目前，以工程項(xiàng)目管理為核心的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理體制已基本形成，工程單位普遍采用了項(xiàng)目法施工管理。但由于項(xiàng)目法施工管理在我國(guó)推行的時(shí)間畢竟還短，實(shí)施過(guò)程中遇到一些問(wèn)題，分析了我國(guó)項(xiàng)目法施工的發(fā)展現(xiàn)狀，針對(duì)項(xiàng)目法施工管理實(shí)施的問(wèn)題，提出一些解決建議。
1、我國(guó)項(xiàng)目法施工發(fā)展的現(xiàn)狀分析
在我國(guó)，項(xiàng)目法施工的提出最早要追溯到1984年我國(guó)項(xiàng)目法施工思想的產(chǎn)生。1984年，利用世界銀行貸款項(xiàng)目魯布革水電站在國(guó)內(nèi)第一次采用了國(guó)際招標(biāo)，中標(biāo)的日本建筑企業(yè)由于運(yùn)用了項(xiàng)目管理方法，從而縮短了工期，降低了造價(jià)，工程質(zhì)量?jī)?yōu)良，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。這給當(dāng)時(shí)我國(guó)的整個(gè)投資建設(shè)領(lǐng)域帶來(lái)了很大的沖擊，促進(jìn)了我國(guó)建筑行業(yè)項(xiàng)目法施工管理思想的產(chǎn)生。2000年1月1日開(kāi)始，我國(guó)正式實(shí)施全國(guó)人大通過(guò)的《招標(biāo)投標(biāo)法》。這個(gè)法律涉及項(xiàng)目管理的諸多方面，為我國(guó)項(xiàng)目管理的健康發(fā)展提供了法律保障。經(jīng)過(guò)15年來(lái)的發(fā)展，我國(guó)項(xiàng)目管理水平無(wú)論從理論上還是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)上都已取得重要進(jìn)展。但是，目前質(zhì)量事故，工期拖延，費(fèi)用超支等問(wèn)題仍然不少，特別是近些年來(lái)出現(xiàn)的多起重大工程質(zhì)量事故，不僅給國(guó)家和人民的生命財(cái)產(chǎn)造成了巨大的損失，同時(shí)也造成了不良的社會(huì)影響。這表明在項(xiàng)目管理這個(gè)領(lǐng)域我國(guó)與西方發(fā)達(dá)國(guó)家相比還有相當(dāng)差距，這些差距主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面。
(1)項(xiàng)目投資效益亟待提高。
盡管改革開(kāi)放以來(lái)我國(guó)的項(xiàng)目管理工作有了很大改進(jìn)，但拖延工期。概算超支。質(zhì)量低劣。效益低下甚至沒(méi)有效益的項(xiàng)目仍占一定比例。不少項(xiàng)目竣工投產(chǎn)之時(shí)，就是虧損之日。其原因：一是技術(shù)問(wèn)題。引進(jìn)的關(guān)鍵設(shè)備存在問(wèn)題，試車(chē)3年未達(dá)標(biāo);二是設(shè)計(jì)缺乏強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。項(xiàng)目整體設(shè)計(jì)由8個(gè)設(shè)計(jì)單位分頭設(shè)計(jì)，水平。質(zhì)量參差不齊;三是項(xiàng)目組織管理混亂。整個(gè)項(xiàng)目沒(méi)有建立嚴(yán)格的管理責(zé)任制，組織建設(shè)和試車(chē)管理采取公司和分廠各管一段的方式進(jìn)行，后期試車(chē)艱難曲折，施工中的具體問(wèn)題無(wú)人統(tǒng)一協(xié)調(diào)。加上利息和試車(chē)費(fèi)用總投資超過(guò)10億元的項(xiàng)目，經(jīng)過(guò)10年時(shí)間，終于建成一個(gè)廢物。
(2)法律制度不夠完善。
盡管我國(guó)已經(jīng)有了項(xiàng)目管理相關(guān)的法律。法規(guī)，但仍不夠完善和系統(tǒng)化，仍然沒(méi)有一個(gè)項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)和行業(yè)范圍的指導(dǎo)性實(shí)施準(zhǔn)則(如美國(guó)的C/SCSC)，同時(shí)，“有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)”的現(xiàn)象隨處可見(jiàn)，隨時(shí)可聞。例如有些工程沒(méi)有實(shí)行招投標(biāo)制，有些工程采用議標(biāo)或是假招標(biāo)，大搞“人情工程”。
(3)項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)人才匱乏，項(xiàng)目管理人員素質(zhì)普遍較低。
長(zhǎng)期以來(lái)，由于我國(guó)項(xiàng)目管理人才缺乏，項(xiàng)目管理水平低下，導(dǎo)致了在工程中資金、人力、質(zhì)量、進(jìn)度等方面的嚴(yán)重失控，最后不是無(wú)限度地追加投資，就是無(wú)條件地?fù)屭s工期，不可避免地影響到工程質(zhì)量，甚至造成像重慶彩虹橋坍塌。九江大堤潰決等嚴(yán)重事故。而且由于項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)人才缺位，給一些有權(quán)無(wú)才的人造成了中飽私囊的機(jī)會(huì)。另外，我國(guó)涉外項(xiàng)目的比例越來(lái)越高，而這些涉外項(xiàng)目通常都要求采用項(xiàng)目管理的國(guó)際模式，而這方面專(zhuān)業(yè)人員我國(guó)相當(dāng)缺乏。
2、我國(guó)項(xiàng)目法施工管理存在的問(wèn)題
(1)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)規(guī)范項(xiàng)目管理觀念滯后。
規(guī)范項(xiàng)目管理是施工企業(yè)提升整體管理水平。完成由粗放經(jīng)營(yíng)向集約經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。取得良好經(jīng)濟(jì)效益至關(guān)重要。然而，一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)此認(rèn)識(shí)不深，觀念滯后，習(xí)慣于按已經(jīng)熟悉的路子走下去。使得規(guī)范項(xiàng)目管理只是掛在口頭上，浮在表面上，很少在深層次的改革上下工夫。導(dǎo)致長(zhǎng)期以來(lái)，項(xiàng)目管理無(wú)序。項(xiàng)目經(jīng)理部各自為政，項(xiàng)目經(jīng)理只管產(chǎn)值，不管成本，短期行為十分嚴(yán)重。一個(gè)項(xiàng)目完成后，節(jié)余很少，有的項(xiàng)目甚至嚴(yán)重虧損，債臺(tái)高筑。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者則重生產(chǎn)，輕管理，擔(dān)心項(xiàng)目管的太嚴(yán)會(huì)影響產(chǎn)值的完成，結(jié)果項(xiàng)目管理只打雷不下雨。項(xiàng)目依然是富了和尚窮了廟，項(xiàng)目管理問(wèn)題越來(lái)越多。
(2)企業(yè)與項(xiàng)目之間定位錯(cuò)亂。
本來(lái)企業(yè)是以提高利潤(rùn)為中心，項(xiàng)目則應(yīng)以降低成本為中心。但是，目前有的項(xiàng)目經(jīng)理部卻成了以部門(mén)利益為中心。當(dāng)項(xiàng)目同企業(yè)利益主體發(fā)生矛盾時(shí)，項(xiàng)目總想多截留一些利潤(rùn)，想方設(shè)法變成微型企業(yè)，因而，成了企業(yè)中的“企業(yè)”。項(xiàng)目人員固化，借用成本轉(zhuǎn)移企業(yè)利潤(rùn)，本應(yīng)自負(fù)盈虧，實(shí)際上成了包贏不包虧;項(xiàng)目經(jīng)理部不是授權(quán)作業(yè)，為企業(yè)多創(chuàng)利潤(rùn)，而是分權(quán)管理，試圖與集團(tuán)中心爭(zhēng)權(quán);項(xiàng)目經(jīng)理部本應(yīng)承擔(dān)多創(chuàng)利潤(rùn)的責(zé)任，而不單是完成項(xiàng)目生產(chǎn)的責(zé)任，按現(xiàn)行管理模式，項(xiàng)目經(jīng)理部只注重完成了多少工程項(xiàng)目，或多少產(chǎn)值，而不注重創(chuàng)造利潤(rùn)的多少，于是任意擴(kuò)大開(kāi)支，將其打入成本。(3)企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的成本核算不合理，不科學(xué)。
項(xiàng)目的成本要求做到“量?jī)r(jià)分離、成本細(xì)分、對(duì)比控制、 審核正確”。然而目前企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的成本核算尚無(wú)規(guī)范科學(xué)的劃分依據(jù)和原則，對(duì)項(xiàng)目的成本核算常常是：預(yù)算定額一套成本(并不是市場(chǎng)和企業(yè)的實(shí)際成本);經(jīng)驗(yàn)估算當(dāng)成本(實(shí)際上真正要多少成本不知道)。顯然，這種成本核算既無(wú)原則，又不規(guī)范，既不合理，又不科學(xué)，項(xiàng)目的成本控制自然也就無(wú)法到位。
(4)項(xiàng)目管理的運(yùn)營(yíng)體系不完善。
目前大多數(shù)施工企業(yè)對(duì)項(xiàng)目管理還是習(xí)慣于采用項(xiàng)目承包制的辦法，(實(shí)際上恰是制約項(xiàng)目管理提高的問(wèn)題所在)，但是由于總承包管理體系還不健全，項(xiàng)目經(jīng)理部的專(zhuān)業(yè)承包如何適應(yīng)總承包要求的問(wèn)題尚未解決好，企業(yè)對(duì)項(xiàng)目管理仍難以控制，企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的支撐作用仍十分脆弱。雖然項(xiàng)目管理的前期策劃工作已開(kāi)始在進(jìn)行規(guī)范，但還缺乏全盤(pán)化的統(tǒng)籌和客觀性的預(yù)測(cè)，企業(yè)集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目的最終運(yùn)行結(jié)果心中無(wú)數(shù)。
(5)項(xiàng)目合同管理不規(guī)范。項(xiàng)目在合同管理上法律意識(shí)淡薄，項(xiàng)目管理人為的主觀隨意性較大，企業(yè)又沒(méi)有通過(guò)規(guī)范化的管理來(lái)保證合同管理的穩(wěn)定性�？茖W(xué)性和可靠性，當(dāng)項(xiàng)目發(fā)生違法分包和違約。索賠等問(wèn)題時(shí)，項(xiàng)目就很難得以解決，給項(xiàng)目和企業(yè)帶來(lái)不必要的損失。
3、項(xiàng)目法施工管理實(shí)施存在問(wèn)題的及解決方法
(1)正確處理企業(yè)與項(xiàng)目之間的定位關(guān)系。
企業(yè)整體與項(xiàng)目經(jīng)理部的功能是不同的。項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)該是成本中心，而企業(yè)則應(yīng)該是利潤(rùn)中心。項(xiàng)目經(jīng)理部本是由企業(yè)(總公司)授權(quán)承擔(dān)施工任務(wù)，并代表公司履行合同責(zé)任的一個(gè)部門(mén)。項(xiàng)目經(jīng)理要管理一個(gè)項(xiàng)目也就意味著項(xiàng)目經(jīng)理獲得了與之相應(yīng)的人。財(cái)、物等資源的支配權(quán)和施工中的決策權(quán)。按權(quán)限，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)該只對(duì)授權(quán)的具體工程項(xiàng)目生產(chǎn)的成本和費(fèi)用負(fù)責(zé)，它不應(yīng)有對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)和投資權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理部的利益目標(biāo)就是成本控制，而不是對(duì)外投資。而企業(yè)則不同，企業(yè)作為集團(tuán)公司的總部，其目標(biāo)是謀求最大化的利潤(rùn)。而利潤(rùn)是由收入和成本兩個(gè)因素決定的，所以，企業(yè)(總公司)既要對(duì)創(chuàng)收負(fù)責(zé)，又要對(duì)成本實(shí)行控制。企業(yè)只有對(duì)資金進(jìn)行高度的集權(quán)化管理，行使融資。投資的權(quán)利與責(zé)任，才能使企業(yè)最大限度地獲得理想利潤(rùn)。
(2)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行三個(gè)一次性的定位。
一次性授權(quán)管理：就是使項(xiàng)目經(jīng)理部成為生產(chǎn)指揮中心，同時(shí)又能及時(shí)解體;一次性臨時(shí)組織：項(xiàng)目經(jīng)理部是企業(yè)的臨時(shí)授權(quán)機(jī)構(gòu)，其人員的組合也應(yīng)是臨時(shí)的，從而改變?nèi)藛T固化配置，推動(dòng)企業(yè)人員向職業(yè)化發(fā)展;一次性成本中心：項(xiàng)目實(shí)行成本責(zé)任制，項(xiàng)目完工，成本中心的任務(wù)也就完成，不應(yīng)有延續(xù)的費(fèi)用開(kāi)支。
(3)規(guī)范項(xiàng)目管理模式，實(shí)行“六統(tǒng)一”
項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)基本統(tǒng)一，各機(jī)構(gòu)的職能定位應(yīng)基本一致;項(xiàng)目的定員標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一，不同規(guī)模的項(xiàng)目其定員不同，相同類(lèi)型的項(xiàng)目，定員應(yīng)大致相同;項(xiàng)目劃分成本的原則，依據(jù)要統(tǒng)一;項(xiàng)目的管理制度要基本統(tǒng)一;項(xiàng)目的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一;項(xiàng)目的考核內(nèi)容和獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一。
(4)對(duì)項(xiàng)目實(shí)行全方位控制。
①對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行嚴(yán)格控制。項(xiàng)目經(jīng)理部是成本中心，如何對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行有效的控制，是項(xiàng)目管理工作的重點(diǎn)。企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一規(guī)范項(xiàng)目成本的劃分標(biāo)準(zhǔn)，建立一套完整�？茖W(xué)的項(xiàng)目成本管理制度和辦法，通過(guò)項(xiàng)目成本責(zé)任制，將成本的控制責(zé)任到人。到崗，以達(dá)到成本管理的目的。湖南路橋集團(tuán)公司在項(xiàng)目成本控制方面，通過(guò)學(xué)習(xí)、試點(diǎn)、推廣、改進(jìn)、探索出了一套行之有效的管理辦法。項(xiàng)目經(jīng)理部建立后，根據(jù)其職能，建立一套從經(jīng)理、財(cái)務(wù)、材料、合同、技術(shù)等與成本控制有關(guān)的制度和辦法，再通過(guò)成本責(zé)任制，將成本控制責(zé)任到人。例如在材料的控制方面，從材料的采購(gòu)、驗(yàn)收、過(guò)磅、入庫(kù)、領(lǐng)料等都有一套嚴(yán)格的管理制度和辦法，同時(shí)采用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)實(shí)施管理，基本做到了對(duì)工程材料。貨物的量?jī)r(jià)分離。成本細(xì)化，步步相連，環(huán)環(huán)相扣。如一批物資入庫(kù)驗(yàn)收的是一個(gè)人，記錄的又是另一個(gè)人，同時(shí)使用計(jì)算機(jī)輸入，打印出詳細(xì)的清單：類(lèi)別、數(shù)量、時(shí)間等記錄。驗(yàn)收了多少數(shù)量的物資就必須記錄入庫(kù)了多少物資。管道的施工也一樣：我們從國(guó)外購(gòu)進(jìn)了大型先進(jìn)的管道焊接設(shè)備，在焊接前設(shè)備的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)就對(duì)工程所需使用焊材。補(bǔ)口套等進(jìn)行精確的計(jì)算，然后再按需要分配。使得材料管理科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、程序化。從而堵死了材料管理中浪費(fèi)大。漏洞多的毛病，從材料方面降低了項(xiàng)目施工的成本。在施工技術(shù)方面：我們鼓勵(lì)廣大技術(shù)人員大膽創(chuàng)新，新工藝。新技術(shù)的運(yùn)用也大大地縮短了施工工期，降低了施工成本，保證了施工質(zhì)量。幾乎是每一個(gè)項(xiàng)目都要誕生不少科技成果，有的科技成果還獲得了國(guó)家級(jí)、省級(jí)、市級(jí)的科技進(jìn)步獎(jiǎng)，還有的成果獲提了國(guó)家專(zhuān)利�？考夹g(shù)創(chuàng)新，科技進(jìn)步，我們企業(yè)不但取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益，而且也得到了長(zhǎng)足的發(fā)展。②對(duì)項(xiàng)目的工期、質(zhì)量、安全進(jìn)行指標(biāo)控制。現(xiàn)在，國(guó)家對(duì)工程建設(shè)的質(zhì)量。安全等技術(shù)指標(biāo)的要求是越來(lái)越高，越來(lái)越嚴(yán)。質(zhì)量是終身制，企業(yè)如果發(fā)生一起三級(jí)以上的安全事故，企業(yè)資質(zhì)就要作降級(jí)處理。因此，施工的安全。質(zhì)量管理工作越來(lái)越重要，不能忽視。企業(yè)對(duì)施工、安全、質(zhì)量管理人員必須實(shí)行持證上崗，并定期檢查管理到位情況，將施工安全。質(zhì)量隱患消除在萌芽狀態(tài)，以保證項(xiàng)目施工的順利進(jìn)行。
③項(xiàng)目消費(fèi)基金的控制。企業(yè)必須統(tǒng)一規(guī)范項(xiàng)目消費(fèi)基金的核定和報(bào)批程序，嚴(yán)控消費(fèi)基金的超支。要倡導(dǎo)反腐倡廉，勤儉節(jié)約的活動(dòng)，實(shí)行項(xiàng)目消費(fèi)基金公開(kāi)，節(jié)余有獎(jiǎng)制度，使項(xiàng)目消費(fèi)基金的開(kāi)支合理。
④對(duì)項(xiàng)目隨意墊資現(xiàn)象的控制。企業(yè)通過(guò)規(guī)范統(tǒng)一項(xiàng)目授權(quán)管理的內(nèi)容，權(quán)力和責(zé)任，通過(guò)控制為主的各種手段達(dá)到管理增效的目的。從而有效地遏制那些項(xiàng)目不顧經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和資金風(fēng)險(xiǎn)，亂接工程、亂墊資、亂擔(dān)保、亂承諾、亂賒帳的現(xiàn)象。
⑤加強(qiáng)項(xiàng)目履約的控制。對(duì)項(xiàng)目的合同管理也應(yīng)同企業(yè)的合同管理一樣，實(shí)行統(tǒng)一規(guī)范的管理，并制定一套行之有效的合同管理制度，同時(shí)不斷加強(qiáng)法律知識(shí)的學(xué)習(xí)，提高法律保護(hù)意識(shí)。企業(yè)應(yīng)定期(或不定期)檢查項(xiàng)目合同的履行情況，并指導(dǎo)合同的管理工作。為此應(yīng)及時(shí)收集。反饋?lái)?xiàng)目在合同執(zhí)行過(guò)程中的新情況。新問(wèn)題，以利改進(jìn)項(xiàng)目管理工作。
