EPC總承包模式是什么？

“EPC”是“設(shè)計、采購、施工”的三個英文單詞第一個英文字母的縮寫（Engineering、Procurement、Construction）。EPC總承包模式是指建設(shè)單位作為業(yè)主將建設(shè)工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設(shè)工程的設(shè)計、采購、施工，并對所承包的建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負(fù)責(zé)，最終向建設(shè)單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設(shè)工程承包模式。EPC總承包模式是當(dāng)前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是在當(dāng)前國內(nèi)建筑市場中被我國政府和我國現(xiàn)行《建筑法》積極倡導(dǎo)、推廣的一種承包模式。這種承包模式已經(jīng)開始在包括房地產(chǎn)開發(fā)、大型市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等在內(nèi)的國內(nèi)建筑市場中被采用。

一、EPC總承包模式的基本優(yōu)勢和特征較傳統(tǒng)承包模式而言，EPC總承包模式具有以下三個方面基本優(yōu)勢：

       (一)強(qiáng)調(diào)和充分發(fā)揮設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用。對設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用的強(qiáng)調(diào)和發(fā)揮，有利于工程項目建設(shè)整體方案的不斷優(yōu)化。

       (二)有效克服設(shè)計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現(xiàn)建設(shè)項目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量控制符合建設(shè)工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。

       (三)建設(shè)工程質(zhì)量責(zé)任主體明確，有利于追究工程質(zhì)量責(zé)任和確定工程質(zhì)量責(zé)任的承擔(dān)人。

       基于EPC總承包模式較傳統(tǒng)的建設(shè)工程承包模式所具有的前述基本優(yōu)勢，其基本特征可以總結(jié)為：

       (一)在EPC總承包模式下，發(fā)包人(業(yè)主)不應(yīng)該過于嚴(yán)格地控制總承包人，而應(yīng)該給總承包人在建設(shè)工程項目建設(shè)中較大的工作自由。譬如，發(fā)包人(業(yè)主)不應(yīng)該審核大部分的施工圖紙、不應(yīng)該檢查每一個施工工序。發(fā)包人(業(yè)主)需要做的是了解工程進(jìn)度、了解工程質(zhì)量是否達(dá)到合同要求，建設(shè)結(jié)果是否能夠最終滿足合同規(guī)定的建設(shè)工程的功能標(biāo)準(zhǔn)。

        (二)發(fā)包人(業(yè)主)對EPC總承包項目的管理一般采取兩種方式：即過程控制模式和事后監(jiān)督模式。

          (1)、所謂過程控制模式是指，發(fā)包人(業(yè)主)聘請監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包商“設(shè)計、采購、施工”的各個環(huán)節(jié)，并簽發(fā)支付證書。發(fā)包人(業(yè)主)通過監(jiān)理工程師各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督，介入對項目實施過程的管理。FIDIC編制的《生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計—施工合同條件(1999年第一版)》即是采用該種模式。

           (2)、所謂事后監(jiān)督模式是指，發(fā)包人(業(yè)主)一般不介入對項目實施過程的管理，但在竣工驗收環(huán)節(jié)較為嚴(yán)格，通過嚴(yán)格的竣工驗收對項目實施總過程進(jìn)行事后監(jiān)督。FIDIC編制的《設(shè)計、采購、施工合同條件(1999年第一版)》即是采用該種模式。

         (三)EPC總承包項目的總承包人對建設(shè)工程的“設(shè)計、采購、施工”整個過程負(fù)總責(zé)、對建設(shè)工程的質(zhì)量及建設(shè)工程的所有專業(yè)分包人履約行為負(fù)總責(zé)。也即，總承包人是EPC總承包項目的第一責(zé)任人。

二、EPC總承包模式在實踐中的幾種合同結(jié)構(gòu)形式在EPC總承包模式下，總承包商對整個建設(shè)項目負(fù)責(zé)，但卻并不意味著總承包商須親自完成整個建設(shè)工程項目。除法律明確規(guī)定應(yīng)當(dāng)由總承包商必須完成的工作外，其余工作總承包商則可以采取專業(yè)分包的方式進(jìn)行。在實踐中，總承包商往往會根據(jù)其豐富的項目管理經(jīng)驗、根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，將設(shè)備采購(制造)、施工及安裝等工作采用分包的形式分包給專業(yè)分包商。所以，在EPC總承包模式下，其合同結(jié)構(gòu)形式通常表現(xiàn)為以下幾種形式：

        (一)交鑰匙總承包;

        (二)設(shè)計—采購總承包(E-P);

        (三)采購—施工總承包(P-C);

        (四)設(shè)計—施工總承包(D-B);

        (五)建設(shè)—轉(zhuǎn)讓(BT)等相關(guān)模式。

        最為常見的是第(一)、(四)、(五)這三種形式。交鑰匙總承包，是指設(shè)計、采購、施工總承包，總承包商最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。該種模式是典型的EPC總承包模式。設(shè)計、施工總承包，是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。在該種模式下，建設(shè)工程涉及的建筑材料、建筑設(shè)備等采購工作，由發(fā)包人(業(yè)主)來完成。建設(shè)、轉(zhuǎn)讓總承包，是指有投融資能力的工程總承包商受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘查、設(shè)計、采購、施工、試運行實現(xiàn)全過程總承包;同時工程總承包商自行承擔(dān)工程的全部投資，在工程竣工驗收合格并交付使用后，業(yè)主向工程總承包商支付總承包價。

三、EPC總承包模式在我國推廣的法律及政策、規(guī)章依據(jù)法律依據(jù)：

        為加強(qiáng)與國際慣例接軌，克服傳統(tǒng)的“設(shè)計-采購-施工”相分離承包模式，進(jìn)一步推進(jìn)項目總承包制，我國現(xiàn)行《建筑法》在第二十四條規(guī)定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位;但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位。” 《建筑法》的這一規(guī)定，在法律層面為EPC項目總承包模式在我國建筑市場的推行，提供了具體法律依據(jù)。政策、規(guī)章依據(jù)：為進(jìn)一步貫徹《建筑法》第二十四條的相關(guān)規(guī)定，2003年2月13日，建設(shè)部頒布了[2003]30號《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，在該規(guī)章中，建設(shè)部明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。

四、EPC承包模式中實施階段的工程造價控制EPC承包模式中，工程造價的合理確定與有效控制十分重要。在項目實施階段，總承包單位應(yīng)派駐有經(jīng)驗的造價工程師到施工現(xiàn)場進(jìn)行費用控制，根據(jù)初步設(shè)計概算對各專業(yè)進(jìn)行分解，制訂各部分控制目標(biāo)。施工圖設(shè)計與初步設(shè)計在一些材料設(shè)備的選用上可能還有些出入，造價工程師都應(yīng)該及早發(fā)現(xiàn)解決.通過設(shè)計修改把造價控制在概算范圍內(nèi)。具體措施包括：

       1 通過招標(biāo)投標(biāo)確定施工單位項目招標(biāo)投標(biāo)制度是總承包單位控制工程造價的有效手段，通過招標(biāo)投標(biāo)可以提高項目的經(jīng)濟(jì)效益，保證建設(shè)工程的質(zhì)量，縮短建設(shè)投資的回報周期，總承包單位可以充分利用招標(biāo)投標(biāo)這一有效手段進(jìn)行工程造價控制。

       2 通過有效的合同管理控制造價施工合同是施工階段造價控制的依據(jù)。采用合同評審制度，可使總承包單位各個部門明確責(zé)任簽訂嚴(yán)密的施工承包合同，可合理地將總承包風(fēng)險轉(zhuǎn)移，同時在施工中加強(qiáng)合同管理，才能保證合同造價的合理性、合法性，減少履行合同中甲、乙雙方的糾紛，維護(hù)合同雙方利益，有效地控制工程造價。菲迪克(FIDIC)合同條款具有一定的科學(xué)性、合理性、公平性，是合同管理和控制造價的有利武器，可供借鑒參考。

         3.嚴(yán)格控制設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證由于設(shè)計圖紙的遺漏和現(xiàn)場情況的千變?nèi)f化.設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證是不可避免的。目前許多施工單位都采取低報價高索賠的策略，通過設(shè)計變更將“不利”變?yōu)?ldquo;有利”�？偝邪鼏挝煌ㄟ^嚴(yán)格設(shè)計變更簽證審批程序，加強(qiáng)對設(shè)計變更工程量及內(nèi)容的審核監(jiān)督，改變過去先施工后結(jié)算的程序，由造價工程師先確認(rèn)變更價格后再施工，這樣才能在施工過程中對合同價的變化做到心中有數(shù)。在施工過程中.造價工程師應(yīng)深入現(xiàn)場對照圖紙察看施工情況，了解收集工程有關(guān)情況，及時掌握施工動態(tài)，不斷調(diào)整控制目標(biāo)，為最終的工程總結(jié)算提供依據(jù).做好必要的準(zhǔn)備工作。如果是業(yè)主原因造成的設(shè)計變更.還應(yīng)該及時向業(yè)主提出索賠。由于設(shè)備、材料費在整個項目造價中所占的比重很大，搞好采購工作對降低整個工程項目的造價有重要作用。材料設(shè)備采購控制是EPC項目成敗的重要因素之一。不僅要對貨物本身的價格進(jìn)行選擇.還要綜合分析一系列與價格有關(guān)的其它方面問題例如，根據(jù)市場價格浮動的趨勢和 r程項目施工計劃，選擇合適的進(jìn)貨時間和批量;根據(jù)周轉(zhuǎn)資金的有效利用和匯率、利率等情況，選擇合理的付款方式和付款貨幣;根據(jù)對供貨廠商的資金和信譽(yù)的調(diào)查，選擇可靠的供貨廠商�？傊�，要千方百計化解風(fēng)險. 減少損失，增加效益，以降低整個工程項目的造價4 EPC項目竣工階段的造價控制項目完工后，總承包單位及時編制竣工決算.報業(yè)主批準(zhǔn)。同時在審核分包結(jié)算時，堅持按合同辦事，對丁程預(yù)算外的費用嚴(yán)格控制.對于未按圖紙要求完成的工作量及未按規(guī)定執(zhí)行的施工簽證一律核減費用;凡合同條款明確包含的費用，屬于風(fēng)險費包含的費用，未按合同條款履行的違約等一律核減費用，嚴(yán)格把好審核關(guān)收集、積累工程造價資料為下一次投標(biāo)報價做好準(zhǔn)備。每完成一個項目都要對該項目進(jìn)行分析比較，分析設(shè)計概算與施工圖預(yù)算在工程量上的差別

五、項目的整體資源規(guī)劃EPC項目的資源投入包括項目人力、設(shè)備、材料、機(jī)具、技術(shù)、資金等資源的投入，其中部分既有自有的內(nèi)部資源，也通過采購或其它方式從社會和市場中獲取的資源。在一定的時期內(nèi)，由于某些客觀因素的影響，能夠獲取的資源數(shù)量往往有限，這就存在一個如何合理對資源進(jìn)行規(guī)劃和利用這些有限資源的問題。如果資源安排不合理，就可能在工期內(nèi)的某些時段出現(xiàn)資源需求的“高峰”，而在另一時段出現(xiàn)資源需求的“低谷”。當(dāng)“高峰”與“低谷”相差很大時，如果某些時段內(nèi)資源需求量超出最大可供應(yīng)量，則會造成“供不應(yīng)求”，導(dǎo)致工期延誤。而當(dāng)出現(xiàn)資源需求“低谷”時，則可能造成資源的大量積壓，這種資源消耗的失衡，甚至極端時候的資源缺失，必然會影響項目目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，在項目的前期，應(yīng)根據(jù)項目的目標(biāo)要求，應(yīng)對為實現(xiàn)項目目標(biāo)所需求的資源類型和資源需求量進(jìn)行分析，同時對自有資源和社會資源進(jìn)行詳細(xì)全面的調(diào)查，編制項目的資源需求計劃。資源計劃應(yīng)服務(wù)于工作進(jìn)度計劃，什么時候需要何種資源是圍繞工作進(jìn)度計劃的需要而確定的。因此在制定資源計劃之前，必須要有科學(xué)的進(jìn)度計劃，而制定進(jìn)度計劃的依據(jù)是工作結(jié)構(gòu)分解，工作劃分得越細(xì)、越具體，所需資源種類和數(shù)量越容易估計。在制定了進(jìn)度計劃之后，我們就可以根據(jù)進(jìn)度計劃的要求配置資源。一般地說，項目的資源計劃包括了人力資源計劃、物料設(shè)備供應(yīng)計劃、資金計劃等。

六、項目后評價在項目竣工后，進(jìn)行項目后評價對以后類似項目的策劃與實施具有非常重要的意義，這一點往往容易被忽視。項目后評價一般在項目竣工以后項目運作階段和項目結(jié)束之間進(jìn)行。它的內(nèi)容包括項目竣工驗收、項目效益后評價和項目管理后評價。項目的竣工驗收和項目管理的后評價主要針對的是項目過程的評價，而項目效益后評價則主要是對應(yīng)于項目前期策劃而言的。通過對項目目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進(jìn)行的全面系統(tǒng)的分析和研究，總結(jié)正反兩方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，使項目的決策者、管理者和建設(shè)者都學(xué)習(xí)到更加科學(xué)合理的方法和策略，提高決策、管理和建設(shè)水平，為今后更好的改進(jìn)項目的管理服務(wù)�？梢钥吹�，項目后評價是全面提高項目決策和項目管理水平的必要和有效的手段。