范圍管理總的來說是兩方面的內(nèi)容,一方面是范圍的圈定、劃分,另一方面是如何有效應(yīng)對范圍的變更,以避免對項目進(jìn)度、成本帶來的負(fù)面影響,增加了項目風(fēng)險。 

    一、范圍的圈定及劃分 
 
    范圍管理到底這其中的范圍指的是什么?籠統(tǒng)來講,就是項目的參與人員、時間、成本、管理以及所有涉及該項目的其它雜七雜八事宜。 
 
    既然范圍管理涉及的東西這么多,那我們就得好好謀劃謀劃,這就要求我們很有必要做好范圍管理的前期準(zhǔn)備工作,即先要弄出《范圍計劃編制》和《范圍說明書》兩樣?xùn)|西來,以便我們能夠以科學(xué)發(fā)展的工作思路指引我們在項目中如履薄冰。 
 
    《范圍計劃編制》其實是依附于《項目管理計劃》之上的,無非就是寫一些項目概述、織架構(gòu)及人員、進(jìn)度、方方面面的約束條件而已。 
 
    《范圍說明書》主要闡述項目的來龍去脈、目標(biāo)以及最終交付給用戶的成果清單。 
 
    我覺得以上兩者都是說是順從《項目管理計劃》,或者說是在它的基礎(chǔ)之上稍微細(xì)化了一點(diǎn),其實很多都是照抄的,而范圍管理真正需要的東西是《范圍定義》,所以還得再遵循以上兩者進(jìn)行一次細(xì)化,就自動變成了《范圍定義》,在《范圍定義》中要把項目的參與人員、時間、成本、管理以及所有涉及該項目的其它雜七雜八事宜好好細(xì)化一遍,中要詳盡描述哪些工作該做,哪些工作不應(yīng)該做,定出邊界,明確所有的輸入輸出。 
 
    范圍定義搞清了,基本上這范圍也就圈定了,接下來就要做范圍的劃分了。 
 
    范圍的劃分,俗稱工作任務(wù)分解(WBS),好像項目進(jìn)度管理中也有一個WBS,這兩者是一脈的,是相互對應(yīng)的,只是一個強(qiáng)調(diào)的是范圍,一個強(qiáng)調(diào)的是時間,所以在細(xì)化上有所區(qū)別。 
 
    對于軟件開發(fā)而言,總的范圍劃分,除了需求、概要、設(shè)計、編碼、測試等主體工作外,還有文檔撰寫、項目管理等工作,所有這些都得安排好人去做,要做到協(xié)調(diào)一致,不要主體工作一直向前沖,文檔撰寫跟不上,或者因為項目管理上出了問題,影響到主體工作的有序推進(jìn)。 
 
    無疑范圍的主體工作任務(wù)是我們要關(guān)注的重點(diǎn),這就涉及到劃分,只有分清楚了,分到人了,項目經(jīng)理心里才會有底,以免扯皮,銜接不上。那一個系統(tǒng)應(yīng)該如何劃分?通常是自上而下的方式進(jìn)行,劃子系統(tǒng)、劃工作包。 
 
    引述一個名詞,啥叫工作包?是指比子系統(tǒng)更小、更易管理、更易懂的工作單元,反正是可以獨(dú)立工作的東西。 
 
    再引述一個名詞,WBS字典?就是在WBS的工作包中要附一個資源性的說明,比如誰來做,完工的起止時間,跟其它工作包或子系統(tǒng)的銜接等等。 
 
    二、范圍的變更控制 
 
    項目經(jīng)理換了、已參加開來的項目組人員跳槽了,這是范圍中的人員變更。 
 
    項目被要求提前上線,或者因故延期了,這是范圍中的進(jìn)度變更。 
 
    以上兩者發(fā)生概率還算小,或者已有一套成熟的解決方案,但對于不同的項目,需求的變更是難免的,所以也得有一套范圍中需求變更控制流程。在這些變更之中,我們總是忽略一些小的需求變更,所以也總在不經(jīng)意口頭答應(yīng)一些小的需求變更,這會是致命的。因為…在這里還有必要引述一個名詞,范圍蔓延:指的是不斷接受一些看似很小的需求變更,當(dāng)所有小的變更匯總后,才發(fā)現(xiàn)需要的付出的工作量比較大,且已影響到成本和進(jìn)度。 
 
    除了眾多小的變更,還有一些大的變更,除了項目之內(nèi)的變更,還有項目之外的如政策因素的影響等,綜觀所有可能的變更,都逼得我們要制定一套變更控制流程來進(jìn)行應(yīng)對,在這流程中要界定好變更的批準(zhǔn)權(quán)限,無論誰來批準(zhǔn),一定要先經(jīng)過項目組或?qū)iT委員會進(jìn)行充分的評估,以降低項目風(fēng)險。