1.1全面預(yù)算管理的基本概念。全面預(yù)算管理主要是指通過預(yù)算對(duì)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、資金活動(dòng)以及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行統(tǒng)一科學(xué)調(diào)配與管理，以便有效組織和協(xié)調(diào)國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。它主要包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算(也叫業(yè)務(wù)預(yù)算)、投融資預(yù)算(也叫專項(xiàng)預(yù)算)和財(cái)務(wù)預(yù)算三大內(nèi)容。這是一項(xiàng)管理和控制全員、全過程、全方位的綜合活動(dòng)，國(guó)有企業(yè)可以根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)，通過預(yù)算來反映一定期間的資源配置狀況，并借此組織協(xié)調(diào)相關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。1.2國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性。全面預(yù)算管理不僅優(yōu)化了國(guó)有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理方式，而且促進(jìn)了國(guó)民經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展，也有利于國(guó)有企業(yè)在復(fù)雜多變的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中拉響風(fēng)險(xiǎn)警示，提高運(yùn)營(yíng)的效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。1.2.1促進(jìn)提高管理水平，增加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。全面的預(yù)算管理包括國(guó)有企業(yè)的各個(gè)方面，特別是要讓所有員工參與其中，這有助于增強(qiáng)員工的管理意識(shí)，進(jìn)一步提高內(nèi)部管理的水平，在國(guó)有企業(yè)中實(shí)施全面預(yù)算管理不但可以監(jiān)督整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理流程，還可以在前、中、后完全控制整個(gè)預(yù)算流程，增加企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。1.2.2有利于資源的優(yōu)化和利用率的提高。全面預(yù)算管理的編制是為了使國(guó)有企業(yè)的所有部門都能夠提出對(duì)資源和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的需求并組合，確保資源利用效率，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，更直觀地選擇國(guó)有企業(yè)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和最佳的解決方案，實(shí)現(xiàn)包容性預(yù)算和成本節(jié)約、資源的有效利用。

全面預(yù)算管理在國(guó)有企業(yè)管理中的作用日益明顯，起著非常重要的作用。然而，在目前的工作中盲點(diǎn)和誤區(qū)仍然存在，對(duì)整體的預(yù)算缺乏科學(xué)和統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)使得這項(xiàng)工作效率普遍偏低，達(dá)不到預(yù)期效果。具體表現(xiàn)在以下幾方面：2.1對(duì)全面預(yù)算管理理念的認(rèn)識(shí)模糊。一些國(guó)有企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的概念知之甚少且認(rèn)識(shí)模糊，大多數(shù)員工不了解全面預(yù)算管理工作的內(nèi)容、范圍和重要性，參與的積極性也不高，編制預(yù)算的精細(xì)化程度大大降低，未能涵蓋整個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。2.2全面預(yù)算管理的制度和組織體系不完善。一些國(guó)有企業(yè)尚未在預(yù)算管理組織體系中明確設(shè)立預(yù)算管理和預(yù)算編制委員會(huì)以及預(yù)算責(zé)任單位。預(yù)算組織體系不是很嚴(yán)謹(jǐn)，而且在目前的工作中，雖然現(xiàn)有的預(yù)算組織有一定的分工，但沒有明確各組織部門的預(yù)算管理工作內(nèi)容，職能責(zé)任和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算管理不系統(tǒng)，預(yù)算管理效率低下。2.3全面預(yù)算的編制流于形式。一些國(guó)有企業(yè)在全面預(yù)算編制時(shí)流于形式，未能重視預(yù)算的管理職能，僅突出了財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)；預(yù)算編制方法單一，只按照固定預(yù)算法來實(shí)施且將編制的重點(diǎn)僅放在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上，甚至認(rèn)為預(yù)算僅是財(cái)務(wù)部的工作，其他部門只負(fù)責(zé)提供數(shù)據(jù)，由此導(dǎo)致編制的預(yù)算僅顯示出來的是數(shù)字和表格，并不包括企業(yè)管理的其他方面；未能把預(yù)算管理納入國(guó)有企業(yè)大局中去思考去定位，也沒有把財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展戰(zhàn)略看成一個(gè)整體去理解去把握。2.4全面預(yù)算的執(zhí)行力度較弱。預(yù)算管理最關(guān)鍵的一步就是預(yù)算執(zhí)行，一些國(guó)有企業(yè)在實(shí)踐中會(huì)存在預(yù)算和管控之間相脫節(jié)，導(dǎo)致管控不力、績(jī)效的分析不到位、過程的監(jiān)督不嚴(yán)格、反饋的數(shù)據(jù)不及時(shí)、預(yù)算的調(diào)整不嚴(yán)格等。經(jīng)全面預(yù)算委員會(huì)審批通過后的預(yù)算應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，當(dāng)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部或外部因素發(fā)生變化時(shí)，應(yīng)適當(dāng)修正預(yù)算，如果無法及時(shí)糾正，預(yù)算很容易偏離現(xiàn)狀，使預(yù)算效果受限。若僅關(guān)注預(yù)算的編制，但忽視預(yù)算管理的實(shí)施和落實(shí)情況，各部門缺乏有效溝通和協(xié)調(diào)，這將導(dǎo)致預(yù)算編制嚴(yán)重缺乏工作實(shí)效性并難以順利實(shí)施。由于預(yù)算執(zhí)行不力，最終將導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。2.5全面預(yù)算管理的控制監(jiān)督與考核機(jī)制有待改進(jìn)。預(yù)算控制是一個(gè)完整的過程和控制系統(tǒng)，但是一些國(guó)有企業(yè)在控制過程中無法將預(yù)算執(zhí)行與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合，導(dǎo)致控制效率低下、實(shí)時(shí)監(jiān)控不到位、預(yù)算分析滯后、全面預(yù)算管理形同虛設(shè)，控制系統(tǒng)的缺陷極大地影響了全面預(yù)算結(jié)果的準(zhǔn)確性，使其無法最大限度地發(fā)揮其有效性。而健全的考核評(píng)估機(jī)制是全面預(yù)算管理順利實(shí)施的重要保障，但是，一些國(guó)有企業(yè)只采用年終一次性考核的方法，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過程中的問題無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)、分析和改進(jìn)；或者即使是對(duì)全面預(yù)算目標(biāo)的完成情況進(jìn)行評(píng)估考核，卻忽視了對(duì)全面預(yù)算組織工作的評(píng)估考核，也無助于優(yōu)化預(yù)算管理體系和提高管理水平；或是在制定考核指標(biāo)時(shí)，通常更注重財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽視了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，利潤(rùn)的分配也不合理，部門之間的責(zé)任也不明確，這樣就無法實(shí)施有序的管理，預(yù)算目標(biāo)缺少對(duì)比，也會(huì)導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)預(yù)算考核無法有效實(shí)施。

要真正實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的有效性，提高全面預(yù)算管理的質(zhì)量，需要從以下幾個(gè)方面加以改進(jìn)：3.1提高并完善全面預(yù)算管理理念的認(rèn)識(shí)。形成國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理文化，把企業(yè)價(jià)值管理與企業(yè)戰(zhàn)略和全面預(yù)算管理相融合，讓全體員工都認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略及其實(shí)施路徑，認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要工具，并通過企業(yè)文化規(guī)范員工行為，促進(jìn)全員參與全面預(yù)算管理，企業(yè)高管應(yīng)該重視并充當(dāng)?shù)谝回?zé)任人推進(jìn)全面預(yù)算管理工作，使企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、職能部門和業(yè)務(wù)部門都能夠重視并推進(jìn)全面預(yù)算管理工作，使年初的預(yù)算目標(biāo)更合理，預(yù)算編制數(shù)據(jù)更準(zhǔn)確，預(yù)算執(zhí)行更有效。3.2建立并健全預(yù)算管理制度和組織體系。國(guó)有企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，增派專業(yè)相關(guān)預(yù)算人員，以確保預(yù)算管理組織系統(tǒng)的有效運(yùn)行，使預(yù)算管理真正發(fā)揮作用，確保預(yù)算管理達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。一是建立健全預(yù)算管理組織的體系，建立完善的預(yù)算決策、管理和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部全面預(yù)算管理的組織力和領(lǐng)導(dǎo)力。一些日常的工作，需通過預(yù)算管理辦公室，主要來負(fù)責(zé)日常的預(yù)算管理工作，制定年度的發(fā)展、經(jīng)營(yíng)和計(jì)劃，以及相關(guān)的各項(xiàng)制度，以確保整體預(yù)算管理工作的有效開展。二是加強(qiáng)各職能部門間的合作，讓全體員工都參與到全面預(yù)算編制和管理體系的建設(shè)中來。糾正全面預(yù)算管理系統(tǒng)建設(shè)中出現(xiàn)的相關(guān)問題，加強(qiáng)各職能部門間的交流與溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，互相配合，共同建立全面的預(yù)算管理體系，以實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，切實(shí)地提高整體經(jīng)濟(jì)效益。3.3改進(jìn)全面預(yù)算的編制與設(shè)計(jì)�？刂坪蛨�(zhí)行是全面預(yù)算的一個(gè)重難點(diǎn)，如果國(guó)有企業(yè)正處在改進(jìn)全面預(yù)算管理的階段，則應(yīng)采取循序漸進(jìn)的方法，建立成本報(bào)銷系統(tǒng)，控制管理和銷售費(fèi)用的支出預(yù)算，實(shí)時(shí)分析和監(jiān)控具體費(fèi)用支出的數(shù)據(jù)；如果國(guó)有企業(yè)處在比較穩(wěn)定的運(yùn)行的階段，就應(yīng)該借助一下財(cái)務(wù)服務(wù)共享系統(tǒng)，通過全面預(yù)算的分析，報(bào)銷的管理和報(bào)告來控制整個(gè)預(yù)算流程。3.4提升全面預(yù)算的執(zhí)行力。國(guó)有企業(yè)應(yīng)按月實(shí)時(shí)跟蹤關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況，以提高預(yù)算的執(zhí)行力。首先，我們必須遵循“無預(yù)算不開支，有預(yù)算不超支”原則，使全面預(yù)算管理工作涵蓋生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和建設(shè)等各個(gè)方面，全面預(yù)算管理將所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都納入進(jìn)來，形成一個(gè)整體的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃方案，經(jīng)批復(fù)后的預(yù)算，就應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行。其次，在大數(shù)據(jù)時(shí)代，國(guó)有企業(yè)應(yīng)該建立信息化的全面預(yù)算系統(tǒng)，把信息化手段作為支撐點(diǎn)，把相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)建立在每個(gè)業(yè)務(wù)流程的主要節(jié)點(diǎn)上，全過程的參與監(jiān)督和控制，促進(jìn)數(shù)字化的預(yù)算管理，并實(shí)現(xiàn)智能轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)有效提升預(yù)算水平。最后，建立完整的預(yù)算管理分析平臺(tái)，建立預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控系統(tǒng)，結(jié)合“當(dāng)期預(yù)算控制”和“累進(jìn)預(yù)算控制”，以實(shí)現(xiàn)預(yù)算的目標(biāo)。3.5加強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算管理的監(jiān)督與考核。全面預(yù)算管理的實(shí)質(zhì)是考核與激勵(lì)，科學(xué)合理的對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行考核、分析和評(píng)價(jià)，并使用相應(yīng)的獎(jiǎng)懲激勵(lì)措施，以確保全面預(yù)算管理的有效實(shí)施。一是國(guó)有企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全預(yù)算管理相關(guān)考核指標(biāo)，綜合財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)，為不同部門的預(yù)算工作制定與其相適應(yīng)的目標(biāo)，以及統(tǒng)一的年度考核標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)不同部門與其自身的業(yè)務(wù)管理相整合。制定有針對(duì)性的預(yù)算管理計(jì)劃，并擴(kuò)大到不同生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的財(cái)務(wù)預(yù)算，對(duì)不同業(yè)務(wù)責(zé)任主體實(shí)施差異化考核，確保通過層層傳遞，責(zé)任最終分解落實(shí)到基層，對(duì)預(yù)算管理的任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，將考評(píng)結(jié)果與績(jī)效工資相掛鉤，提高員工的積極性。二是建立差異化的獎(jiǎng)勵(lì)與約束機(jī)制，積極引導(dǎo)各部門爭(zhēng)創(chuàng)一流。對(duì)于多部門共同合作實(shí)現(xiàn)的預(yù)算目標(biāo)，應(yīng)明確并科學(xué)合理的分配相對(duì)應(yīng)的考評(píng)指標(biāo)及目標(biāo)，以促進(jìn)國(guó)有企業(yè)各部門間的協(xié)調(diào)與合作，減少相關(guān)沖突與矛盾，確保實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)。