項目管理過程中，難免會遇到各種各樣的困惑和瓶頸，項目經(jīng)理往往需要在一個臨時的、虛擬的團隊架構中，發(fā)揮自己的影響力，并達成項目的目標。下面的一些原則，希望能夠幫助諸位項目經(jīng)理從優(yōu)秀走向卓越。

01、把握好項目的五個階段

一般來說，項目管理分成啟動、計劃、實施、控制和收尾五個階段，每個階段都有一些要點值得項目經(jīng)理重點關注。做到知己知彼，能讓我們的管理工作更有章法。

1、啟動階段三件事兒：

第一，澄清項目目標，找準項目背后的問題所在；

第二，找準項目干系人，特別是潛在的支持者和反對者，團結一切可以團結的力量；

第三，風險評估，結合公司內外部的環(huán)境，做出風險預案。

2、計劃階段三件事兒：

第一，組建項目的核心小組，成員要能滿足項目對于經(jīng)驗、技能和資源的要求。

第二，完成任務分解，跟據(jù)“橫向到邊，縱向到底”的原則，使項目的顆粒度足夠分解到個人或小組可完成、可測量的程度。

第三，設置進度安排，為各項任務設定責任人、完成時間并匹配所需資源。特別提醒注意的是，項目經(jīng)理要有從公司外部整合資源（人及財物），以及適當“外包”項目工作的意識，要有超越公司邊界的全局意識。

3、實施階段三件事兒：

第一，帶好團隊，通過基于事和基于人的方式對團隊進行激勵；

第二，管理項目進度，通過會議、文檔及相關的項目管理工作，使項目有序推進；

第三，處理好溝通協(xié)作的問題，特別是跨部門、跨部門的溝通問題，爭取讓各方都能在協(xié)作中實現(xiàn)各自價值。這里我想特別提醒一下，協(xié)作的基礎是價值共享，項目經(jīng)理要爭取讓協(xié)作各方能夠獲得或物質、或榮譽、或情感上的回報，這樣的協(xié)作關系才持久。

4、控制階段三件事兒：

第一，識別計劃的偏離，判斷變化影響的是任務還是目標，因勢而變。第二，用好控制工作，包括費用表、人員負載量表等，使項目資源與項目進度相匹配。第三，設定并管理項目的里程碑，通過不斷實現(xiàn)“小”的勝利，來實現(xiàn)項目“大”的成功。

5、收尾階段三件事兒：

第一，總結匯報，通過有效的形式呈現(xiàn)項目成果，并做完整交付。

第二，項目復盤，要深入分析項目目標、項目里程碑與最終成果之間的差距，分析得失，固化經(jīng)驗。

第三，項目知識管理，不單單是資料留存，更重要的是知識流轉和應用。

當然，每個階段要做的工作遠不止三件兒。這里主要是為了方便大家理解和記憶，做了一些甄選。好的項目經(jīng)理，不需要死記硬背這些內容，因為這些要點已經(jīng)融入到了他的全盤工作計劃中。

02、清醒認識項目管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別

項目管理與傳統(tǒng)管理有很多相同之處，也有一些獨特的地方值得我們注意，著重提示三點：

1、要明確項目經(jīng)理的權利邊界

不同的公司，項目經(jīng)理的權利大小真的會有天壤之別。但多數(shù)情況下，項目經(jīng)理擁有的是“虛線”權利，即組織、協(xié)調的權利，并不能直接決定團隊成員的績效、薪資乃至升遷。在這樣的情況下，建議項目經(jīng)理一方面向公司爭取自己的權利資源，為自己的團隊激勵手段增添砝碼；另一方面，通過個人影響力、通過成果共享、榮譽共享等軟性因素來帶領團隊。

2、要注意項目管理中的“柔性”

通常來說，越是復雜的項目，成員的多樣性就越強。這就要求項目管理在帶團隊的時候，能因人而異地情境式領導。好的項目經(jīng)理，往往要能夠容忍一定的模糊性。

3、要注意與職級高于自己的團隊成員處理好工作關系

越來越多的企業(yè)推行P族和M族的職業(yè)發(fā)展雙通道，這就導致很有可能出現(xiàn)低層級的項目經(jīng)理帶領高層級的專業(yè)人才的現(xiàn)象。所謂術業(yè)有專攻，項目經(jīng)理要對自己有信心，用平等、平和的心態(tài)與團隊成員相處。

03、項目經(jīng)理的“蛻變”

稚嫩——善用項目管理工具（如流程、表單、協(xié)同辦公軟件等），但又不拘泥于工具。工欲善其事必先利其器，用好工具能讓項目工作事半功倍。項目經(jīng)理之于工具，要看到工具背后的價值和意義，讓工具作為管理的輔助，而不是為了顯示專業(yè)。

成熟——善于將工作模塊化分工，使合適的人做合適的工作，并讓項目成員有相對獨立的成就感。分工是管理技能的核心，很多項目經(jīng)理只是單純地將工作分下去，而不考慮人員匹配的問題，更不考慮成員個體感受的問題。員工成就感是現(xiàn)在80后、90后管理的一個核心點，項目經(jīng)理要通過合理分工（工作有銜接但又相對獨立）來在項目進行中為成員“設計”成就感。

卓越——能夠抓住工作主線的項目管理能力。做項目都知道有個概念叫“關鍵路徑”，其實從管理的角度就是抓主要矛盾，抓關鍵問題。多數(shù)情況下，項目經(jīng)理不需要做很多很細節(jié)的工作，但是他要能為團隊：爭取關鍵資源；在復雜決策前敢于拍板；能夠對重要風險有提前預警的能力。

這些能力的獲得，往往需要長時間的項目磨礪。職場中的每個人，如果不是項目經(jīng)理，那么就一定是一個或若干個項目的團隊成員。了解并掌握項目管理的核心要素，將有助于我們不斷提升職業(yè)化的工作能力，并不斷創(chuàng)造新的價值。

04、成功的項目管理必備七大秘訣

1、堅強的領導核心

作為一個項目部，項目經(jīng)理理所當然地居于管理的核心位置，他的組織、管理、溝通及協(xié)調能力，甚至人格魅力都是極為重要的。一個項目的成敗，可以說項目經(jīng)理起到了決定性作用，因為他是統(tǒng)領項目的最高決策者。一個具有全局眼光、高屋建瓴的領導者，能在千頭萬緒中抓住要害，關注重點，又能對下充分授權，抓大放小。

一個項目僅有強悍的項目經(jīng)理是不夠的，項目班子成員緊密團結在項目經(jīng)理周圍，方可確保令出一致、禁行令止、互為支持。項目班子既要講民主，大事一起商量，開誠布公，不獨斷，不專行；同時，也要講集中，在充分調查事實、協(xié)調各方意見的情況下，進行意見的統(tǒng)一。

所以說，組成一個堅強的項目管理班子，是成功的項目管理的關鍵要素。

2、成功的團隊建設

一個項目部管理人員多則上百人，少則數(shù)十人，共同組成一個項目管理團隊。項目管理部，實際上是一個臨時機構，它隨著項目的開工而成立，隨著項目的完工而解散，中間不斷有人抽調而走，也有補充進來，人際關系的變幻、工作內容的更迭時刻都在發(fā)生。

工程自身的特性注定了項目管理的艱苦、枯燥，再加之繁重的工作任務、巨大的精神壓力，情緒壓抑很普遍，由此項目的人性化管理就顯得非常重要。它需要營造一個快樂的工作氛圍，通過組織各類活動，比如旅游、球類比賽、演講比賽、文藝演出等，甚至不時的項目聚餐，以充分發(fā)揮特別是年青管理人員的才華，緩解緊張情緒，加強項目凝聚力，提升項目戰(zhàn)斗力。這些活動，做為項目領導班子，不但要大力提倡和支持，還應該盡可能地參加，其效果是很明顯的。

3、前瞻的管理策劃

“項目不是在結束時失敗，而是在開始時失敗”，由此說明項目管理策劃的重要性。

項目管理策劃應該在項目成立之初展開，一般包括管理目標、管理模式、組織架構、項目經(jīng)理授權、總進度計劃、現(xiàn)場管理人員流量、分包方案、物資采購方案、施工機械及監(jiān)測設備配置方案、辦公設備配置計劃、現(xiàn)場臨建方案、臨水臨電方案、總平面布置計劃、主要技術方案、現(xiàn)場作業(yè)人員流量、資金流量計劃及預算成本等十幾個方面。

項目管理策劃由項目部配合總部機構聯(lián)合編制，應切合實際，科學合理，具有可操作性。策劃經(jīng)內部審批后，進行項目全體管理人員交底，做到人人熟知，自覺執(zhí)行，貫徹落實。實施過程中，不斷對照檢查，及時糾偏，確保大方向不錯，大目標不偏。

4、嚴格的制度考核

1、包括對項目內部管理制度，比如各項例會制度、崗位責任制、人員考核制度及內部工作流程等；

2、包括工期、質量、安全、文明施工等方面的具體考核辦法，比如對工期，在確定各節(jié)點目標時，應與分包商簽訂目標責任狀，約定獎罰額度，嚴格進行過程和節(jié)點考核，并及時兌現(xiàn)；

3、還應建立專項總包和分包管理制度，明確總、分包管理職責，管理流程和管理要求等。

大多數(shù)企業(yè)都制定有各項項目管理制度，但不能原封照搬。每個項目都有其自身的特點，在制訂各項制度時應結合自身情況予以調整，甚至很多制度需重新或自創(chuàng)制定。

5、謹慎的分包選擇

一般的勞務公司沒有相應的管理機構，更談不上管理，也沒有相對固定的熟練工人，法律債務的執(zhí)行能力很差，遇到勞資糾紛或工傷糾紛就采取回避、躲藏或推諉的方式，將總承包商推到前面。

因此，大多數(shù)公司選擇長期合作的分包隊伍，但是這樣的隊伍是很有限的。隨著公司合同額的急劇增大，承接的項目越來越多，原有的分包遠遠滿足不了工程的需要，出現(xiàn)了分包亂拉工人、找臨時工的情況，對工程進度、質量等方面的管理造成不良影響。

為此，總承包商嘗試引進新的隊伍，尋求擴大分包選擇空間。但是，由于對新隊伍了解不深，加之這些隊伍良莠不齊，對比原有的隊伍反而感覺有較大差距，甚至有些隊伍中途撒手不干，直接導致總承包商不敢大膽使用，成為目前不少建筑企業(yè)遇到的兩難問題。

所以，這需要從公開招投標、履約保證金的交納、勞務來源的控制、實名制的推行、工人工資的發(fā)放等方面加強管理，以降低管理風險。

6、有力的技術保障

面對超大、復雜的結構，強有力的技術保障尤為重要。

比如：

1）國家大劇院整個網(wǎng)殼結構的預起拱控制，以確保網(wǎng)殼曲線、弧度等最終符合設計要求；

2）央視新址兩個巨大的懸臂鋼結構，如何進行預起拱及確保準確合龍的問題；

3）國家體育場大量不規(guī)則的異型鋼結構的加工制作和安裝問題；

4）昆明新機場七條巨型鋼彩帶彎扭構件的加工制作及安裝問題等。

所以，項目部必須配備足夠的技術管理人員，由一名經(jīng)驗豐富、堅毅干練的帶頭人負責，進行大量繁雜、細致的技術工作。還得做好零碎、繁瑣的事，比如圖紙、測量、試驗、資料及深化設計等，做為技術負責人必須時刻關注這些問題，安排合適、勝任的人員，并要有較強的預見性和計劃性，通過技術例會制度進行布置、落實及檢查，避免意外問題發(fā)生，以造成不良影響和不必要的損失。

7、有效的風險控制

1）對于合同風險，主要通過耐心、細致的合同談判工作盡量加以避免，對明顯不合理、不公平的條款需做大量的說服工作，對于每項條款都應仔細分析、推敲，避免合同重大誤解和陷阱。

2）對于工期風險，往往是因為投標時由業(yè)主規(guī)定且必須響應招標文件形成的。這些嚴重壓縮的工期，還經(jīng)常伴隨著巨額的延期處罰。面對這種情況，一方面需要強有力的施工組織，先強內功，確保工程順利推進；另一方面，利用不可抗力因素、工程款支付及非承包商自身原因，加強工期索賠。最為關鍵的是，利用工程進展順利的有利形勢，營造雙方融洽的氛圍，不失時機地簽訂工期補充協(xié)議，或重新確定業(yè)主認可的工期節(jié)點目標，以化解工期風險。

3）對于質量風險，有些業(yè)主不切實際地確定過高的質量目標，由于工程自身條件限制而難以達到，合同中卻約定了較大額度的獎罰。面對這樣的問題，應切實抓好工程質量，爭取本應可取得的質量獎項，避免因質量問題在結算時受到制約。同時，也要耐心向業(yè)主解釋，取得諒解，同意降低質量獲獎目標。

4）安全風險是一個較為嚴峻的問題，很多地區(qū)制定了專門針對建筑企業(yè)因死亡事故要求退出當?shù)亟ㄖ�市場或停止一定時間投標的規(guī)定，且當前對工人的傷亡賠償額與日俱增，一旦發(fā)生安全事故對于一個項目、一個企業(yè)可能都是致命的打擊。因此，加強安全防范、加大安全投入、杜絕死亡事故的發(fā)生是規(guī)避安全風險的當務之急。

5）成本風險是每個項目必須面對的切實問題，激烈的市場競爭，普遍的低價中標，不規(guī)范的業(yè)主行為，加劇了成本風險。針對成本風險，應逐項認真分析，采取切實可行的開源節(jié)流方法。對虧損項目，可從分包競標、材料公開招標方面低價選擇，嚴格控制成本支出。同時，運用設計變更或改變做法等方式，是避免虧損的有效途徑。

6）勞務風險也是一個不可忽視的問題。選擇一個實力雄厚、管理有序、講求信譽的勞務分包，可有效降低工期、質量及安全管理等帶來的風險。工人工資發(fā)放、工傷賠償糾紛等問題，已經(jīng)成為近年來社會、政府關注的焦點，必須引起高度重視，應在勞動合同簽訂、實名制落實、勞資發(fā)放監(jiān)控、工人上訪有效管理等方面加大管理力度，建立規(guī)則制度和預案，由專人負責日常管理，成立突發(fā)事件處理小組，才能較好地控制勞務風險。

總之，一個成功的項目管理，還有其他很多方面需要借鑒。項目管理是一項繁重、艱苦的工作，需要付出大量的心血、智慧和汗水，期盼通過廣大工程建設者的不懈努力，不斷總結，相互交流，將項目管理水平推向前進。