一、承包商合同管理體系的缺陷及其改進(jìn)
承包商的合同管理體系指的是，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)，以合同管理為龍頭，建立有效的合同管理組織體系，明確分工，各司其責(zé)，相互溝通，環(huán)環(huán)緊扣，使合同管理運(yùn)作效果達(dá)到最優(yōu)。在合同管理體系上，我們承包商有兩個(gè)明顯的缺陷：
一是企業(yè)合同履行主體分工不明確。主要表現(xiàn)在：把項(xiàng)目部或項(xiàng)目管理作為合同責(zé)任主體，企業(yè)法人遠(yuǎn)離合同管理，合同管理責(zé)任主體錯(cuò)位，造成企業(yè)法人對(duì)合同管理弱化。我們經(jīng)常可以看到，企業(yè)在對(duì)某項(xiàng)目投標(biāo)中標(biāo)簽訂合同后，與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任書，把合同直接授予項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目部，企業(yè)法人對(duì)合同履行情況就不再過問了。只要求項(xiàng)目經(jīng)理按經(jīng)營責(zé)任書返回企業(yè)利潤就行了。其后果是，項(xiàng)目經(jīng)理只對(duì)企業(yè)上交利潤的那一部分負(fù)責(zé)，能上交利潤的就是功臣，而對(duì)項(xiàng)目上帶來巨大虧損可以開脫責(zé)任一筆勾銷。這就是為什么我們很多在建工程項(xiàng)目大部分虧損的重要原因。
項(xiàng)目經(jīng)理能不能作為合同責(zé)任主體？顯然不能，原因有三個(gè)：其一項(xiàng)目經(jīng)理作為自然人不能承擔(dān)消極的或積極的合同履行的法律后果，合同法律履行的后果只能由企業(yè)法人來擔(dān)。其二項(xiàng)目一次性，項(xiàng)目部組織的暫時(shí)性，項(xiàng)目經(jīng)理的任期性，責(zé)任主體無法到位，因?yàn)楹贤�履行后果一般體現(xiàn)在工程竣工后。其三項(xiàng)目經(jīng)理承受能力有限，不可能對(duì)項(xiàng)目巨大虧損負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。
由此可見，合同履行主體的界定應(yīng)該是：(1) 企業(yè)法人是合同履行的責(zé)任主體。合同履行的最終責(zé)任要落實(shí)到企業(yè)法人身上，合同的最終權(quán)益也應(yīng)由企業(yè)法人來享有，只有這樣界定，企業(yè)法人對(duì)項(xiàng)目合同的監(jiān)管才能到位，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)盈不負(fù)虧的問題才會(huì)得到有力約束。（2）項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目部是合同履行的執(zhí)行主體。其主要職責(zé)是以合同管理為中心，強(qiáng)化全員合同意思，全面履行合同，認(rèn)真研究合同條件，全面收集合同履行過程中的原始依據(jù)，根據(jù)合同及時(shí)認(rèn)真地開展索賠，以維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益。
二是企業(yè)法人合同管理部門與項(xiàng)目部合同管理部門工作脫節(jié)。表現(xiàn)在企業(yè)合同管理部門缺乏對(duì)項(xiàng)目合同管理進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，項(xiàng)目部未能及時(shí)反饋合同履行中的信息，致使對(duì)企業(yè)合同履行中的關(guān)鍵問題缺乏企業(yè)合同專家的集體會(huì)診。造成項(xiàng)目合同管理出現(xiàn)漏洞無法彌補(bǔ)。對(duì)此，要求企業(yè)法人合同主管部門對(duì)工程項(xiàng)目合同應(yīng)分類建檔，跟蹤合同履行進(jìn)展，定期實(shí)行合同評(píng)審制度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正重大偏差，積極參與合同糾紛的解決。項(xiàng)目部合同管理部門，定期向企業(yè)提供項(xiàng)目合同履行的情況詳細(xì)書面報(bào)告，對(duì)合同中的疑難問題要主動(dòng)聘請(qǐng)企業(yè)合同專家及時(shí)處理。
二、合同履行存在的缺陷及改進(jìn)
國外承包商無論在魯布革工程，還是二灘和小浪底工程，都十分重視合同履行分析，他們對(duì)待合同“想讀圣經(jīng)一樣，天天念合同經(jīng)”，經(jīng)常研究對(duì)照合同，從中找出問題，趨利避害，國內(nèi)承包商在合同管理中的最大差距也就在于此。一是沒有做或不會(huì)做合同履行分析，出現(xiàn)問題才去查找原始合同文件。二是沒有做或沒有能力做合同交底，沒有形成以合同為中心的技術(shù)交底，合同的責(zé)任無法在項(xiàng)目活動(dòng)中體現(xiàn)出來。三是認(rèn)為合同履行是經(jīng)營部門的事，形成“營的不用，用的不知”，即管理合同的部門具體不運(yùn)用合同，真正要落實(shí)合同責(zé)任的部門和人員卻不知曉合同內(nèi)容。合同履行分析是承包商落實(shí)合同責(zé)任，分享合同權(quán)益的關(guān)鍵性措施。它體現(xiàn)了合同管理水平的高低，通過對(duì)合同進(jìn)行分類歸檔，專項(xiàng)細(xì)分，對(duì)照項(xiàng)目，解釋說明，把原始合同文本變成執(zhí)行合同文件，使合同執(zhí)行人員明確合同責(zé)任在哪里，便于實(shí)施全員合同控制。
合同履行分析要求合同管理人員能夠準(zhǔn)確地解釋合同，通過對(duì)合同的總體分析和詳細(xì)分析，形成合同執(zhí)行文件。合同總體分析重點(diǎn)是合同協(xié)議書和合同文件，把合同規(guī)定落實(shí)到帶全局性問題上，合同詳細(xì)分析，就是把合同規(guī)定的內(nèi)容落實(shí)到合同事件上，通過制作合同事件表把合同的責(zé)任分解到具體施工部位，工序、工種和人員崗位上。
合同履行分析還要求做好合同交底。通過管理部門逐層陳述合同意圖、合同要點(diǎn)及合同執(zhí)行計(jì)劃，使合同責(zé)任落到實(shí)處。第一步，企業(yè)合同管理人員向項(xiàng)目經(jīng)理及合同管理人員已進(jìn)行合同交底，全面陳述合同背景，合同工作范圍、合同目標(biāo)、合同執(zhí)行要點(diǎn)，并解答項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目管理人員提出的問題，形成合同交底記錄。第二步，項(xiàng)目合同管理人員向項(xiàng)目職能部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行合同交底，陳述合同基本情況，合同執(zhí)行計(jì)劃，各職能部門的執(zhí)行要點(diǎn)，合同風(fēng)險(xiǎn)防范措施，并解答各職能部門提出的問題，形成交底記錄，第三步，各職能部門負(fù)責(zé)人向其所屬執(zhí)行人員進(jìn)行合同交底，陳述合同基本情況，本部門的合同責(zé)任及執(zhí)行要點(diǎn)，合同風(fēng)險(xiǎn)方法措施，并解答所屬人員提出的問題，形成書面交底記錄。第四步，各部門將交底情況反饋給項(xiàng)目合同管理人員，由其對(duì)合同執(zhí)行計(jì)劃、合同管理程序，合同管理措施及風(fēng)險(xiǎn)防范措施進(jìn)一步修改完善，最后形成合同管理文件，下發(fā)各執(zhí)行人員，指導(dǎo)其管理活動(dòng)。
三、分包合同管理中心的缺陷及改進(jìn)
在建筑市場交易活動(dòng)中，承包商最不規(guī)范的交易行為集中反映在項(xiàng)目的轉(zhuǎn)包和分包問題上，表現(xiàn)在違法違規(guī)轉(zhuǎn)包分包屢禁不止，以包代管，包而不管的現(xiàn)象突出。例如某一施工單位在一項(xiàng)僅4100萬元的工程中，各類分包隊(duì)伍多達(dá)35家，而經(jīng)勞務(wù)部門確認(rèn)合格的僅5家，該項(xiàng)目實(shí)施的結(jié)果，使工期延續(xù)19個(gè)月，虧損高達(dá)1917萬元，虧損率48％。事實(shí)說明，轉(zhuǎn)包和過度分包對(duì)工程本身以及承包商的自身利益危害極大。堅(jiān)決杜絕轉(zhuǎn)包，解決好過度分包，是擺在承包商面前亟待解決的最現(xiàn)實(shí)的管理問題。怎樣解決過度分包？大
第一，要認(rèn)識(shí)到過度分包的危害和不利。對(duì)外而言，過度分包，會(huì)失去業(yè)主的信任和犧牲未來的市場。過度分包帶來的工程質(zhì)量低劣，安全事項(xiàng)頻繁發(fā)生以及工期拖后，這些都給承包商帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響，還要承擔(dān)分包商違約的連帶責(zé)任，對(duì)承包商今后的市場開拓蒙上了陰影。對(duì)內(nèi)而言，過度分包還會(huì)失去企業(yè)員工的信任。特別是勞動(dòng)密集型的施工企業(yè)，過多的勞務(wù)分包，把開挖、澆筑施工中的勞務(wù)型崗位都分包出去，必然會(huì)使大批的員工滯留企業(yè)；造成能干的無事可干，員工收入驟減，生活水平下降，他們必然會(huì)把下崗的責(zé)任歸咎企業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)不穩(wěn)定因素產(chǎn)生。另外分包越多，管理的難度也就增大，特別是選擇了不合格的分包隊(duì)伍。這種潛在的風(fēng)險(xiǎn)更大，使項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、效益無法保證。所以，適度分包可以轉(zhuǎn)移承包工程風(fēng)險(xiǎn)，而過度分包則加劇承包商工程風(fēng)險(xiǎn)。
第二，嚴(yán)格工程分包。堅(jiān)持工程項(xiàng)目施工自營為主的方針，能不分包則堅(jiān)決不分包，對(duì)需要分包的，不同情況區(qū)別對(duì)待。堅(jiān)持三看，一看分包是否是業(yè)主的要求。業(yè)主要求分包則分包。二看分包后對(duì)項(xiàng)目的總體效益和影響是否更加有利，總體效益好，影響好則分包。三看項(xiàng)目的某些專業(yè)技術(shù)水平是否超出了自身能力，對(duì)干不好的某些專業(yè)技術(shù)則分包。在分包中，對(duì)分包隊(duì)伍實(shí)行嚴(yán)格審查制度。分包隊(duì)伍必須具有營業(yè)執(zhí)照，資質(zhì)證書和施工安全證，對(duì)分包隊(duì)伍嚴(yán)格篩選，并實(shí)行淘汰管理，對(duì)沒有履約能力的和違約的要堅(jiān)決予以退場。在分包執(zhí)行項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)回避制度，項(xiàng)目經(jīng)理不能直接指定分包隊(duì)伍，應(yīng)由項(xiàng)目部職能部門招聘分包單位，編制審核分包合同。經(jīng)企業(yè)法人和業(yè)主審定批準(zhǔn)后，項(xiàng)目經(jīng)理簽訂分包合同并承擔(dān)責(zé)任。