代建制、工程總承包、項目管理和工程監(jiān)理四個名詞，是現(xiàn)在建筑工程管理領域討論最多的幾個話題，它們是我國建筑行業(yè)在穩(wěn)步高速發(fā)展過程中，在改革開放原則指導下，引進國外先進的建筑工程管理經(jīng)驗，結(jié)合我國國情產(chǎn)生的新的工程管理模式，因為引進的時間長短不一，來源、渠道各不相同，推廣手段、力度和領域也不同，所以執(zhí)行過程中自然出現(xiàn)了許多不可預料的情況，甚至產(chǎn)生了許多非議和猜測，我們有必要及時輸理這些現(xiàn)象，盡快找出適合我國國情的規(guī)范的管理方法，推動建筑行業(yè)的快速發(fā)展。
一、 四概念的來源
1. 代建制
項目代建制最早起源于美國的建設經(jīng)理制（CM制）。CM制是業(yè)主委托建設經(jīng)理來負責整個工程項目的管理，包括可行性研究、設計、采購、施工、竣工試運行等工作，但不承包工程費用。建設經(jīng)理作為業(yè)主的代理人，在業(yè)主委托的業(yè)務范圍內(nèi)以業(yè)主名義開展工作，如有權自主選擇設計師和承包商，業(yè)主則對建設經(jīng)理的一切行為負責。采用CM制進行項目管理，關鍵在于選擇建設經(jīng)理，一般來說，精通管理、商務、法律、設計、施工等知識和技能，并具有豐富經(jīng)驗和良好信譽，是一名優(yōu)秀建設經(jīng)理所必須具備的素質(zhì)。
我國的工程管理模式主要經(jīng)歷了：20世紀80年代的工程指揮部和各單位的基建處為建設單位的工程管理模式。1996年國家發(fā)改委推行項目法人責任制。2004年7月16日，國務院出臺《國務院關于投資體制改革的決定》進一明確政府投資項目加快推行“代建制”，該文件的成為工程項目管理模式變革的一個里程碑。
2. 工程總承包
工程總承包的提出，起源于基本建設管理體制改革，1984年國務院頒發(fā)《關于改革建筑業(yè)和基本建設管理體制若干問題的暫行規(guī)定》（國發(fā)[1984]123號）中就提出建立工程總承包企業(yè)的設想；1989年4月，建設部、國家計委、財政部、建設銀行、物資部聯(lián)合頒發(fā)了《關于擴大設計單位進行工程總承包試點及有關問題的補充通知》；1992年11月，建設部頒發(fā)了《設計單位進行工程總承包資格管理有關規(guī)定》；1999年8月，建設部頒發(fā)了《大型設計單位創(chuàng)建國際型工程公司的指導意見》；1997年，我國頒布的《建筑法》，明確提倡對建筑工程進行總承包，確立了工程總承包的法律地位；2003年2月13日，建設部發(fā)出《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》（建市[2003]30號）（以下稱指導意見）），明確了工程總承包的基本概念，開始在全國范圍內(nèi)全面推廣工程總承包。
3. 項目管理
項目管理通常被認為是第二次世界大戰(zhàn)的產(chǎn)物，在四五十年代主要應用于國防和軍工項目。近代項目管理學科起源于50年代，在美國出現(xiàn)了CPM和PERT技術。 項目管理專家把項目管理劃分為兩個階段：80年代之前為傳統(tǒng)的項目管理階段 ,80年代之后為現(xiàn)代項目管理階段。
4. 工程監(jiān)理
工程監(jiān)理，是一個吸收了國際工程管理先進經(jīng)驗，又具有鮮明中國特色的概念，80年代我國進入了改革開放的新時期，國務院決定在基本建設和建筑業(yè)領域采取一 些重大的改革措施，例如，投資有償使用(即“撥改貸”)、投資包干責任制、投資主體多元化、工程招標投標制等。另一個原因是世界銀行在我國貸款建設的一系列大型項目，直接引發(fā)了工程建設監(jiān)理制度和工程項目管理制度在我國的產(chǎn)生。由于世行貸款項目國際招標合同大多以FIDIC合同為藍本，而FIDIC合同對業(yè)主、咨詢工程師和承包商三角關系的要求，以及對工程咨詢體系的要求，催生了我國的工程建設監(jiān)理制度。建設部于1988年發(fā)布了“關于開展建設監(jiān)理工作的通知”，明確提出要建立建設監(jiān)理制度。建設工程監(jiān)理制于1988年開始試點，5年后逐步推開，1997年《中華人民共和國建筑法》(以下簡稱《建筑法》)以法律制度的形式作出規(guī)定，國家推行建設工程監(jiān)理制度，從而使建設工程監(jiān)理在全國范圍內(nèi)進入全面推行階段。
二、 四概念的定義
1. 代建制
代建制是指項目業(yè)主（使用單位）通過招標的方式，選擇社會專業(yè)化的項目管理單位（代建單位），負責項目的投資管理和建設組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。它是項目管理制（CM制）的一種形式，與CM制相比，無論是在代理人的定義上還是在選擇程序上，現(xiàn)代代建制都更具科學性和先進性。
2. 工程總承包
建設部頒發(fā)的《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，給工程總承包的定義為：“工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。”工程總承包是國際通行的大中型工程項目的組織實施方式之一。工程總承包的主要方式有：
（1）設計-建造總承包（Design-Build），承包商負責工程項目的設計和建造，對工程質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責；
�。�2）設計-采購-施工總承包（Engineering Procurement Construction），總承包商按照合同約定，完成工程設計、設備材料采購、施工、試運行等服務工作，實現(xiàn)設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密配合，并對工程質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責，承包商在試運行階段還需承擔技術服務；
�。�3）交鑰匙總承包（Turnkey），與EPC方式基本一樣，但對試運行需承擔全部責任。
3. 項目管理
項目管理就是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起，在規(guī)定的時間、預算和質(zhì)量目標范圍內(nèi)完成項目的各項工作，有效的項目管理是指在規(guī)定用來實現(xiàn)具體目標和指標的時間內(nèi)，對組織機構(gòu)資源進行計劃、引導和控制工作。 項目管理分為9個知識領域，即范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和綜合管理。
具體的工程項目管理就是指工程項目管理企業(yè)受業(yè)主委托，按合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。項目管理企業(yè)不直接參與工程的建設，但協(xié)助業(yè)主進行工程管理，如在項目決策階段，為業(yè)主進行項目策劃、編制項目建議書和可行性研究報告；在工程實施階段為業(yè)主提供招標代理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行等服務。
4. 工程監(jiān)理
所謂建設工程監(jiān)理，是指具有相應資質(zhì)的工程監(jiān)理企業(yè)，接受建設單位的委托，承擔其項目管理工作，并代表建設單位對承建單位的建設行為進行監(jiān)控的專業(yè)化服務活動。
項目管理的基本內(nèi)涵與工程監(jiān)理的工作職責是基本一致的，而工程監(jiān)理制則是一種符合我們國情的項目管理方式。項目管理還有著更豐富的內(nèi)容，如風險管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理、綜合管理等方面，這些常常體現(xiàn)了項目的外部環(huán)境，它們與監(jiān)理工作的合同管理、信息管理、協(xié)調(diào)項目團隊等職責有一定的交叉，項目管理有著更全面、豐富的知識體系，而實際上，這也是在接受業(yè)主委托的條件下，為工程監(jiān)理工作提供更豐富的工作內(nèi)容。
三、 發(fā)展狀況
1. 代建制
長期以來，我國政府投資項目基本上都是由使用單位通過組建臨時基建班子（如基建辦、工程指揮部等）進行建設管理。這些基建班子通常缺乏應有的建筑技術和工程經(jīng)濟等相關背景知識，不完全清楚投資規(guī)律和基本建設程序，不能掌握并運用先進的項目管理方法。因此，難免出現(xiàn)各種管理不善的現(xiàn)象，如決策不夠成熟，隨意調(diào)整方案，前期及實施階段各環(huán)節(jié)之間相互脫節(jié)，工程建設周期長，工作效率不高，投資效益低下等。同時，基建班子一般在項目建成后隨即撤消，在建設中積累的經(jīng)驗教訓不能轉(zhuǎn)為技術資源，供其他單位或后續(xù)項目借鑒。
在此情況下，一些地區(qū)逐步開始嘗試對政府投資項目實行代建制。2001年7月，廈門市開始在重點工程建設項目上全面實施項目代建制；1999年初，上海市開始了財政投資項目以“代建制”形式委托中介機構(gòu)進行建設的試點。北京市從2002年10月開始，對全額使用政府投資的公益性建設項目進行“代建制”試點。
試點項目的建設實踐說明“代建制”與過去的“自建制”相比，代建制有6大優(yōu)點：
�。�1）、項目決策更加科學深入；
（2）、項目管理水平和工作效率大幅提高；
�。�3）、項目控制得到真正落實；
（4）、競爭機制發(fā)揮充分作用；
（5）、有利于遏制腐敗；
�。�6）、政府對項目的監(jiān)管更加規(guī)范有力。
2. 工程總承包
工程總承包在中國經(jīng)過20多年的發(fā)展，國內(nèi)的企業(yè)逐步接受了這種先進的工程項目組織實施方式。上世紀90年代，只有化工、石化行業(yè)幾個部屬大型設計院實行工程公司體制，并建立了與工程總承包相適應的組織機構(gòu)。近幾年，電力、冶金、建材等各行業(yè)都在創(chuàng)建國際型工程公司方面邁出了新的步伐。建設領域各級主管部門，尤其是建設部深刻認識到推行工程總承包的發(fā)展趨勢，不斷完善相關法規(guī)和技術標準，包括《建筑法》的修改完善、工程總承包合同范本、招標投標等相關法規(guī)都已提到議事日程。由建設部下達任務，中國勘察設計協(xié)會建設項目管理和工程總承包分會主編的《建設項目工程總承包管理規(guī)范》已經(jīng)編制完成，并上報建設部批準。因此，工程總承包即將進入規(guī)范化時期。
工程總承包市場規(guī)模在不斷擴大。中國于1993年~2003年期間，共完成國內(nèi)工程總承包3409項，合同金額2550億元，年完成合同額320億元，一批施工企業(yè)組建的總承包公司取得了較好的業(yè)績，如天津建工集團重組成立了天津市建工工程總承包有限公司，負責對工程總承包的組織實施，1998年~2002年期間累計完成工程總承包產(chǎn)值52.2億元。
3. 項目管理
二十年來，隨著中國改革開放政策的深化，項目管理迅速發(fā)展，并被業(yè)主和承包商廣泛接受。目前，在中國合同額達數(shù)千萬美元的項目，特別是合同額達數(shù)十億美元的項目中，PMC、EPC、EP和EC等大多數(shù)項目管理方法共存并顯示出強有力的生命力。約有一百多世界著名的工程公司和項目管理公司相繼進人中國市場，其中許多公司是重要項目PMC、EPC承包商。由于他們具備很強的項目管理能力，超前的服務意識、先進的產(chǎn)品，豐富的管理經(jīng)驗和雄厚的經(jīng)濟實力，在中國一些大型項目競標中，他們顯示出了強大的優(yōu)勢。
中國相關機構(gòu)已經(jīng)和PMI、IPMA、AIPM等國際組織建立了合作關系，目前，為改進項目管理規(guī)范和規(guī)則，提高項目管理水平，擴展項目管理方法，創(chuàng)造更好的項目管理環(huán)境，中國政府相關部門，協(xié)會和機構(gòu)以及項目管理學院投入大量精力進行項目管理的研究和交流。
4. 工程監(jiān)理
自1988年以來，我國的工程監(jiān)理制度先后經(jīng)歷了試點、穩(wěn)步發(fā)展和全面推行三個階段。近10年來，我國工程監(jiān)理隊伍不斷發(fā)展壯大，全國監(jiān)理企業(yè)已從1995年的1500家發(fā)展到目前的6200多家；從業(yè)人員由1995年的8萬余人發(fā)展到目前的27萬余人；整個行業(yè)已形成了總監(jiān)理工程師、專業(yè)監(jiān)理工程師、監(jiān)理員三個層次的人才隊伍。工程監(jiān)理事業(yè)也取得了明顯的成效。2004年，北京、重慶、云南等一些省、自治區(qū)、直轄市對監(jiān)理工作進行抽查，其工程質(zhì)量合格率都達到了100%；目前在鐵道、交通、水利、電力、冶金、房屋建筑和市政公用等各類建設工程中普遍實施了工程監(jiān)理制度；尤其在三峽工程、青藏鐵路、西氣東輸、西電東送、南水北調(diào)等一批國家重點工程和大中型建設項目上，工程監(jiān)理的作用日益明顯。
四、 存在問題
1. 代建制
(1). 代建人的法律地位不明確；首先是相關政府職能部門對代建人地位的認可；當前的問題是代建合同上約定的權力超越了國家法律法規(guī)所能給予的。
(2). 代建項目建設過程中三方（即投資人、代建人和使用人）的職責劃分不明確；
(3). 代建人性質(zhì)的認定不明確，即沒有明確選擇什么類型的人作代建人，沒有明確劃定資質(zhì)類別；
(4). 代建項目類型與代建模式的選擇不規(guī)范。
(5). 代建人應承擔的法律責任和責任賠償不明確，代建費用不統(tǒng)一。
2. 工程總承包
�。�1）、建筑業(yè)企業(yè)普遍缺乏設計功能 ；
�。�2）、融資能力不足；
�。�3）、 組織管理體制與項目管理目標體系缺乏 ；
�。�4）、人才結(jié)構(gòu)不能適應需要 ；
�。�5）、 法律法規(guī)體系不健全 ；
�。�6）、資質(zhì)管理不適應實際要求 ；目前形成的資質(zhì)就位與實際需求差距甚大；
�。�7）、 業(yè)主認可程度低 。
3. 項目管理
(1). 對項目管理基本內(nèi)涵和知識的學習需要加強；
(2). 項目部存在機構(gòu)龐大、管理層、勞務層多元化、效率低下的問題；
(3). 項目部人員配置不合理,項目經(jīng)理的責、權、利不統(tǒng)一；
(4). 缺乏有效的成本管理手段，不能體現(xiàn)企業(yè)全員、全過程、全環(huán)節(jié)和全方位的管理,不能真正體現(xiàn)“責、權、利”的統(tǒng)一,使得生產(chǎn)要素不能合理流動,難以形成“低投入高產(chǎn)出”的綜合經(jīng)濟效益。
(5). 項目管理過程中多存在違反建設程序,不按國家現(xiàn)行的標準、規(guī)范、規(guī)程執(zhí)行的情況。
4. 工程監(jiān)理
(1). 當前監(jiān)理制度實際僅局限于施工階段。
(2). 對業(yè)主行為無規(guī)范，業(yè)主不肯將投資、進度、合同管理放權給監(jiān)理人，有的對監(jiān)理工作干預較多，有的不通過監(jiān)理工程師直接給承包商下達指令，造成不必要的糾紛和誤解。其實，監(jiān)理工程師應該是工程建設項目現(xiàn)場的唯一管理者，業(yè)主委托了監(jiān)理，就應由監(jiān)理工程師去實施對工程建設項目的監(jiān)督與管理，業(yè)主的意見和決策均應通過監(jiān)理工程師實施，而業(yè)主所要做的，是如何做好對監(jiān)理的管理，而非直接對工程建設項目的管理。
(3). 把監(jiān)理工程師當作質(zhì)檢員，誤認為工程質(zhì)量是監(jiān)理出來的。
(4). 工程監(jiān)理的取費標準過低，市場不成熟，惡性競爭、違規(guī)壓價等情況突出。
(5). 對監(jiān)理的范圍認識不清，有的認為監(jiān)理應該是全過程，有的認為應是施工階段監(jiān)理；對監(jiān)理應處的位置認識不清，有的認為監(jiān)理應是第三方，有的認為應是業(yè)主方的代表，還有的認為監(jiān)理應代表政府。
(6). 在強制監(jiān)理的范圍方面，有的認為監(jiān)理應覆蓋所有工程項目，有的認為應該取消強制監(jiān)理。
(7). 監(jiān)理人員水平參差不齊，結(jié)構(gòu)不合理；監(jiān)理水平有待進一步提高；
(8). 監(jiān)理市場存在各種違法違規(guī)行為，如出借出賣資質(zhì)資格、轉(zhuǎn)讓監(jiān)理業(yè)務、非法掛靠、監(jiān)理不到位等，說明監(jiān)理企業(yè)產(chǎn)權制度還需要深化改革。
五、 問題的解決辦法或發(fā)展愿景
1. 代建制
�。�1）. 完善法制建設，確立代建制度的法律地位
�。�2）. 改變經(jīng)營機制、拓展服務領城
（3）. 深化體制改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度
（4）. 加強從業(yè)人員素質(zhì)培養(yǎng)，增強企業(yè)核心競爭力
�。�5）. 完善對代建實施范圍、各方職責、實施程序及監(jiān)督管理、取費標準的規(guī)定。
2. 工程總承包
(1). 要以改革建設單位（業(yè)主）的組織模式為突破口；改變業(yè)主認為個人利益和權力受到削弱的觀念。
(2). 著力于總承包企業(yè)的培育，打造集施工企業(yè)、設計部門和采購部門于一體的規(guī)范的社會化、專業(yè)化工程總承包公司。
(3). 推行政府投資項目代建制，有利于工程總承包制度的建立。
(4). 提高我國銀行業(yè)對企業(yè)的信貸額度，國家也要擴大外匯信貸規(guī)模，提高審核審批工作效率。
(5). 加大培養(yǎng)善經(jīng)營、精管理、通商務、懂法律、會外語的經(jīng)驗豐富的復合型項目管理人才的力度，特別是設計和專業(yè)采購方面人才。
(6). 加快工程總承包立法速度，加大法律效力的執(zhí)行和實際推進的力度。
(7). 在強化總包同時，使分包專業(yè)化，并規(guī)范勞務市場管理。
3. 項目管理
(1). 改變項目管理就是成立固定的項目部的觀念，進行生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。
(2). 項目管理改革出路是招標投標及監(jiān)理制度的完善。
(3). 規(guī)范對項目管理企業(yè)的資質(zhì)管理。
建設部—關于印發(fā)《建設工程項目管理試行辦法》的通知（建市[2004]200號）（以下稱《項目管理辦法》）中進一步對企業(yè)申請取得其他相應資質(zhì)的條件進行了極大的放寬：申請資質(zhì)時，其原有工程業(yè)績、技術人員、管理人員、注冊資金和辦公場所等資條件可合并考核。
(4). 明確項目管理企業(yè)承接業(yè)務的范圍。
《項目管理辦法》對于工程總承包企業(yè)和項目管理工程公司承接業(yè)務作了詳細規(guī)定，突破了目前勘察、設計、施工、監(jiān)理等企業(yè)只能在其資質(zhì)范圍內(nèi)承接業(yè)務的規(guī)定。但同時規(guī)定，工程總承包企業(yè)不應在同一個工程項目上同時承擔工程總承包和工程項目管理業(yè)務；承擔項目管理的企業(yè)，要在同一工程承包資質(zhì)范圍內(nèi)的工程勘察、設計等業(yè)務時，應當依法通過招標投標方式確定；施工企業(yè)不得在同一工程從事項目管理和工程承包業(yè)務。
(5). 建立和完善項目成本核算制度，全面推進和強化項目經(jīng)理責任制。使項目管理真正成為企業(yè)全員、全過程、全環(huán)節(jié)和全方位的管理,真正體現(xiàn)“責、權、利”統(tǒng)一的管理。
4. 工程監(jiān)理
(1). 建立和健全工程監(jiān)理有關法律、法規(guī)。
(2). 積極推行個人市場準入制度，加快監(jiān)理人員素質(zhì)培育，提高監(jiān)理工程師素質(zhì)，培養(yǎng)善經(jīng)營、精管理、通商務、懂法律、會外語的復合型監(jiān)理人才。
(3). 促進工程項目管理的發(fā)展，完善工程咨詢服務體系。促進管理和監(jiān)理合一，逐步向整合的項目管理過渡，通過管理和監(jiān)理的整合，減少管理重疊，提高效率�！�
(4). 推進全過程監(jiān)理。
(5). 監(jiān)理單位一定要轉(zhuǎn)變觀念，提高服務意識。只有監(jiān)理的服務水平提高了，才能受到業(yè)主的認可，監(jiān)理的地位才能提高。
(6). 加快制訂工程監(jiān)理招標投標實施辦法，規(guī)范監(jiān)理市場競爭行為。
(7). 建立監(jiān)理行業(yè)信用制度，促進企業(yè)向工程項目管理方向發(fā)展。
(8). 制訂工程監(jiān)理職業(yè)責任保險制度。
六、 綜述
綜上所述，代建制、工程總承包、項目管理和工程監(jiān)理四個概念，圍繞建設工程項目全過程的管理，即從項目的可行性分析、項目手續(xù)審批、勘察、初步設計、施工圖設計、招投標、工程建設質(zhì)量、進度投資控制、到最終的竣工驗收、試生產(chǎn)；圍繞建設工程項目涉及各方的協(xié)調(diào)，即業(yè)主（投資使用）方、設計施工方、監(jiān)理咨詢方、采購供應方、政府管理方等，雖有共同的指向，但其內(nèi)涵不同，作用不同，根據(jù)我國現(xiàn)階段國情，政府的倡導執(zhí)行力度也不同，項目管理更象是一種理念和前進方向，代建制和工程總承包是兩種責任不同的承包模式，工程監(jiān)理是一種執(zhí)行手段，為更加清楚四者的關系，我們從以下幾方面做進一步的認識：
1、 現(xiàn)階段我國執(zhí)行代建制著眼點
代建試點正在政府投資的房屋建筑和市政基礎設施工程范圍內(nèi)開展。對于非經(jīng)營性的政府投資工程， 實行項目代建制，既可全程代建也可工程代建。全程代建即從項目的可行性分析、項目手續(xù)審批、初步設計、施工圖設計、招投標、工程建設質(zhì)量、進度投資控制到竣工驗收等，對項目實施全過程管理。工程代建則從設計和概算結(jié)束后，到竣工驗收和結(jié)算前，對項目實施施工過程管理。
2、 關于工程監(jiān)理與工程項目管理的關系問題
目前，不少人將工程監(jiān)理和工程項目管理混為一談，認為工程監(jiān)理就是工程項目管理，工程項目管理就是工程監(jiān)理。其實兩者在工作內(nèi)容方面是有區(qū)別的，在承擔的法律責任方面也是不同的。從工作內(nèi)容上講，工程監(jiān)理是工程項目管理的重要組成部分，但不是項目管理的全部�！督ㄖā返确煞ㄒ�(guī)中明確規(guī)定，工程監(jiān)理是對施工階段的質(zhì)量、進度、費用、安全等方面的監(jiān)督管理。而工程項目管理的工作內(nèi)容包括可行性研究、招標代理、造價咨詢、工程監(jiān)理和勘察設計、施工的管理等，建設部出臺的《建設工程項目管理試行辦法》中對此已作了明確界定。
3、 現(xiàn)階段我國執(zhí)行工程監(jiān)理制與項目管理制度的態(tài)度不同
從目前的法律關系上講，對規(guī)定的某些工程項目（如國家投資項目、影響人民財產(chǎn)安全的項目）施工階段的監(jiān)理是強制的，其法律責任也是明確的；而項目管理是政府提倡和鼓勵的一種管理方式，項目管理的內(nèi)容及深度要求可在合同中約定，明確責任，因此兩者的法律地位和責任是不同的，不能簡單將兩者混為一談。
4、 代建制與工程總承包和項目管理的區(qū)別
代建單位具有項目建設階段的法人地位，擁有法人權利（包括在業(yè)主監(jiān)督下對建設資金的支配權），同時承擔相應的責任（包括投資保值責任）。而不論總承包商，還是項目管理企業(yè)都不具備項目法人地位，從而無法行使全部權利并承擔相應責任。
隨著WTO對我國經(jīng)濟影響的深入，必定有更多的管理公司參與我國蓬勃發(fā)展的建設事業(yè)；另外，隨著我國多元化的投資主體的涌現(xiàn)，必定要求有更多的符合中國國情的工程管理模式的出現(xiàn)。所以，我們要積極借鑒國外管理公司的經(jīng)驗，改進我們的工作，提高建設管理水平，勇敢地迎接歷史給我們帶來的機遇和挑戰(zhàn)！
