一、產(chǎn)品經(jīng)理為什么要管理項目進度

大公司可能會有專門的項目經(jīng)理去進行項目進度的把控，初創(chuàng)型的小公司可能是CTO兼任，但是CTO可能在開發(fā)的過程中為了盡快上線砍需求，最后做出來的東西質(zhì)量堪憂。一個項目，有明確的開始和結(jié)束時間，有明確的質(zhì)量監(jiān)控和要求，有明確的投入和產(chǎn)出預(yù)算，這些是項目管理的核心。但也應(yīng)該是產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任——如果產(chǎn)品經(jīng)理不考慮時間，怎么能夠按時上線產(chǎn)品?如果他不關(guān)注質(zhì)量，怎么能夠推出受用戶歡迎的產(chǎn)品?如果他不考慮投入產(chǎn)出比(這個恰恰是很多技術(shù)出身的產(chǎn)品經(jīng)理最不以為然的——好東西要舍得投入)，就有可能浪費公司大量的人力、物力和時間。

二、產(chǎn)品經(jīng)理如何管理項目進度

1、拒絕業(yè)務(wù)頻繁的更改和插入需求

市場部門今天提出一個需求，過兩天感覺成本可能會有點高，需要改一下規(guī)則；老板今天冒出一個想法覺得這個不錯，需要做一下，明天又有一個新的idea要加上。這個時候你作為產(chǎn)品經(jīng)理就需要動之以情，曉之以理的說服業(yè)務(wù)部門。

你可以說：“1、你的一個小小的規(guī)則變動可能導(dǎo)致技術(shù)之前做的功夫全部白費，打擊士氣，喪失技術(shù)對你的信任，說不好還需要買個人身保險。2、如果這樣變化的話，可能會導(dǎo)致整個項目延期，無法及時上線，你看你是否能夠接受“。

對于老板插入的需求你可以說：“您提出的這個需求很好，很符合我們的實際，為了不拖延項目進度，可以在下一版本進行規(guī)劃“；

你還可以用數(shù)據(jù)來說服老板，暗示他提的這個需求和我們現(xiàn)在的實際情況不符。

總之一個原則就是產(chǎn)品項目進入開發(fā)階段以后就不要再頻繁變更和插入需求。

2、可以提前規(guī)劃一兩個版本

產(chǎn)品的迭代是有一條循環(huán)的流水線的：需求發(fā)掘-版本規(guī)劃-原型策劃-原型評審-UI 設(shè)計-開發(fā)-測試-發(fā)布。一般而言，為了效率最大化，我們都會爭取做到相鄰的兩次迭代之間能夠無縫對接。也就是流水線上每一個環(huán)節(jié)的人在完成了當前版本的工作后，就能立即執(zhí)行下一個版本的需求。

產(chǎn)品提前規(guī)劃有個好處就是當你覺得技術(shù)在當前版本開發(fā)有余量的情況下，可以將之后版本的需求拿到當前版本進行開發(fā)。

為什么不提前規(guī)劃5-6個版本。一般來說一個月迭代兩個版本已經(jīng)算快的了，提前規(guī)劃5-6個版本，就提前把3個月以后的事情規(guī)劃了，互聯(lián)網(wǎng)瞬息萬變，這樣規(guī)劃顯然是跟不上市場變化的。

3、明確每個版本迭代的目標

每個版本迭代都是有目標的，例如互聯(lián)網(wǎng)電商產(chǎn)品的目標可以分為：拉新、留存、轉(zhuǎn)化、銷售。所以你規(guī)劃的時候就要考慮你這個版本的主要目標是這四個當中的哪一個。

這樣做的好處就是在你項目時間不夠，需要做出取舍的時候，能夠輕易的做出取舍。例如：資本寒冬的時候，推廣成本居高不下，這個時候你下個版本的主要目標是留存，那么當你項目實現(xiàn)不了，需要砍需求的時候，你就可以把不相關(guān)的需求砍掉，確保你的項目順利上線。

4、MVP原則

最小化產(chǎn)品原則需要你在規(guī)劃版本的時候考慮產(chǎn)品功能的延展性，需不需要在一個版本里面把所有的功能都做完，可不可以分幾個版本迭代來實現(xiàn)。例如你規(guī)劃一個金融社區(qū)，前期是不是可以只做用戶單點評論功能，在以后的版本再做用戶和用戶之間的互動。

最小化產(chǎn)品原則不僅可以快速驗證市場，同時也能更好的控制項目的開發(fā)周期。

5、產(chǎn)品經(jīng)理不要頻繁變更需求

很多時候產(chǎn)品經(jīng)理在規(guī)劃產(chǎn)品的時候異常情況沒有考慮清楚，很多情況沒有沒有考慮到，導(dǎo)致在技術(shù)人員在開發(fā)的時候需要不斷的找產(chǎn)品經(jīng)理確認，無形中增加了溝通成本，延長了開發(fā)周期，尤其在溝通不順暢的情況下。

這就要求產(chǎn)品經(jīng)理不要急著出文檔去開發(fā)，一定要深思熟慮，考慮周全。

這樣做有兩個好處：

1、增加在開發(fā)人員心目中的威信，更利于在工作當中的溝通

2、開發(fā)過程中你會很輕松，不會有開發(fā)人員不斷地找您確認需求，有利于項目的快速進行。

6、制定明確的項目管理計劃

制定明確的項目開發(fā)管理計劃。

第一、需要明確目標。項目什么時間封包、什么時間上線要有一個一致的目標。

第二：制定詳細計劃。有了明確的目標以后就需要制定開發(fā)計劃。產(chǎn)品出需求需要多久、設(shè)計需要多久、開發(fā)需要多久、測試需要多久，出一個時間節(jié)點。

這樣做有三個好處：

1、這樣會給各個部門一個壓力。

2、同時當你老板問你項目進度的時候你也有地方可查詢。

3、你自己對項目進度也有一個大概的了解。

甘特圖進度計劃

7、對開發(fā)成本有所了解

上面提到產(chǎn)品經(jīng)理要制定項目管理計劃。如果產(chǎn)品經(jīng)理對開發(fā)成本不了解的話很容易被開發(fā)忽悠，導(dǎo)致開發(fā)的周期過長。同時對技術(shù)的了解，有利于和程序員進行溝通，減少開發(fā)過程中的溝通成本。同時對技術(shù)的了解，有利于在產(chǎn)品規(guī)劃的時候了解技術(shù)的實現(xiàn)成本，做到規(guī)劃的時候有的放矢。

對開發(fā)技術(shù)的了解當然越精細越好，如果達不到專家程度，至少也要達到半骨灰級的程度。

8、項目進度的Review

項目進度計劃做好以后，把項目分配給每個人，但是你不能保證每個人都能在時間點之前完成任務(wù)。產(chǎn)品經(jīng)理可以每天舉行幾分鐘的站立會議，了解一下項目的進度，是否會有延期。如果延期，原因是什么？如果是不可抗因素，則重新評估開發(fā)的進度計劃；如果是可抗的因素，則要求在后續(xù)想辦法趕上原計劃的進度。

團隊協(xié)作視圖

如果不實行每天的站立會議，可以分為兩次review。第一次review主要看進度是否跟的上，如果跟不上是及時調(diào)整還是需要加把勁追趕。第二次review主要是是評估那些問題可以暫時擱淺，那些問題必須解決。

在和他們溝通進度，尤其在他們沒有完成的時候不要訓(xùn)斥他們?yōu)槭裁礇]有按進度完成，要幫助他們解決問題，給他們梳理一個愿景，描繪一個美好的目標。別人尊重你，你就是PM。別人不搭理你，你就只是一個P。

9、敏捷開發(fā)的PRD文檔

我這里所說的敏捷開發(fā)的PRD文檔是指原型+標注形式的文檔。說實話，你寫的冗長的word文檔不僅耽誤你自己的時間，開發(fā)也不一定會看，即使看了，也不方便。開發(fā)一般直接照著產(chǎn)品原型來開發(fā)，這個時候就需要你有一個敏捷開發(fā)的PRD文檔。敏捷開發(fā)的PRD文檔包含版本迭代歷史、功能list、異常情況的說明、全局結(jié)構(gòu)圖和重要的流程圖、第一次出現(xiàn)的名詞解釋，這些不能少，否則你的PRD不是一個完整的文檔。

10、良好的溝通

項目成員包含設(shè)計、開發(fā)、測試人員。你需要和這些人良好的溝通，和設(shè)計人員溝通你要有感性思維，有審美能力。和開發(fā)人員溝通，你需要有技術(shù)的邏輯思維、測試人員一般比較嚴禁，和測試人員溝通你需要有嚴禁縝密的思維。

和他們溝通項目進度的時候，如果你讓成員不必為他所說的話負責(zé)任，你就能得到負責(zé)任的回答。如果把自己和工程師當成上下游的關(guān)系，把工程師對工期的估計當作對自己的承諾。“30天才能給你。”“不行，我15天就要。”這不是溝通，這是對立面的談判。道已錯，追求術(shù)有什么用？

真正有效的辦法，是讓彼此間的溝通，永遠不會成為日后扯皮時的證據(jù)。這樣才有利于拿到最真實的信息，方便作為正確的判斷。

11、使用團隊協(xié)作工具

工欲善其事，必先利其器。良好的團隊協(xié)作工具能夠減少團隊成員之間的溝通成本。比如說通過統(tǒng)一溝通渠道從而節(jié)省時間、避免重復(fù)溝通，自動同步信息等等。市場上的團隊協(xié)作工具不少，找一個適合自己團隊目前狀況的，團隊成員大多數(shù)都用過的。因為項目協(xié)作工具大同小異，基本上可以滿足你的團隊協(xié)作需求,比如國內(nèi)比較好的工具 Teambition、進度貓。

12、有變化及時溝通

項目在做的過程中難免會出現(xiàn)變化的地方，變化不可怕，可怕的是變化之后其他成員不知道。你試想你更改一個需求，技術(shù)不知道，技術(shù)還是按照之前的需求進行開發(fā)，等快開發(fā)完成以后，技術(shù)知道需求變了，會不會有殺人的沖動？

其次能當面溝通就別打電話，當打電話就別發(fā)郵件，一切以溝通高效為主。

人少的時候，同步變化其實不是什么困難的事情，但人多的時候就有難度了。雖然很多協(xié)作工具都有文檔更新通知，或者文檔本身就有修改記錄。但即便如此，也會有很多人忽略這些變動。在同步變化上，除了確保文檔及時修改、告知相關(guān)設(shè)計師、工程師和測試人員以外，我還會單獨召集各平臺的 leader 進行簡單的站立會議，提醒其確認變更是否已安排執(zhí)行，同時也相當于交接了監(jiān)管的責(zé)任。

總結(jié)：上面就是個人在實踐中管理項目進度的一些感悟，管理項目進度不是一朝一夕的事情，需要在項目中反復(fù)的實踐。