一提到全面預(yù)算管理，人們通常認(rèn)為它是財(cái)務(wù)管理的一種手段，僅僅與財(cái)務(wù)人員有關(guān)。實(shí)際上，全面預(yù)算管理不僅僅是一種管理工具，更是一種管理模式，它與公司的每一個(gè)人息息相關(guān)，貫穿于業(yè)務(wù)的方方面面，滲透在戰(zhàn)略管理體系的全過程。

雖然從形式上看預(yù)算的結(jié)果表現(xiàn)為一系列的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來源于經(jīng)營的各個(gè)角度，來源于每個(gè)部門、每個(gè)人。

從考核指標(biāo)體系的四個(gè)層面和各個(gè)層面的因果關(guān)系可以清楚的看到：財(cái)務(wù)結(jié)果（預(yù)算執(zhí)行結(jié)果）是操作水平的集中體現(xiàn)，通過預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)的差異分析，發(fā)現(xiàn)客戶戰(zhàn)略、產(chǎn)品定位、推廣策略、操作流程、組織架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等許多層面的問題并有針對(duì)性地及時(shí)調(diào)整，進(jìn)而提高預(yù)算執(zhí)行的水平，最終達(dá)成目標(biāo)。

以開發(fā)公司為例，從預(yù)算編制的角度說說全面預(yù)算管理的“全員參與”。

銷售預(yù)算

銷售收入＝項(xiàng)目A銷售面積×項(xiàng)目A銷售均價(jià)+項(xiàng)目B銷售面積×項(xiàng)目B銷售均價(jià)+……+項(xiàng)目N銷售面積×項(xiàng)目N銷售均價(jià)

多少項(xiàng)目和面積可以進(jìn)入銷售預(yù)算，取決于公司對(duì)于項(xiàng)目開發(fā)整體安排的決策，這些決策與公司的項(xiàng)目儲(chǔ)備、對(duì)未來市場的預(yù)期、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及定位等密切相關(guān)；

項(xiàng)目的預(yù)期售價(jià)與目標(biāo)客戶的選擇、產(chǎn)品定位、成本構(gòu)成、對(duì)利潤率水平的要求等密切相關(guān)；

項(xiàng)目預(yù)期何時(shí)貢獻(xiàn)銷售額、貢獻(xiàn)多少銷售額，取決于對(duì)前期手續(xù)、工程進(jìn)度和銷售推廣工作的計(jì)劃和判斷；

以上可以看出：銷售預(yù)算不僅僅是銷售部的事，在很多方面與研發(fā)、開發(fā)、工程、預(yù)算等部門的工作存在很大的關(guān)聯(lián)。

成本預(yù)算

單方土地成本的高低不但取決于土地獲取的成本，也取決于項(xiàng)目的容積率；

建安成本的高低不但取決于建筑形式、建筑結(jié)構(gòu)，也取決于外立面形式和裝修配套標(biāo)準(zhǔn)；

環(huán)境成本的高低不但取決于產(chǎn)品定位，也取決于方案設(shè)計(jì)和選材；

資金成本的高低不但取決于資金獲取的方式，更取決于銷售的速度和資金平衡的時(shí)間；

以上可以看出：成本預(yù)算不僅僅是預(yù)算部的事，與研發(fā)、銷售、財(cái)務(wù)等部門的工作存在很大的關(guān)聯(lián)。

費(fèi)用預(yù)算

 銷售費(fèi)用預(yù)算與項(xiàng)目的多少、項(xiàng)目的特點(diǎn)、推廣手段有很大關(guān)系；

工資及福利是管理費(fèi)用中的重要組成部分，與人力資源工作的崗位設(shè)置、人員配備、薪酬政策密切相關(guān)；

折舊費(fèi)用的高低取決于存量固定資產(chǎn)的規(guī)模和新增購置計(jì)劃；

日常費(fèi)用是基于業(yè)務(wù)規(guī)模、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)前提下的判斷。

以上可以看出，除銷售費(fèi)用外，管理費(fèi)用預(yù)算和每個(gè)人都有關(guān)系。

資金預(yù)算

資金缺口的大小、資金缺口發(fā)生的時(shí)間決定了資金預(yù)算，而資金缺口的大小、資金缺口發(fā)生的時(shí)間取決于銷售回款、土地及工程付款、費(fèi)用支出的總體安排。

由此可見，資金預(yù)算不僅僅是財(cái)務(wù)部的事。

全程動(dòng)態(tài)監(jiān)控和調(diào)整

從預(yù)算執(zhí)行、調(diào)整的角度說說全面預(yù)算管理的“全程動(dòng)態(tài)監(jiān)控和調(diào)整”。

如果說預(yù)算調(diào)整是以月度為單位的話，那么預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控應(yīng)該是每天的、預(yù)算執(zhí)行的反饋至少應(yīng)該是以周為單位并與業(yè)務(wù)例會(huì)同步的。以便根據(jù)銷售預(yù)算的執(zhí)行情況及時(shí)發(fā)現(xiàn)營銷策略、產(chǎn)品定位等方面的問題并及時(shí)調(diào)整。同時(shí)，在月度內(nèi)預(yù)算目標(biāo)不調(diào)整的前提下，如果根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的情況判斷銷售預(yù)算不可能如期完成，在月度內(nèi)必須及時(shí)調(diào)整相關(guān)的付款和融資等方面的預(yù)算，以保證公司的資金平衡。

由于每個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)周期都是跨年度的、新項(xiàng)目的開發(fā)是陸續(xù)而非集中的，同時(shí)新項(xiàng)目的開發(fā)計(jì)劃與現(xiàn)有項(xiàng)目的執(zhí)行情況是密切相關(guān)的。因此，以一年為區(qū)間的滾動(dòng)預(yù)算是十分必要的。滾動(dòng)預(yù)算可以使來年的戰(zhàn)略目標(biāo)更準(zhǔn)確、開發(fā)節(jié)奏安排更合理、前期準(zhǔn)備工作更從容。

可以說，通過全面預(yù)算管理這種管理模式，使考核指標(biāo)體系與每個(gè)人每天的工作相聯(lián)系，可以將全員聚焦于公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行，真正使戰(zhàn)略成為每個(gè)人每一天的工作；同時(shí)根據(jù)執(zhí)行的結(jié)果不斷對(duì)戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行調(diào)整直至修正戰(zhàn)略，使戰(zhàn)略成為持續(xù)的過程。