項(xiàng)目作為建筑企業(yè)的細(xì)胞，企業(yè)會(huì)將強(qiáng)化項(xiàng)目管控作為提升項(xiàng)目獲利能力的核心和重點(diǎn)。不過，據(jù)我的觀察，更多的企業(yè)偏離了項(xiàng)目管理的基本面和常識(shí)，本文嘗試探討一下建筑企業(yè)項(xiàng)目管理的提升之道。
沒有項(xiàng)目管理知識(shí)體系支撐的項(xiàng)目管理不是真正的項(xiàng)目管理
國際上主流的項(xiàng)目管理方法包括美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMI及其認(rèn)證PMP、英國內(nèi)閣辦公室項(xiàng)目管理產(chǎn)品及其認(rèn)證PRINCE2和瑞士國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)IPMA及其認(rèn)證IPMP。中國石油、中石化、聯(lián)想、華為等企業(yè)都要求員工考取PMP證件。
在建筑領(lǐng)域，缺乏對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理以及員工項(xiàng)目管理知識(shí)體系學(xué)習(xí)的要求，項(xiàng)目經(jīng)理的「武功」一般都是自己練成的。沒人研究項(xiàng)目管理，沒人學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理，卻整天喊「項(xiàng)目管理」，這是一些建筑企業(yè)的怪現(xiàn)狀。由于缺少項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)知識(shí)，整個(gè)項(xiàng)目陷入亂麻般的具體事務(wù)中，大家都在忙，忙著掩蓋事實(shí)的真相。
無論是PMP、PRINCE2還是IPMA，都是一套完整的管理體系，闡述了項(xiàng)目管理的基本原理和概念，并對(duì)項(xiàng)目管理所需的知識(shí)、技能和工具進(jìn)行了描述。
所以，我們沒必要、也不應(yīng)該摸著石頭過河；更不應(yīng)該將已經(jīng)識(shí)別的規(guī)律當(dāng)作天外來物。只有建立在科學(xué)項(xiàng)目管理知識(shí)體系上的項(xiàng)目管理才會(huì)行穩(wěn)致遠(yuǎn)。
沒有模式設(shè)計(jì)的項(xiàng)目管理不是真正的項(xiàng)目管理
目前項(xiàng)目管理中的致命錯(cuò)誤是缺乏戰(zhàn)略思維。一葉障目，不見泰山，我們總認(rèn)為項(xiàng)目管理的問題就出在項(xiàng)目上，所有的管理層級(jí)和職能部門都在向項(xiàng)目「發(fā)力」，越是管控結(jié)果反而越是糟糕。
其實(shí)，成功的項(xiàng)目管理是需要模式設(shè)計(jì)的。簡單點(diǎn)說，只要存在的層級(jí)或部門都要明確在項(xiàng)目管理中的作用和意義，是否與項(xiàng)目管理形成了高效簡潔的鏈條、是否為項(xiàng)目賦能而非設(shè)限；如果不能對(duì)有項(xiàng)目有幫助，就不要參與項(xiàng)目管理。
企業(yè)管理者一定要知道，現(xiàn)在的「項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制」，只不過是「項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)任制」罷了，項(xiàng)目經(jīng)理有責(zé)無權(quán)是一種常態(tài)。所以，項(xiàng)目管理應(yīng)是包括項(xiàng)目、總部以及項(xiàng)目干系人的綜合系統(tǒng)；合理的項(xiàng)目管理模式是，所有的部門或人員都聚焦于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)又能充分有效地調(diào)動(dòng)企業(yè)的資源。
法人管項(xiàng)目是一種重要的項(xiàng)目管理模式，但很多企業(yè)在執(zhí)行過程中變形走樣了，將法人變成權(quán)力機(jī)關(guān)、審批機(jī)關(guān)，這是與法人管項(xiàng)目背道而馳的，注定是一種失敗的模式。
只關(guān)注成本的項(xiàng)目管理不是真正的項(xiàng)目管理
為提高項(xiàng)目的獲利能力，成本管理變成了項(xiàng)目管理中的頭等大事，但如果僅將成本管理作為項(xiàng)目管理的核心，必定會(huì)將項(xiàng)目帶入萬劫不復(fù)的深淵。
針對(duì)成本管理，企業(yè)管理者應(yīng)了解幾個(gè)基本的常識(shí)：一是成本不是無限壓縮的，只有合理成本，沒有最低成本；二是低水平并不會(huì)形成高利潤。
很多企業(yè)只會(huì)做「減法」，甚至通過惡意降低相關(guān)供應(yīng)商的價(jià)格形成項(xiàng)目成本降低的假象，這不是企業(yè)自身的降本能力，必然會(huì)受到市場的懲罰。
成本管理不是為了降低成本的絕對(duì)值，更多是通過關(guān)注成本的項(xiàng)目管理，形成企業(yè)低成本的競爭能力。在同質(zhì)化競爭激烈的今天，「低成本」本身并不是競爭優(yōu)勢，打造企業(yè)的「低成本競爭能力」才是優(yōu)勢。
形成項(xiàng)目低成本綜合實(shí)力的途徑有兩條：一是成本管控模式的設(shè)計(jì)，重點(diǎn)是價(jià)值鏈的打造；二是管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，包括BIM等技術(shù)的引入等。
比如，如何降低材料的采購成本？有效的方法是打造供應(yīng)鏈，而不是一味地討價(jià)還價(jià)。
撥開成本管理的迷霧，我們發(fā)現(xiàn)，成本的背后往往是包括互聯(lián)網(wǎng)、資本等在內(nèi)的商業(yè)模式的問題，并不是成本本身；實(shí)現(xiàn)成本降低和形成低成本綜合實(shí)力的往往不是成本管理部門，而是成本的規(guī)劃設(shè)計(jì)和全員的參與。
成本管理的目的是價(jià)值創(chuàng)造，要側(cè)重于打造符合企業(yè)和項(xiàng)目特點(diǎn)的成本系統(tǒng)和成本鏈條。只有讓成本管理回歸，才有更好地發(fā)揮其自身的作用和價(jià)值。
沒有工程總承包管理思維的項(xiàng)目管理不是真正的項(xiàng)目管理
說到項(xiàng)目管理，不能不說工程總承包項(xiàng)目管理。推行工程總承包是發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用，進(jìn)一步簡政放權(quán)的重要舉措。政府做政府的事，為市場發(fā)揮活力創(chuàng)造環(huán)境條件；市場做市場的事，不斷提升產(chǎn)品品質(zhì)。工程總承包模式是從項(xiàng)目（產(chǎn)品）全壽命周期、全要素生產(chǎn)率的角度來提高社會(huì)經(jīng)濟(jì)效率，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。做好工程總承包項(xiàng)目管理，需要具備三種思維。
一是統(tǒng)籌整合的思維。充分考慮全要素生產(chǎn)率的提高，注重效率改善、技術(shù)進(jìn)步和規(guī)模效應(yīng)，通過統(tǒng)籌實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)和標(biāo)準(zhǔn)化施工，通過整合實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工等各階段的無縫銜接，項(xiàng)目效益一定是在項(xiàng)目統(tǒng)籌規(guī)劃和整合過程中產(chǎn)生的。
二是一體化的思維。通過工程總承包項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工等各階段的深度融合，打造企業(yè)的價(jià)值鏈。
三是服務(wù)客戶的思維。工程總承包模式回歸了市場經(jīng)濟(jì)的基本面，強(qiáng)化了建筑的產(chǎn)品屬性，增強(qiáng)了企業(yè)的產(chǎn)品和客戶意識(shí)，企業(yè)提供的不僅是施工生產(chǎn)作業(yè)，而是一攬子綜合服務(wù)并提交客戶滿意的產(chǎn)品。要不斷關(guān)注客戶的需求和用戶體驗(yàn)，并將安全性、功能性、舒適性以及美觀性的客戶需求和個(gè)性化的用戶體驗(yàn)貫穿在施工建造的全過程。
不管你的項(xiàng)目采取的是什么項(xiàng)目組織實(shí)施方式，工程總承包的管理思維是必不可少的。
提升項(xiàng)目管理能力的途徑和方法有很多，老子《道德經(jīng)》說「萬物之始，大道至簡，衍化至繁」我們嘗試找出方法背后的不變的規(guī)則，我的理解是「學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)變」。學(xué)習(xí)是「知」的層面，轉(zhuǎn)變是「行」的層面，二者構(gòu)成了企業(yè)成長的雙螺旋DNA結(jié)構(gòu)。
「知者多喜于學(xué)而憚?dòng)谛�，行者常碌于為而訥于知；惟具使命者方能知行合一」愿我們的企業(yè)管理者，上善者，知行合一。
