核心提示：國際工程項(xiàng)目引入分包管理，大勢所趨！建筑施工企業(yè)加強(qiáng)分包管理，勢在必行！

　　目前，中國建筑企業(yè)參與國際工程建設(shè)的越來越多，且主要市場集中在非洲地區(qū)。為了降低成本、防范風(fēng)險(xiǎn)、謀求做大做強(qiáng)，大多承包商在工程項(xiàng)目中引進(jìn)了分包隊(duì)伍。實(shí)踐證明，通過分包管理發(fā)揮了承包商對外協(xié)調(diào)與項(xiàng)目管理優(yōu)勢，減少了機(jī)械設(shè)備、管理人員的投入。分包商發(fā)揮了專業(yè)施工隊(duì)伍的優(yōu)勢，施工效率高，能吃苦，善打硬戰(zhàn)的長處。兩者優(yōu)勢互補(bǔ)，取得了真正意義上的合作雙贏。但有的承包商卻在工程分包上栽了大跟頭，不僅造成效益的損失，還失去了市場。這種巨大反差印證了當(dāng)前我國國際承包商在分包管理理念與方法仍有亟待提高之處。

　　國際工程項(xiàng)目中引進(jìn)分包管理的必要性引進(jìn)分包商是國際工程市場發(fā)展的需要。在國際工程建設(shè)中，有些中小型專業(yè)施工公司，分別承擔(dān)路基、橋涵、路面等多項(xiàng)工程建設(shè)，展示了其人員專業(yè)素質(zhì)較高，專業(yè)設(shè)備齊全，專業(yè)劃分詳細(xì)，公司規(guī)模小，易于管理等優(yōu)勢。同時(shí)，也存在著發(fā)展空間小、資質(zhì)等級低等發(fā)展瓶頸，需要謀求新的依托和發(fā)展之路。在國際工程市場迅速發(fā)展的情況下，承包商受實(shí)力所限，需要較多的資源擴(kuò)充，以求做強(qiáng)做大。面臨市場機(jī)遇，承包商和分包商二者都存在著“激烈競爭中求生存、生存當(dāng)中求發(fā)展”的共同愿望。因此，總承包下的再分包管理模式已經(jīng)在國際工程建設(shè)中成為可能和必然。

　　引進(jìn)分包商是實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的需要。在激烈競爭的市場環(huán)境下，工程施工的盈利空間越來越小，承包商需要引進(jìn)一定的專業(yè)化分包隊(duì)伍，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。

　　加強(qiáng)分包管理是實(shí)現(xiàn)合作雙贏的需要。為增強(qiáng)核心競爭力，大型建筑施工企業(yè)今后必將減少低端生產(chǎn)資源，如普通的筑機(jī)設(shè)備，一般的勞務(wù)管理等，轉(zhuǎn)向于設(shè)計(jì)施工總承包等前端開發(fā)，謀求高附加值的管理效益。大型施工企業(yè)一旦大幅度減少低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成施工任務(wù)�？陀^要求分包商必須提高管理能力和技術(shù)水平，提高生產(chǎn)效率，降低成本，從而獲得一定的生產(chǎn)效益。承包商與分包商通過分包管理的過程，達(dá)到合作雙贏。

　　規(guī)避和轉(zhuǎn)移國際工程風(fēng)險(xiǎn)也為引進(jìn)專業(yè)分包商創(chuàng)造了條件。目前，中國建筑企業(yè)進(jìn)入國際市場，大多集中在非洲，由于該地區(qū)經(jīng)濟(jì)落后、戰(zhàn)亂頻繁、物價(jià)不穩(wěn)定等不可預(yù)見性因素較多，承包商須要避免和減少投入風(fēng)險(xiǎn)。通過引進(jìn)分包商，可以將一部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移出去，以求風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。

　　國際工程分包管理模式的探討按分包方層次不同劃分的模式管理國際工程分包管理按分包方層次不同劃分，可分為公司集權(quán)式組織分包和授權(quán)項(xiàng)目式組織分包兩種方式。

　　公司集權(quán)式分包方式。這種方式是公司為下屬項(xiàng)目確定分包商，即由公司的職能部門，從國內(nèi)市場選擇合適的分包商，簽訂分包合同，交由項(xiàng)目部管理并執(zhí)行合同。公司集權(quán)式分包的特點(diǎn)是：公司掌握了較為廣泛的市場信息，儲(chǔ)備了一定量的待選分包隊(duì)伍，制定了相應(yīng)的操作規(guī)范和程序，能夠在市場中擇優(yōu)選用，找到綜合比最佳的分包商。進(jìn)而建立更長久的分包合作關(guān)系，培養(yǎng)更專業(yè)的分包施工隊(duì)伍。

　　授權(quán)項(xiàng)目式分包方式。這是由項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)施工需要，自行尋找和選擇當(dāng)?shù)胤职�商，由公司授�?quán)項(xiàng)目與分包商簽訂分包合同。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實(shí)際，對項(xiàng)目管理較為有利。授權(quán)項(xiàng)目分包方式的特點(diǎn)是：結(jié)合了當(dāng)?shù)貒�情，利用�?dāng)?shù)刭Y源，成本較低，投入少，見效快。所注意的是要考察當(dāng)?shù)胤职��?duì)伍的資金實(shí)力、管理經(jīng)驗(yàn)、分包價(jià)格等綜合因素，擇優(yōu)選用。也可根據(jù)具體情況，給予分包施工隊(duì)伍一定的指導(dǎo)與扶持，教會(huì)其現(xiàn)場管理，在選擇中培養(yǎng)，在培養(yǎng)中成熟。

　　公司集權(quán)式分包與授權(quán)項(xiàng)目式分包這兩種方式也可結(jié)合運(yùn)用，盡可能的發(fā)掘和利用市場資源，推進(jìn)工程項(xiàng)目取得更大的管理成效。

　　國際分包合同管理合同談判。

　　合同類型按支付方式有三種：總價(jià)合同、單價(jià)合同和成本補(bǔ)償合同。一般情況下國際承包合同采用的是單價(jià)合同。單價(jià)合同的簽訂，一般流程如圖：分包談判不能只看誰的價(jià)格低，要注重分包商的技術(shù)水平、施工能力、財(cái)務(wù)狀況及信譽(yù)度。國際工程施工充滿了不確定性，作為選定的分包商，財(cái)務(wù)狀況不能差，要有一定的抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。由于國際工程相距遙遠(yuǎn)，投入成本與風(fēng)險(xiǎn)較大，不可能輕易更換分包商。因此，一定要確保分包商的綜合施工能力能夠滿足分包工程所需。

　　談判時(shí)要注意單價(jià)的不均勻性，確保投標(biāo)收益。承包商在投標(biāo)前一般考察了現(xiàn)場，考慮了可能的不均勻報(bào)價(jià)，在選擇分包商時(shí)也要注意不均勻報(bào)價(jià)的處理，避免可能造成的合同損失。例如：剛果（金）BK路項(xiàng)目的合同清單中，關(guān)于石方數(shù)量非常少，不到10000方。投標(biāo)前考察完現(xiàn)場后，認(rèn)為現(xiàn)場石方量要達(dá)到60000方，承包商在做標(biāo)時(shí)考慮到了這一點(diǎn)，將石方開挖的單價(jià)做得稍高一點(diǎn)。而在分包談判時(shí)，對于石方的報(bào)價(jià)有所控制，使投標(biāo)中的單項(xiàng)收益提高，投標(biāo)效益明顯。

　　合同管理。

　　分包合同管理，所要體現(xiàn)的是對分包商的全過程控制。從筆者所經(jīng)歷的問題來看，對分包商的管理重點(diǎn)要體現(xiàn)在“引進(jìn)——管理——指導(dǎo)——服務(wù)”等方面。承包商要建立以項(xiàng)目總經(jīng)濟(jì)師牽頭的管理部門，該部門在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下作好對分包商的引進(jìn)、管理、指導(dǎo)、服務(wù)工作。

　　引進(jìn)。引進(jìn)合適的分包隊(duì)伍是工程分包的良好開端，要盡可能全面考察分包商的裝備能力、管理能力、技術(shù)水平、財(cái)務(wù)狀況等，作到心中有數(shù)。

　　管理。對分包商的管理是項(xiàng)目管理的一個(gè)有機(jī)組成部分，絕不是分而不管，以包帶管。管理的重要內(nèi)容是隨時(shí)掌控分包商的施工安排，設(shè)備狀況，人員選派、調(diào)整，當(dāng)?shù)毓蛦T管理，與監(jiān)理的關(guān)系等等。如：施工安排需要服從于總體施工計(jì)劃；人員的選派和調(diào)整需報(bào)送項(xiàng)目經(jīng)理部審批；；當(dāng)?shù)毓蛦T的錄用和解雇要報(bào)送經(jīng)理部把關(guān)，不得違背當(dāng)?shù)亍秳趧?dòng)法》；設(shè)備選型要保證施工需要，同時(shí)儲(chǔ)備一定數(shù)量的配件；對外聯(lián)系由經(jīng)理部統(tǒng)一負(fù)責(zé)等，以確保項(xiàng)目管理一盤棋。

　　指導(dǎo)�！斗职�合同》以及《施工規(guī)范》是雙方行使權(quán)利和履行義務(wù)的依據(jù)。依照合同規(guī)范要嚴(yán)把“工期、進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全、環(huán)保”關(guān)，這是雙方共同努力必須實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，也是合同本身的要求。不僅要把承包商的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和管理模式灌輸其中，還要加強(qiáng)對分包商人員的管理技能、管理方法、良好作風(fēng)、良好對外形象等方面的培養(yǎng)指導(dǎo)。無論是FIDIC條款的監(jiān)理程序，還是承包商的管理要求，都要灌輸給分包商，通過針對性的工作指導(dǎo)，提高分包商的施工管理水平。

　　服務(wù)。承包商和分包商的關(guān)系應(yīng)該是風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享、合作雙贏的關(guān)系。除了引進(jìn)、指導(dǎo)、管理外，還要注重服務(wù)工作，主要是內(nèi)、外關(guān)系的協(xié)調(diào)與重要難題的解決等。針對有的項(xiàng)目不止一個(gè)分包商的情況，在加強(qiáng)對外關(guān)系協(xié)調(diào)的同時(shí)，更要加強(qiáng)內(nèi)部的協(xié)調(diào)。此外，人員的外派、設(shè)備物資的出口等，也需要承包商做大量的服務(wù)工作。實(shí)踐證明，內(nèi)部協(xié)調(diào)到位，外部與監(jiān)理關(guān)系處理得當(dāng)是搞好項(xiàng)目管理的關(guān)健。在這方面，埃塞SERDO項(xiàng)目就是一個(gè)成功的例子。該項(xiàng)目引進(jìn)了兩個(gè)道路施工分包商，進(jìn)行劃段施工。由于承包商定期召開協(xié)調(diào)會(huì)，幫助解決問題，體現(xiàn)了管理、指導(dǎo)下的良好服務(wù)，確保了前期工程的順利進(jìn)展。

　　國際分包管理中注意和防范的主要問題分包商追求施工質(zhì)量的意識欠佳。國際工程建設(shè)中，分包商在材料方面曾存在以次充好，施工中偷工減料等現(xiàn)象；工程質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)范、設(shè)計(jì)文件要求的事件也屢有發(fā)生。對此，要求簽訂合同時(shí)必須明確雙方的職責(zé)，以遵守施工規(guī)范和條款為前提，達(dá)到監(jiān)理滿意為標(biāo)準(zhǔn)。對發(fā)生質(zhì)量問題的工序、工段，要堅(jiān)持不予驗(yàn)收、不予計(jì)量，用經(jīng)濟(jì)手段管理施工，直到返工達(dá)到監(jiān)理的要求為止。

　　分包商的施工管理往往局限性較大。作為承包商考慮更多的是全局性和系統(tǒng)性，但從分包商角度來說，更多的是關(guān)注自身利益，特別是國外項(xiàng)目分包商，往往為了個(gè)體的需要而忽略項(xiàng)目施工管理的系統(tǒng)性，從而造成項(xiàng)目總體利益受損并影響到分包商自己。例如：剛果（金）BK路項(xiàng)目分包商，施工時(shí)曾一度沒有把涵管和路基的施工有機(jī)結(jié)合，造成了雨季期間道路排水不暢，道路泥濘不堪，總體施工進(jìn)度嚴(yán)重受阻。由于分包商的目光短淺，只顧進(jìn)度，導(dǎo)致了整個(gè)工程雨季受損。

　　分包商在設(shè)備投入上考慮不周。眾所周知，國外施工與國內(nèi)區(qū)別很大，特別是在設(shè)備的運(yùn)送上，有時(shí)國內(nèi)設(shè)備運(yùn)到目的地少則半月，多則數(shù)月，期間受制約的方面很多，一旦延誤必將造成工期的延誤。此外，一些分包商設(shè)備投入等級偏低，故障率高，配件供應(yīng)不足，影響施工進(jìn)度，嚴(yán)重的將延誤工期。為此，在分包商的設(shè)備選型、配件訂購和運(yùn)送方面，承包商要加強(qiáng)指導(dǎo)。尤其是設(shè)備的配套性，關(guān)鍵設(shè)備的完好率，配件的足額供應(yīng)等，要作到早提醒，早把關(guān)，防患于未然。

　　總之，采用“公司委派代表加屬地化管理”的模式是國際工程中成功企業(yè)的通用方式，借鑒其經(jīng)驗(yàn)，建立并擁有一定數(shù)量的專業(yè)分包商隊(duì)伍，共同參與國際化競爭，是新形勢下國際工程管理的發(fā)展趨勢。隨著市場競爭的加劇，國際工程項(xiàng)目的業(yè)主變得越來越專業(yè)化，對質(zhì)量和進(jìn)度的要求也越來越高。任何施工企業(yè)都必須面對增強(qiáng)競爭力、降低成本、提高專業(yè)化管理水平問題。這種趨勢將促使承包商在國際工程分包管理中多下功夫，多想辦法，以求在國際市場競爭中謀取更大的發(fā)展空間，贏得更明顯的發(fā)展成效。