房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理經(jīng)歷了核算型、控制型、策劃型三個階段，傳統(tǒng)粗放的成本管控已經(jīng)向精細(xì)化轉(zhuǎn)變，而目標(biāo)成本管理的精細(xì)化程度直接決定了房企在成本管理上的優(yōu)劣。目前，多數(shù)房企均實(shí)施以目標(biāo)成本為管理主線的項(xiàng)目全過程成本動態(tài)管理，合理制訂目標(biāo)成本，確保項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，及時對各項(xiàng)目進(jìn)行動態(tài)成本分析，通過預(yù)警、強(qiáng)控等措施有效控制成本。在項(xiàng)目開發(fā)的不同階段，通過逐級分解，漸進(jìn)明細(xì)地制訂目標(biāo)成本，已經(jīng)成為項(xiàng)目成本精細(xì)化管理的主要手段。

目標(biāo)成本是房企根據(jù)項(xiàng)目定位和客戶價(jià)值的分析結(jié)論，以項(xiàng)目規(guī)劃和實(shí)施方案為依據(jù)，結(jié)合市場價(jià)格行情以及對未來風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)估，制定的管理后續(xù)設(shè)計(jì)、招采、項(xiàng)目管理、銷售等各作業(yè)過程成本支出的管理文件。目標(biāo)成本包括土地成本、前期工程費(fèi)、建筑及安裝工程費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)、開發(fā)間接費(fèi)、不可預(yù)見費(fèi)、營銷設(shè)施建造費(fèi)。根據(jù)開發(fā)項(xiàng)目所處的階段，目標(biāo)成本可分為拿地版、啟動版、施工圖版、交房版。目標(biāo)成本的編制是成本精細(xì)化管理的重要核心，且貫穿整個開發(fā)周期。

2.1土地獲取時的成本優(yōu)勢是項(xiàng)目的成功之本

拿地階段，土地價(jià)值的判斷是關(guān)鍵，應(yīng)從城市價(jià)值、區(qū)域規(guī)劃、周邊環(huán)境、市政配套、土地自身?xiàng)l件、競品樓盤交易情況、區(qū)域內(nèi)存貨分析等方面給目標(biāo)項(xiàng)目定位定檔，設(shè)置相應(yīng)檔次的成本限額，編制出“拿地版目標(biāo)成本”。此階段的目標(biāo)成本應(yīng)客觀反映目標(biāo)地塊實(shí)際情況。

2.2將項(xiàng)目全建面單方指標(biāo)作為限額標(biāo)準(zhǔn)

項(xiàng)目全建面單方指標(biāo)是指除土地成本外的前期費(fèi)用、主體建安工程費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)、開發(fā)間接費(fèi)、不可預(yù)計(jì)費(fèi)、營銷設(shè)施建造費(fèi)，這七大項(xiàng)之和除以項(xiàng)目的建筑面積得到的指標(biāo)。目前，企業(yè)根據(jù)拿地項(xiàng)目所處的城市位置及城市屬性，制訂了對應(yīng)的城市地圖，將地塊分為核心價(jià)值、高價(jià)值、中高價(jià)值、中價(jià)值、潛力價(jià)值等五大板塊；將城市按一線、準(zhǔn)一線、二線、三線、四線分成了五個檔次，并制訂了全建面單方的控制限額。對城市核心價(jià)值板塊的土地，可根據(jù)競品樓盤的對標(biāo)數(shù)據(jù)具體分析；對高價(jià)值板塊的土地，限額控制在4200元/m2～3800元/m2；對中高價(jià)值板塊的土地，限額控制在3800元/m2～3400元/m2；對中價(jià)值板塊的土地，限額控制在3400元/m2～3000元/m2；對潛力價(jià)值板塊的土地，限額控制在3000元/m2～2800元/m2。

獲取土地后，要精準(zhǔn)定位目標(biāo)客戶，挖掘項(xiàng)目開發(fā)的最大價(jià)值點(diǎn)，尋求符合客戶需求的產(chǎn)品。成本人員應(yīng)協(xié)同營銷、設(shè)計(jì)人員深度挖掘市場，判定項(xiàng)目的目標(biāo)購買人群，得出具體的戶配方案和產(chǎn)品的定位。此階段目標(biāo)成本精細(xì)化管理應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注并測算地下室單車位指標(biāo)、外立面配置、公區(qū)精裝及景觀投入標(biāo)準(zhǔn)、展示區(qū)成本投入、外立面體形系數(shù)、窗地比、墻地比等內(nèi)容。根據(jù)地塊屬性，通常需設(shè)計(jì)出3種不同方案及對應(yīng)測算作對比，最終選定一個落地方案。

1）方案設(shè)計(jì)階段需確定“啟動版目標(biāo)成本”，它是項(xiàng)目目標(biāo)成本的限額基準(zhǔn)，成本管理人員在此階段應(yīng)注意:①收集政策性收費(fèi)文件、壟斷行業(yè)指導(dǎo)價(jià)等；②與設(shè)計(jì)、營銷、工程共同確定項(xiàng)目建造標(biāo)準(zhǔn)；③與設(shè)計(jì)共同確定設(shè)計(jì)限額指標(biāo)、規(guī)劃面積；④對土方平衡、樁基方案、支護(hù)方案、地上可售比、贈送率、窗地比、墻地比、鋼筋含量、混凝土含量、地下室單車位面積、人防類型和人防比例、地下室頂板覆土厚度、建面單方、地上可售單方等進(jìn)行重點(diǎn)測算；⑤與拿地版目標(biāo)成本、歷史項(xiàng)目、競品項(xiàng)目進(jìn)行差異分析；⑥項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)管控措施；⑦測算單價(jià)和含量應(yīng)有理有據(jù)；⑧原則上目標(biāo)成本不允許超過拿地版成本。具體操作可以分為“四步走”:①對規(guī)劃指標(biāo)進(jìn)行復(fù)核，包含規(guī)劃指標(biāo)的調(diào)整，計(jì)算地上可售比、贈送率、窗地比、墻地比、車位配比、單車位面積；②對標(biāo)競品項(xiàng)目，明確項(xiàng)目的配置標(biāo)準(zhǔn)，確定出設(shè)計(jì)限額、建造標(biāo)準(zhǔn)、鋼筋含量及混凝土含量等；③專項(xiàng)方案重點(diǎn)把控，包含土方平衡方案、樁基方案、支護(hù)方案、車位方案、外立面標(biāo)準(zhǔn)、精裝標(biāo)準(zhǔn)、售樓部方案測算、紅線外費(fèi)用測算；④詳細(xì)了解當(dāng)?shù)匦姓�收費(fèi)情況和壟斷行業(yè)收費(fèi)情況，多方面數(shù)據(jù)對比后，夯實(shí)數(shù)據(jù)。2）啟動版目標(biāo)成本確定后，成本管理中心需對目標(biāo)成本進(jìn)行責(zé)任分解，將成本管控目標(biāo)分解至設(shè)計(jì)、營銷、開發(fā)報(bào)建、項(xiàng)目部等具體業(yè)務(wù)部門，形成各部門對項(xiàng)目的責(zé)任成本，并定期對其進(jìn)行考核。

1）項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)際施工階段，成本人員應(yīng)根據(jù)施工圖預(yù)算或總價(jià)包干招標(biāo)的總包合同來確定“施工圖版目標(biāo)成本”。施工圖版目標(biāo)成本原則上不應(yīng)高于啟動版目標(biāo)成本。成本人員與設(shè)計(jì)人員應(yīng)密切溝通，在設(shè)計(jì)方案落地之前，所有成本管控動作均需前置，項(xiàng)目實(shí)施中的成本限額及相關(guān)參數(shù)應(yīng)在設(shè)計(jì)方案前告知設(shè)計(jì)單位。設(shè)計(jì)初稿階段，成本人員應(yīng)根據(jù)每種方案測算出相關(guān)造價(jià)供公司決策。主體施工圖前，設(shè)計(jì)部門應(yīng)選擇設(shè)計(jì)優(yōu)化單位，對項(xiàng)目進(jìn)行結(jié)構(gòu)、基坑支護(hù)、土方平衡及地下室車位排布等優(yōu)化，使啟動階段的成本限額能落地、目標(biāo)成本不超標(biāo)。針對造價(jià)比例較高的工程，如門窗、外立面、公區(qū)精裝、景觀等，設(shè)計(jì)部門應(yīng)至少提供3種方案給成本測算部門，并作比選。招標(biāo)時成本控制人員編制的控制價(jià)不能高于目標(biāo)成本值，否則需再次優(yōu)化設(shè)計(jì)，直至其在目標(biāo)成本控制范圍內(nèi)。2）在項(xiàng)目施工過程中，需對目標(biāo)成本進(jìn)行月度動態(tài)成本回顧。動態(tài)成本是項(xiàng)目實(shí)施過程中各個階段體現(xiàn)的已發(fā)生和預(yù)期發(fā)生的成本之和，包含規(guī)劃余量。預(yù)期發(fā)生的成本需考慮項(xiàng)目可能存在的風(fēng)險(xiǎn)因素及實(shí)施過程中已發(fā)生、待發(fā)生但未進(jìn)行確認(rèn)的材料調(diào)差、變更等。動態(tài)成本應(yīng)每季度梳理一次，并提交季度動態(tài)成本報(bào)告，如梳理結(jié)果對項(xiàng)目經(jīng)營指標(biāo)形成明顯影響的，需進(jìn)行專項(xiàng)投模測算。3）為保證項(xiàng)目成本在可控范圍內(nèi)，若動態(tài)成本相對當(dāng)前目標(biāo)成本（不含土地費(fèi)用）差值比例<1%時，成本系統(tǒng)會自動預(yù)警，若動態(tài)成本超過目標(biāo)成本時，成本系統(tǒng)將會實(shí)行強(qiáng)控，即停止項(xiàng)目的合約規(guī)劃審批、合同簽訂及付款、合同預(yù)留金審批、三單辦理、結(jié)算辦理等。待調(diào)整完所有影響因素后才能正常辦理成本業(yè)務(wù)。

在項(xiàng)目最后一期交房前10d內(nèi)，成本人員應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況，夯實(shí)最后的成本、釋放所有的規(guī)劃余量，對目標(biāo)成本進(jìn)行最終修正。設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)梳理已發(fā)生及待發(fā)生的設(shè)計(jì)費(fèi)用；項(xiàng)目管理部梳理項(xiàng)目潛在風(fēng)險(xiǎn)及爭議事項(xiàng)；開發(fā)報(bào)建部梳理已發(fā)生及無合同開支的相關(guān)費(fèi)用；客關(guān)部梳理物業(yè)完善費(fèi)及維修類成本的相關(guān)費(fèi)用；成本管理中心根據(jù)各業(yè)務(wù)部門填報(bào)的內(nèi)容，梳理已發(fā)生及預(yù)估待發(fā)生成本，并預(yù)估相關(guān)后期風(fēng)險(xiǎn)后，形成最終的“交房版目標(biāo)成本”。

目標(biāo)成本精細(xì)化管理的前提是成本管理人員要跳出成本講成本，從運(yùn)營的角度去推動項(xiàng)目，引領(lǐng)、協(xié)調(diào)、配合各職能部門，將所有涉及建設(shè)項(xiàng)目成本的管控動作前置。目標(biāo)成本精細(xì)化管理要取得好成績，不僅僅是成本管控部門的事情，房企各部門自上而下都應(yīng)有強(qiáng)烈的目標(biāo)意識。從拿地初期到最后交房，房企各部門都應(yīng)將目標(biāo)成本意識貫穿始終，使項(xiàng)目最終的經(jīng)濟(jì)效益在最大程度上得到提升。