采用工程量清單計(jì)價，合同清單中沒有變更增加項(xiàng)目，采用清單計(jì)價的方式。主合同的特點(diǎn)是:

1)工程發(fā)生了設(shè)計(jì)變更，需簽訂補(bǔ)充協(xié)議，合同額由2．14億元調(diào)整為3．39億元。

2)進(jìn)度款付款的比例僅為80%，直至工程結(jié)算后才支付至95%，5%保修金扣留至2年的缺陷責(zé)任期滿。中期進(jìn)度款的支付比例較低，在施工高峰期對施工單位造成的很大資金壓力。

3)對樁號K30+560～K38+701．11范圍內(nèi)的路基土石方、橋梁等專業(yè)工程，由分包方承擔(dān)施工任務(wù)，與二公司簽訂分包合同確定雙方關(guān)系，分包合同與主合同的工程量清單、合同責(zé)任以及付款條件一一對應(yīng)，二公司統(tǒng)一管理該部分分項(xiàng)工程。

4)該工程是葛洲壩集團(tuán)第二工程有限公司與分包方合作經(jīng)營、施工的項(xiàng)目。合作經(jīng)營、組織施工的方式，是傳統(tǒng)國有大型施工企業(yè)利用自身在專業(yè)技術(shù)、資質(zhì)資格、設(shè)備設(shè)施、管理能力、經(jīng)驗(yàn)、資金、信譽(yù)等方面的優(yōu)勢，結(jié)合分包單位的有利條件，整合和拓展社會資源、優(yōu)化管理、擴(kuò)張業(yè)務(wù)的一種新的經(jīng)營模式。該種“管理型項(xiàng)目”模式與傳統(tǒng)的“自營型項(xiàng)目”模式是有所區(qū)別的。

3合同的實(shí)踐

管理型項(xiàng)目，主要表現(xiàn)為承包人自行組建項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)并派駐管理人員，對項(xiàng)目實(shí)施有效的管理，主要設(shè)備和材料也基本上由承包人提供，項(xiàng)目的具體施工，則通過施工分包的形式完成。常見的項(xiàng)目施工模式包括“有效管理+勞務(wù)分包模式”，或者“有效管理+部分專業(yè)工程分包+部分勞務(wù)分包”模式，而決不是“失效管理+切塊分包模式”，或者“轉(zhuǎn)包模式”(“提點(diǎn)子、賣牌子”和整體轉(zhuǎn)包)。二公司在對分包合同管理過程中，根據(jù)工程和合同的特點(diǎn)在反索賠、合同支付控制、履約管理以及減少合同風(fēng)險(xiǎn)等方面做了以下的應(yīng)對措施。

3．1選擇合法、規(guī)范的分包方式。近兩年，“提點(diǎn)子、賣牌子”和整體轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象在建筑業(yè)市場上不同程度的存在，并呈增長態(tài)勢，此類項(xiàng)目大多由分包方的關(guān)系中標(biāo)，由分包方組織隊(duì)伍施工，這些分包方大部分沒有自己隊(duì)伍，需再進(jìn)行轉(zhuǎn)包。根據(jù)合同法規(guī)定，切塊提點(diǎn)分包合同與整體轉(zhuǎn)包合同屬于無效合同，無效合同自始沒有法律效力，對當(dāng)事人雙方均沒有約束力，更因?yàn)楝F(xiàn)今的法律賦予了實(shí)際施工人在工程合格的前提下全額獲取工程價款的權(quán)利，分包商在無力履行施工義務(wù)時，可以隨時選擇終止施工并要求辦理結(jié)算，因此導(dǎo)致的損失及對業(yè)主的違約責(zé)任可能會落于總承包商的頭上。鑒于此，二公司大廣北項(xiàng)目部在分包方式選擇上采用的是勞務(wù)分包和專業(yè)工程分包，堅(jiān)決禁止“提點(diǎn)子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包等違法分包行為，并且在項(xiàng)目實(shí)施過程中做到人員落實(shí)、設(shè)備落實(shí)、規(guī)范管理，真正實(shí)現(xiàn)管理有效，項(xiàng)目受控。

3．2加大公開選擇分包方的力度。分包隊(duì)伍的選擇，對項(xiàng)目的成敗起重要作用。關(guān)于分包方選擇，二公司大廣北項(xiàng)目部對單項(xiàng)金額在500萬元以上的分包項(xiàng)目，由公司統(tǒng)一組織招標(biāo)，統(tǒng)一分包單價水平;對500萬元以下的項(xiàng)目，由項(xiàng)目部邀請公司合格勞務(wù)組織名冊中的合作方自行組織招標(biāo)，招標(biāo)結(jié)果報(bào)公司批準(zhǔn)，嚴(yán)把分包方選擇關(guān)，選擇有相應(yīng)資質(zhì)和實(shí)力的分包企業(yè)，杜絕與“包工頭”簽訂分包合同。這樣營造了公平、規(guī)范、健康、有序的競爭環(huán)境;促進(jìn)了分包隊(duì)伍的管理和工程質(zhì)量的提高，增強(qiáng)了項(xiàng)目履約能力。

3．3規(guī)范分包合同管理。二公司大廣北項(xiàng)目部在分包合同簽訂方面:一是強(qiáng)制推行分包合同范本，禁止不簽合同或先干后簽合同，有效降低了合同風(fēng)險(xiǎn);二是嚴(yán)格執(zhí)行分包合同簽訂程序和審批制度，誰審批，誰負(fù)責(zé);三是嚴(yán)格分包單價的測算和審批程序，禁止對合同單價肥瘦一刀切和個人說了算。在結(jié)算和支付方面:項(xiàng)目部及時規(guī)范辦理分包方的結(jié)算，建立相關(guān)的各類臺賬并及時更新;分包方的領(lǐng)料及公攤費(fèi)用及時入賬，特別是輔材、水電等易被忽視，避免超付工程款;以結(jié)算單作為中期撥付工程款的依據(jù)，留足保證金，以防范分包方在當(dāng)?shù)乜赡苓z留債務(wù)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn);將工程款的支付與重大節(jié)點(diǎn)完成考核相給合，以支付來促進(jìn)工程進(jìn)度;理順項(xiàng)目部支付流程，便于內(nèi)部溝通;加強(qiáng)對分包方資金流向的監(jiān)控，確保民工工資發(fā)放。

3．4加強(qiáng)分包合同實(shí)施階段的動態(tài)監(jiān)管。二公司大廣北項(xiàng)目部在分包合同簽訂后，立即組織分包合同交底，使有關(guān)部門和人員熟悉合同內(nèi)容，加強(qiáng)督促、協(xié)同工作。對分包可能給工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本帶來的潛在風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)管控，并有針對性地采取相應(yīng)的預(yù)控措施:1)進(jìn)度控制:分包工程施工計(jì)劃細(xì)化到月、周、日，并有相應(yīng)的節(jié)點(diǎn)考核獎罰，加強(qiáng)整體協(xié)調(diào)，加強(qiáng)進(jìn)度檢查，特別是關(guān)鍵工序，定期召開工程例會，及時對進(jìn)度完成情況進(jìn)行分析、考核、調(diào)整，確保目標(biāo)工期，防止拖期風(fēng)險(xiǎn)。

2)質(zhì)量控制:結(jié)構(gòu)主材和大宗施工用材由項(xiàng)目部統(tǒng)一供應(yīng)，加強(qiáng)對分包方自購材料的驗(yàn)收和檢驗(yàn)，不合格的材料立即退場，防止分包單位以次充好，造成質(zhì)量隱患;加強(qiáng)質(zhì)量的動態(tài)監(jiān)管，設(shè)立專職施工員進(jìn)行旁站監(jiān)督檢查，堅(jiān)持班組自檢、作業(yè)工區(qū)復(fù)檢、項(xiàng)目經(jīng)理部抽檢的三級檢查制度，及時發(fā)現(xiàn)、分析、改進(jìn)質(zhì)量缺陷，防止分包方偷工減料，降低質(zhì)量等級。

3)安全控制:與分包方簽訂安全環(huán)保責(zé)任書，在明確責(zé)任目標(biāo)的同時，采取經(jīng)濟(jì)手段來保證安全管理制度的落實(shí)，要求分包方配備有資質(zhì)的專職安全員，強(qiáng)化現(xiàn)場安全隱患的過程檢查和規(guī)避。4)成本控制:項(xiàng)目部十分關(guān)注分包方的成本，幫助分包方進(jìn)行成本控制。積極進(jìn)行現(xiàn)場協(xié)調(diào)、配合，搞好服務(wù)，避免或減少分包方窩工、返工現(xiàn)象發(fā)生;對分包方的成本進(jìn)行摸底和分析，及時了解分包方的真實(shí)經(jīng)營情況，發(fā)現(xiàn)潛在的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，及時給予指導(dǎo)幫助。

3．5構(gòu)建和諧雙贏的協(xié)作關(guān)系。構(gòu)建和諧雙贏的協(xié)作關(guān)系，要轉(zhuǎn)變分包管理觀念，將分包管理納入項(xiàng)目整體管理體系，加強(qiáng)監(jiān)管;同時要講服務(wù)，加強(qiáng)指導(dǎo)。一是提高認(rèn)識，做好服務(wù)。要急工程之所急，急分包方之所急，在分包合同框架范圍內(nèi)，及時幫助分包方解決施工中的實(shí)際困難，協(xié)助分包方協(xié)調(diào)對內(nèi)對外關(guān)系，減少分包方的窩工、返工，提高施工效率。二是加強(qiáng)對分包方的指導(dǎo)和培訓(xùn)。要針對目前分包方整體技能不高、管理粗放、履約能力不強(qiáng)的現(xiàn)狀，加強(qiáng)對分包方作業(yè)技能、管理方法、安全意識等方面的培訓(xùn)，幫助解決施工中的技術(shù)難題，從技術(shù)、質(zhì)量、安全、成本方面指導(dǎo)幫助分包隊(duì)伍不斷提升管理水平。三是注意融合和引導(dǎo)。項(xiàng)目部的有關(guān)會議、組織的勞動競賽、先進(jìn)集體及個人的評選盡可能讓分包方參加，使分包方切實(shí)感到是項(xiàng)目部的一員。

4合同管理經(jīng)驗(yàn)

4．1以我為主的管理理念。雖然本工程是采用“管理型”經(jīng)營的模式，但畢竟是以二公司的名義中標(biāo)的，業(yè)主選擇的也是二公司自身具備的優(yōu)勢，項(xiàng)目部必須對二公司的榮譽(yù)和信譽(yù)負(fù)責(zé)。為了避免分包方過分追求利潤，從而損害二公司的長遠(yuǎn)利益，所以“分包"就不能是對分包單位一味地遷就、姑息，而是引導(dǎo)和幫助。就是要強(qiáng)調(diào)我方“主導(dǎo)"的地位，從工程技術(shù)、進(jìn)度、資金、結(jié)算，到最終的竣工資料整理上都應(yīng)主動承擔(dān)，掌握動向，保證從一而終地為業(yè)主提供良好的服務(wù)，完成工程任務(wù)。

4．2充分合作，實(shí)現(xiàn)共贏。在本工程中，我方和分包方是一個利益共同體，所以對分包方的管理重點(diǎn)是在“合作"。也就是在對業(yè)主的合同索賠、合同的執(zhí)行、進(jìn)度款支付等主合同的管理過程事件中應(yīng)與分包方作充分的溝通，建立共同利益的觀念，消除“你、我"的觀點(diǎn)。在溝通的基礎(chǔ)上才能透過多層面，多通道向業(yè)主表達(dá)意見、反映情況和傳達(dá)信息，達(dá)到開源的目的并獲得業(yè)主的支持和信任，促進(jìn)工程施工管理的順利開展。

4．3完善合作分包合同，規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)。本工程一部分工作由分包方承擔(dān)，對我方來講分包方履約能力的高低對我方經(jīng)濟(jì)和信譽(yù)將造成直接的影響，風(fēng)險(xiǎn)較大。所以要保持合同管理的主動地位，確保施工的主動權(quán)。我方對分包單位幫扶的措施也是對承擔(dān)履約風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備。另外，由于業(yè)主付款比例低，我方暫扣分包每期進(jìn)度中暫扣的履約保證、質(zhì)量保證、安全保證等也只是剛好抵消業(yè)主未支付的款項(xiàng)，所以我方的分包履約風(fēng)險(xiǎn)未能通過分包履約保證金的形式來合理轉(zhuǎn)移，今后對此應(yīng)作更多樣的探索及嘗試。

4．4管理的方法與手段合同管理的內(nèi)容包括履約管理、索賠管理、支付管理等等。管理的基本要求應(yīng)該是嚴(yán)守合同約定流程，靈活應(yīng)對合同事件。對各類合同事件，包括招標(biāo)、談判、簽訂、履約、支付、變更、索賠、結(jié)算等等，不論是主合同、一般分包合同、勞務(wù)分包合同，在管理上都應(yīng)該建立一整套的處理程序和系統(tǒng)的記錄，例如變更臺賬、支付臺賬等，這樣才能使工作清晰，令對方信服你的管理能力。對于分包合同應(yīng)該掌握合同上的權(quán)利和合同信息的優(yōu)勢，主動地實(shí)施項(xiàng)目管理，包括施工方案、技術(shù)、質(zhì)量、進(jìn)度等。更加要主動地掌握向業(yè)主進(jìn)度款的申請和計(jì)量、項(xiàng)目資金的支付等，這樣才能從根本上杜絕“以包代管"的思想和情況的出現(xiàn)，避免出現(xiàn)影響企業(yè)信譽(yù)和長遠(yuǎn)利益的事件發(fā)生，同時也實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利益的合理最大化。

5結(jié)語

除以上幾個方面外，施工分包受相關(guān)法律法規(guī)的限制;分包市場整體不發(fā)育，分包方獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任能力弱;業(yè)主、監(jiān)理、地方等工程相關(guān)各方參與分包活動，都是實(shí)際工作中要面對和妥善處理的問題。我們在施工分包方面，面臨的復(fù)雜性和困惑是客觀存在的。但正是如此，強(qiáng)調(diào)規(guī)范分包管理就愈加重要。因此，強(qiáng)化自身管理與服務(wù)職責(zé)，及時總結(jié)提煉公司內(nèi)外分包管理方面的經(jīng)驗(yàn)，推進(jìn)管理型健康發(fā)展具有重要意義。