改革開放以來，我國建設(shè)程序發(fā)生了很大變化，比如項目決策階段實施項目咨詢評估制，施工階段實行建設(shè)監(jiān)理制，工程招標(biāo)、投標(biāo)制的推行，以及實施項目法人責(zé)任制等。這些變化涉及項目決策階段和項目實施的咨詢評估、工程監(jiān)理、勘察、設(shè)計、施工等各主要環(huán)節(jié)，唯一缺欠的是建設(shè)單位的改革。而目前建設(shè)市場遇到的棘手問題，偏偏就是建設(shè)單位違規(guī)現(xiàn)象突出。      

 

    眼下，許多工程項目流行建設(shè)單位甲方代表模式，其實質(zhì)還是傳統(tǒng)體制下的甲、乙方二元管理模式。只是迫于國家強制推行監(jiān)理制，才勉強聘用監(jiān)理，使得監(jiān)理夾在甲、乙雙方之間，形成了較為尷尬的局面。筆者接觸過不少項目，這些甲方執(zhí)業(yè)人員的資質(zhì)比較混亂，甲方代表機構(gòu)通常設(shè)有許多部門，比如工程部、總工辦、土建、水、電、預(yù)算部等，這在很大程度上與項目監(jiān)理部設(shè)置的部門重疊，造成職能不清，管理混亂，資源浪費。其次，發(fā)包人派駐的工程師與監(jiān)理單位派駐的工程師不能也不應(yīng)該重疊，而令人吃驚的是，很多地方，特別是中小城市，實行的卻是甲方、監(jiān)理并行管理。      

 

    從上面的例子看來，如果把“施工監(jiān)理”向前拓展到項目“實施階段”的前期工作，建設(shè)單位委托監(jiān)理公司對項目進(jìn)行全過程監(jiān)理，發(fā)包人工程師只是代表業(yè)主負(fù)責(zé)同監(jiān)理工程師溝通、聯(lián)系事宜，這樣監(jiān)理的“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”才能真正發(fā)揮作用。所以，將監(jiān)理業(yè)務(wù)范圍拓展到建設(shè)單位的前期策化工作是極其必要的。

 

這樣一來，不但可以避免甲方代表同監(jiān)理機構(gòu)重疊設(shè)置的矛盾，合理配置資源，更大發(fā)揮監(jiān)理工程師的潛能，而且具有執(zhí)業(yè)資質(zhì)的監(jiān)理工程師為建設(shè)單位提供項目實施階段的前期服務(wù)，也可以更加規(guī)范甲方的市場行為。由此，監(jiān)理企業(yè)才能向項目管理公司過渡，真正向咨詢業(yè)靠攏，為同國際咨詢業(yè)接軌，積累經(jīng)驗，創(chuàng)造條件。

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