1常見(jiàn)國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式的類型分析

1．1建筑工程管理(ConstructionManagement，CM)模式此模式由業(yè)主委托CM單位以一個(gè)承包商的身份來(lái)負(fù)責(zé)整個(gè)工程項(xiàng)目的可行性研究、設(shè)計(jì)、施工、竣工和試運(yùn)行等管理工作，為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議和負(fù)責(zé)管理施工過(guò)程，協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)單位與施工承包商的關(guān)系，保證在工程項(xiàng)目管理中設(shè)計(jì)和施工的協(xié)調(diào)運(yùn)行。執(zhí)行CM模式時(shí)以縮短設(shè)計(jì)、建設(shè)周期為出發(fā)點(diǎn)，將整個(gè)建設(shè)過(guò)程分為若干個(gè)階段執(zhí)行，實(shí)行“邊設(shè)計(jì)，邊施工”生產(chǎn)組織方式，通過(guò)各階段的設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工工作進(jìn)行充分搭接，以達(dá)到加快建設(shè)進(jìn)度和盡早取得效益的目的。在質(zhì)量控制上，打破設(shè)計(jì)單位與施工單位的界限和對(duì)立，使其充分協(xié)調(diào)，以有效提高施工質(zhì)量;在成本控制上，因CM單位協(xié)助業(yè)主向設(shè)計(jì)單位提出合理建議，可提高設(shè)計(jì)的可施工性，有效減少因施工過(guò)程中的設(shè)計(jì)變更所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)損失;在進(jìn)度控制上，采用分散發(fā)包模式，實(shí)施集中管理，可使設(shè)計(jì)與施工平行作業(yè)、充分搭接，利于縮短建設(shè)周期。但是“邊設(shè)計(jì)，邊施工”造成工程造價(jià)難以控制，項(xiàng)目招標(biāo)選擇承包人時(shí)，項(xiàng)目費(fèi)用估計(jì)不準(zhǔn)確，風(fēng)險(xiǎn)較大。1．2設(shè)計(jì)—建造(Design-Build，DB)模式此模式是指在項(xiàng)目的初始階段，業(yè)主根據(jù)項(xiàng)目要求與原則以及投標(biāo)人設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣，招標(biāo)選定DB承包商來(lái)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工。在權(quán)責(zé)上，DB承包商承擔(dān)了項(xiàng)目從設(shè)計(jì)到竣工驗(yàn)收的全部責(zé)任，業(yè)主則承擔(dān)協(xié)調(diào)、督促工作，按照合同對(duì)工程的質(zhì)量、成本、進(jìn)度要求來(lái)檢查DB承包商對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施情況。DB模式是一種較為成熟的建設(shè)工程管理模式。DB承包商將其豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到項(xiàng)目中，完成項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、質(zhì)量控制、進(jìn)度安排以及項(xiàng)目融資和土地購(gòu)買等工作，有效減少協(xié)調(diào)的時(shí)間和費(fèi)用。但是，DB承包商的作用被放大，承擔(dān)較大風(fēng)險(xiǎn)，而業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)缺乏控制能力，且工程師與承包人之間的檢查與制衡作用減弱。1．3項(xiàng)目管理承包商(ProjectManagementContractor，PMC)模式此模式是指業(yè)主將整個(gè)工程項(xiàng)目的管理工作以合同的形式委托出去，由一個(gè)PMC派出項(xiàng)目經(jīng)理作為業(yè)主的代理人，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。業(yè)主主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的宏觀控制和高層決策工作，一般與PMC不直接接觸。PMC模式初步體現(xiàn)設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)分離的思想，并且代表施工圖設(shè)計(jì)正式進(jìn)入技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。與其他建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式相比較，PMC模式的采用有利于提高整個(gè)工程項(xiàng)目管理水平，確保項(xiàng)目的建成與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);另外，PMC模式有助于業(yè)主精簡(jiǎn)建設(shè)期管理機(jī)構(gòu)和取得融資。目前，在我國(guó)非經(jīng)營(yíng)性的政府投資項(xiàng)目中逐步推行的“代建制”屬于PMC模式的一種。

2常見(jiàn)國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式的對(duì)比分析

常用建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式各有特性，在建筑市場(chǎng)都有比較好的運(yùn)用。對(duì)本文所提及的四種工程項(xiàng)目管理模式的特征做了基本對(duì)比分析和深度對(duì)比分析(見(jiàn)表1，表2)。

3常見(jiàn)國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式的適用分析

3．1根據(jù)工程項(xiàng)目特點(diǎn)確定建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式3．1．1工程項(xiàng)目的范圍確定度工程項(xiàng)目范圍是指項(xiàng)目范圍的界定與確認(rèn)和項(xiàng)目范圍的計(jì)劃與變更。確定項(xiàng)目范圍即可定義工程項(xiàng)目的工作邊界、明確工程項(xiàng)目的主要交付成果和目標(biāo)。DBB模式和DB模式對(duì)項(xiàng)目范圍的明確度較高;當(dāng)項(xiàng)目范圍不明確且在施工過(guò)程中會(huì)逐漸明確時(shí)，適合采取CM模式。3．1．2工程項(xiàng)目的進(jìn)度工期是絕大多數(shù)建設(shè)工程的一個(gè)重要約束條件，業(yè)主必須考慮對(duì)時(shí)間因素的要求選擇合適的工程管理模式。一般而言，DBB模式的工期最長(zhǎng)，CM模式的工期最短。如果業(yè)主急需縮短工期，可采用DB模式和CM模式。3．1．3工程項(xiàng)目的復(fù)雜度業(yè)主對(duì)工期要求不高時(shí)，DBB模式適用于簡(jiǎn)單項(xiàng)目和較復(fù)雜項(xiàng)目;DB模式一般適用于簡(jiǎn)單項(xiàng)目，若DB承包商行業(yè)能力強(qiáng)，則也適用于較復(fù)雜的項(xiàng)目;CM模式和PMC模式適用于復(fù)雜項(xiàng)目。3．1．4合同的計(jì)價(jià)方式承包商與業(yè)主的合同可以采用總價(jià)合同、單價(jià)以及成本加酬金合同。其中，DBB模式和DB模式一般采用總價(jià)合同，CM模式和PMC模式一般采用成本加酬金合同。3．2根據(jù)業(yè)主的需要確定建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式3．2．1業(yè)主的協(xié)調(diào)管理度不同的項(xiàng)目管理模式下，業(yè)主的組織協(xié)調(diào)管理工作量有較大區(qū)別。采用DBB模式時(shí)，業(yè)主的管理工作量較大;采用DB模式時(shí)，業(yè)主的管理工作量較小;而CM模式的管理工作量介于上述兩種模式之間。3．2．2業(yè)主的投資控制度在DBB模式中，工程項(xiàng)目的投資總額可以較早確定，有利于業(yè)主對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行投資控制;在CM模式中，很難在工程開(kāi)始前確定總造價(jià)，故業(yè)主對(duì)造價(jià)的控制較為困難;而DB模式下，業(yè)主對(duì)投資的控制度介于上述兩種模式之間。3．3根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境確定建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式3．3．1承包單位的水平承包商的水平較高時(shí)，業(yè)主可以較少地介入到項(xiàng)目管理的過(guò)程中去，否則，業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的管理工作比較繁重。在DBB模式和CM模式下，對(duì)承包商的實(shí)力水平要求較低，而在DB模式下，對(duì)承包商的實(shí)力水平要求較高。3．3．2設(shè)計(jì)單位的水平若業(yè)主可以與水平較高的設(shè)計(jì)單位合作，則可采用DBB模式和CM模式，否則，應(yīng)當(dāng)選擇DB模式。3．3．3咨詢公司的水平咨詢公司的實(shí)力對(duì)業(yè)主的管理具有較大影響。若咨詢公司的行業(yè)能力較強(qiáng)，則業(yè)主可采用DBB模式和CM模式使其深入介入項(xiàng)目，有利于業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量控制和成本控制。反之，業(yè)主應(yīng)當(dāng)選擇DB模式。3．3．4市場(chǎng)的開(kāi)放程度在市場(chǎng)開(kāi)放的情況下，業(yè)主可以采用DBB模式以在大范圍內(nèi)自由選擇項(xiàng)目建設(shè)的各參與方，有助于滿足業(yè)主各層次、各方面的需求。否則，業(yè)主應(yīng)當(dāng)選擇DB模式，CM模式。

4結(jié)語(yǔ)

建設(shè)工程項(xiàng)目具有規(guī)模大、工期長(zhǎng)、結(jié)構(gòu)復(fù)雜等特點(diǎn)，在施工建設(shè)工程中會(huì)受到各種外界因素的干擾，這些因素會(huì)對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度和成本造成影響。所以，采用適合項(xiàng)目特點(diǎn)的管理模式對(duì)達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)至關(guān)重要。應(yīng)當(dāng)根據(jù)市場(chǎng)狀況以及業(yè)主需求，結(jié)合工程項(xiàng)目的特點(diǎn)，包括工程項(xiàng)目的范圍、工程進(jìn)度安排、項(xiàng)目復(fù)雜度以及合同計(jì)價(jià)方式等方面，選擇具有生命力的管理模式。要增強(qiáng)我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力，還需從建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式集成化、基準(zhǔn)化的應(yīng)用上與國(guó)際項(xiàng)目實(shí)踐成果相對(duì)接。有關(guān)國(guó)際現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式的理論和經(jīng)驗(yàn)還需進(jìn)一步深入研究和推廣，以提高國(guó)內(nèi)項(xiàng)目管理水平。