施工企業(yè)的運(yùn)營成功不僅需要一流的戰(zhàn)略，更需要出色的執(zhí)行，兩者相輔相成皆不可或缺，打造高執(zhí)行力的組織正是企業(yè)管理的主要目標(biāo)。對于施工企業(yè)管理而言，還需要清晰的施工企業(yè)的價值鏈和完善的業(yè)務(wù)架構(gòu)，需要明確施工企業(yè)管控目標(biāo)和模式，以及項(xiàng)目管控目標(biāo)和模式。

一、清晰施工企業(yè)的價值鏈

企業(yè)的價值鏈體現(xiàn)在一連串活動之中，企業(yè)正是通過比競爭對手更廉價貨更出色地開展這些重要的戰(zhàn)略活動來贏得競爭優(yōu)勢的。每個企業(yè)的價值鏈都是以獨(dú)特的方式連結(jié)在一起的九種基本活動類別構(gòu)成的，基本價值鏈可以用來表明如何為一個特別的企業(yè)建立一個反映它所從事的各種具體活動的價值鏈。企業(yè)之間的競爭就是企業(yè)價值鏈條的競爭，價值鏈之間的差異獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源。

施工企業(yè)價值鏈基本活動包括市場營銷（承攬工程、關(guān)系等）、內(nèi)部物流（材料入庫、出庫、結(jié)算等）、施工建造（組織建造等）、外部物流（生產(chǎn)進(jìn)度安排等）、和服務(wù)（維修等），每家企業(yè)在不同活動的優(yōu)勢決定了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。施工企業(yè)價值鏈中輔助活動包括采購（物資采購、設(shè)備采購等）、技術(shù)開發(fā)（施工工藝、技術(shù)方案等）、人力資源管理（選用育留汰等）和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財(cái)務(wù)、會計(jì)、法律等）。施工企業(yè)價值鏈之活動是構(gòu)筑企業(yè)競爭優(yōu)勢的基石，但價值鏈并不是一些獨(dú)立活動的集合，而是相互依存的活動構(gòu)成的一個系統(tǒng)；價值活動是由價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系連結(jié)起來的。

二、認(rèn)識施工企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)（CBM）

施工企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)分三層：戰(zhàn)略規(guī)劃層、管理控制層和執(zhí)行操作層。組件有若干業(yè)務(wù)板塊組成。

三、打造高執(zhí)行力組織是企業(yè)管理的目標(biāo)

（一）透明的力量

l 知情權(quán)大于控制權(quán)

l 透明不僅是一種狀態(tài)，更是一種能力

（二）能干的力量

l 一流人才做標(biāo)準(zhǔn)，一般人才做標(biāo)準(zhǔn)

l 一人吃過虧，企業(yè)長經(jīng)驗(yàn)；一人能做好，企業(yè)都能干

l 學(xué)習(xí)的組織，持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)

（三）聽話的力量

l 人管人、制度管人、系統(tǒng)管人、文化管人

l 高效的組織：價值觀統(tǒng)一、管控理念統(tǒng)一、目標(biāo)統(tǒng)一、做事模式統(tǒng)一、工具統(tǒng)一等

四、清晰施工企業(yè)的管控模式

所謂的管控模式是指集團(tuán)對下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略。

施工企業(yè)有三種基本類型：財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營型。

運(yùn)營型和財(cái)務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。

（一）財(cái)務(wù)管控型：有頭腦，沒有手腳

集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作；下屬企業(yè)每年會定有各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。

總部主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。

一個新的發(fā)展趨勢是，成熟的財(cái)務(wù)型管控模式往往不再是單一的坐等分紅的消極運(yùn)作，而傾向于采取主動的措施影響下屬企業(yè)的經(jīng)營方向和活動。

（二）戰(zhàn)略管控型：上有頭腦，下也有頭腦

集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。

總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行

為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。

（三）運(yùn)營型：上是頭腦，下是手腳

總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。

為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。

在操作管控的模式下，集團(tuán)中各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高，必須擁有相似的業(yè)務(wù)性質(zhì)，這樣集團(tuán)總部才可能有足夠的資源、經(jīng)驗(yàn)和技能進(jìn)行嚴(yán)格的過程控制。為了保證集團(tuán)總部能夠正確進(jìn)行決策，能夠應(yīng)付解決各種常規(guī)和突發(fā)的問題，總部所需要的職能人員的人數(shù)會很多，總部規(guī)模也會相當(dāng)龐大。

五、明確項(xiàng)目管理目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)四通

對于施工企業(yè)項(xiàng)目管理而言，需要四通：項(xiàng)目生命期前后打通、每條業(yè)務(wù)線前后要打通、業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間要打通和組織上下要打通。

（一）施工項(xiàng)目生命期前后打通

施工項(xiàng)目全生命周期包括投標(biāo)、方案準(zhǔn)備、建造和運(yùn)維等四個階段。投標(biāo)階段包括信息搜集、信息管理、信息跟蹤、投標(biāo)決策、招標(biāo)分析、標(biāo)書制作、開標(biāo)答疑、合約談判等活動。方案準(zhǔn)備階段主要包括施工組織設(shè)計(jì)、施工現(xiàn)場準(zhǔn)備、資源準(zhǔn)備等。建造階段即工程的實(shí)體的施工過程，涉及進(jìn)度、物資、收入、成本、安全、質(zhì)量、溝通、風(fēng)險、資金、技術(shù)、分包、勞務(wù)等等管理活動。運(yùn)維階段主要包括維修、客服等活動。這四個階段的前后打通主要指信息的打通，也就是投標(biāo)階段的信息能夠順暢的流轉(zhuǎn)到方案準(zhǔn)備階段，進(jìn)而順暢的流轉(zhuǎn)到下一個階段，直至運(yùn)維階段；這種信息前后共享和打通，有利于減少溝通成本，提高工作效率和效益。

（二）每條業(yè)務(wù)線前后要打通

項(xiàng)目管理即流程管理，施工企業(yè)的項(xiàng)目管理是由多條流程——業(yè)務(wù)線組成的，如收入管理、成本管理、物資管理、勞務(wù)管理等等，每條業(yè)務(wù)線開展又都遵循著PDCA的管理思想。每條業(yè)務(wù)線前后打通即打通了計(jì)劃、實(shí)施、查詢和復(fù)核的全過程，信息在每條業(yè)務(wù)線上順暢流轉(zhuǎn)。每條業(yè)務(wù)線前后打通的價值體現(xiàn)在有效地管控和持續(xù)提升兩方面，有效的管控即前面的計(jì)劃要能夠影響到后面的實(shí)施，持續(xù)提升指后面的實(shí)施結(jié)果和積累又能夠支撐下一次計(jì)劃的科學(xué)制定。

（三）業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間要打通

項(xiàng)目的每條業(yè)務(wù)線都不是孤立存在的，業(yè)務(wù)線之間是相互聯(lián)系的，項(xiàng)目管理就是由這些錯綜復(fù)雜相互聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程組成的，這些聯(lián)系包括業(yè)務(wù)聯(lián)系和數(shù)據(jù)信息聯(lián)系。業(yè)務(wù)聯(lián)系如生產(chǎn)進(jìn)度管理與質(zhì)量管理、安全管理密不可分。數(shù)據(jù)聯(lián)系如物資計(jì)劃離不開收入管理之預(yù)算收入材料分析數(shù)據(jù)等。打通業(yè)務(wù)線之間的聯(lián)系通道，減少業(yè)務(wù)交圈障礙，提高部門間的協(xié)作效率，進(jìn)而打造高執(zhí)行力組織。

（四）組織上下要打通

中小施工企業(yè)組織上下一般分為兩層（公司、項(xiàng)目部），大中型施工企業(yè)組織上下分為三層（公司、分公司、項(xiàng)目部）或更多層，無論多少層，只要有層存在就意味著存在公司上下的管控和溝通，而上下信息流通不及時、不通暢導(dǎo)致的結(jié)果就可表現(xiàn)為企業(yè)執(zhí)行力不足和對市場反應(yīng)不靈敏等問題；正是為了提高執(zhí)行力和及時接收一線的信息，需要打通上下的信息傳遞通道。

六、選擇施工企業(yè)自己的項(xiàng)目管理模式

目前普遍的項(xiàng)目管控模式有兩種：法人管項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)理管項(xiàng)目。

（一）法人管項(xiàng)目（項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制）

我國的建筑行業(yè)的一項(xiàng)基本要求就是公司法人必須是工程項(xiàng)目的市場主體、核算主體、法律主體，三個主體必須是一致的，市場主體決定法人要對資質(zhì)、經(jīng)營、投標(biāo)等負(fù)責(zé)；核算主體決定法人要對項(xiàng)目的成本、財(cái)務(wù)、資金等負(fù)責(zé)；法律主體決定法人要對項(xiàng)目的履約、安全、納稅等負(fù)責(zé)。這種三位一體的定位，決定了法人必須要管項(xiàng)目。

法人管項(xiàng)目要求必須在法人層面進(jìn)行項(xiàng)目選擇、項(xiàng)目資源配置、建立業(yè)務(wù)流程，目的是確保項(xiàng)目管理符合公司戰(zhàn)略、建立公司范圍內(nèi)統(tǒng)一的項(xiàng)目管理過程和流程、建立支持服務(wù)平臺、進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)理部的組織設(shè)計(jì)并明確與公司的管理界面，以及實(shí)行分級授權(quán)并優(yōu)化各級責(zé)任體系。

法人對項(xiàng)目經(jīng)理部充分授權(quán)后，圍繞項(xiàng)目合同目標(biāo)和簽約主體對項(xiàng)目經(jīng)理的工作提出要求，并以責(zé)任書的形式將項(xiàng)目組織及實(shí)施的責(zé)任交由項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)，這就是項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制。

（二）項(xiàng)目經(jīng)理管項(xiàng)目（項(xiàng)目經(jīng)理承包制、項(xiàng)目法人制、掛靠項(xiàng)目等）

項(xiàng)目經(jīng)理承包責(zé)任制是企業(yè)內(nèi)部全額風(fēng)險的承包人，與本單位有合法的人事或者勞動合同、工資、以及社會保險關(guān)系的人員，通過內(nèi)部承包合同，把資質(zhì)、資金和項(xiàng)目等各項(xiàng)資源進(jìn)行有機(jī)整合，強(qiáng)化質(zhì)量管理和安全管理，是一種行之有效的組織管理模式，也是當(dāng)下很多企業(yè)盛行的一種PM管控模式。

追根溯源，發(fā)現(xiàn)《關(guān)于改革國營施工企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的若干規(guī)定》（1987年）還有明確的規(guī)定…施工企業(yè)內(nèi)部可以根據(jù)承包工程的不同情況，按照所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)適當(dāng)分離的原則，實(shí)行多層次、多形式的內(nèi)部承包經(jīng)營責(zé)任制，以調(diào)動基層施工單位的積極性。項(xiàng)目經(jīng)理承包制的產(chǎn)生、發(fā)展是建筑在行業(yè)內(nèi)大鍋飯盛行、職責(zé)不明、效率低下、市場缺乏競爭力、員工生產(chǎn)積極性低迷中脫穎而出的一種符合先進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的組織模式。從它產(chǎn)生第一天起就充滿了生機(jī)和活力，因?yàn)樗�代表著施工企業(yè)改革的方向，故受到廣大建筑施工企業(yè)的青睞和首肯。為什么項(xiàng)目經(jīng)理承包責(zé)任制能頑強(qiáng)地存在和有效用，首先建筑施工企業(yè)并不是高科技含量較高的單位，其次施工人員中農(nóng)民工比較多，準(zhǔn)入門檻相對比較低，加之這幾年基本建設(shè)任務(wù)重，施工企業(yè)在內(nèi)部以合同的形式約定承包的方式，明確工程工期、質(zhì)量、安全、工程應(yīng)收款等、通過具體量化指標(biāo)，達(dá)到效能考核。實(shí)踐證明，這種管理組織形式符合基本建設(shè)實(shí)際狀況，著名學(xué)者黑格爾有一句名言“凡是現(xiàn)實(shí)的都是合理的，凡是現(xiàn)存都要滅亡的”，可見以項(xiàng)目經(jīng)理承包的方式進(jìn)行運(yùn)作并無不妥之處。當(dāng)然這里面也有挑戰(zhàn)，如項(xiàng)目經(jīng)理定位為項(xiàng)目第一責(zé)任人的法律問題、項(xiàng)目經(jīng)理是否擁有經(jīng)營權(quán)的問題、項(xiàng)目利益與企業(yè)法人利益矛盾問題等等。