項目運作中的問題和教訓

 

工程開始建設(shè)以后，對于某某工程項目項目的用途一直沒有明確的定位。最初提出五A級智能化寫字樓，設(shè)計圖紙按照大空間設(shè)計。為了實現(xiàn)大空間結(jié)構(gòu)，樓體采用稀柱大跨度布置，采用了預(yù)應(yīng)力梁，核心筒面積大，樓體含鋼量達到某kg/㎡，在主體施工過程中施工難度很大。但是在主體結(jié)構(gòu)建造完成以后，某集團公司安排劃小分售面積，將樓內(nèi)大空間以發(fā)某新型板材分隔，空調(diào)系統(tǒng)、消防系統(tǒng)、建安工程均受到較大影響。

 

①變更引起工程范圍、費用和時間的增加；

 

對于項目操作來講，工程發(fā)生了重大變更，意味著項目的范圍、資金投入、運作時間都要發(fā)生變化。然而，我們通常只是在直接辦理簽證方面考慮到經(jīng)濟效果。對于變更簽證引起的相關(guān)影響，卻缺乏相應(yīng)的分析和制定對策。

 

②變更影響不局限于變更本身，由于打破了原設(shè)計的整體性，造成的影響是多方面的；

 

變更是單獨出現(xiàn)的，但是其影響卻不知是所改變的局部，在后續(xù)過程中暴露出很多與變更相關(guān)聯(lián)的問題。

 

例如，原設(shè)計分隔墻體都與幕墻立柱相對應(yīng)，之間采用節(jié)點填充措施進行封堵。而變更后，墻體與幕墻立柱不一定對應(yīng)。這樣，幕墻豎向封堵方式變得非常復(fù)雜，幕墻施工單位做不了由于其他單位不愿意做，不得不單獨編制施工做法，由其他隊伍施工。

 

再例如：空調(diào)工程，原設(shè)計塔樓空調(diào)管井是按照中央空調(diào)設(shè)計的。而最終確定的空調(diào)方式是分戶計量的VRV空調(diào)系統(tǒng)。由于系統(tǒng)不同，空調(diào)圖紙全部作廢，造成管井、墻壁上結(jié)構(gòu)預(yù)留空調(diào)洞口全部作廢。在布設(shè)豎向管道施工中，空調(diào)施工單位不得不將空調(diào)管井的水平樓板混凝土幾乎全部砸掉。而在管道布設(shè)完成以后，管道井的水平封堵又形成了新的難題。由于管道密集，管井狹小，水平封堵非常困難。為了解決這個難題再次耗費了大量的人力物力。

 

③在進度管理方面，我方與施工單位之間的劃分不清責任。

 

2、（資源管理方面）項目前期開發(fā)節(jié)奏與現(xiàn)金流不匹配，項目資金短缺，控制困難較大

 

1）主體工程階段現(xiàn)金流不到位

 

某某工程項目開工建設(shè)以后，對于項目運作方式上思路不清晰，雖然項目部多次排布現(xiàn)金流計劃，但是，由于沒有完整的項目操盤思路。資金供應(yīng)沒有整體策劃。因此，在工程的主體施工階段，資金供應(yīng)十分困難，對施工單位、甲供材供貨單位都不能夠按照合同約定的節(jié)點支付工程款。造成項目運作控制不能按照計劃進行。

 

2）項目里程碑節(jié)點沒有資源保障

 

對于一個建設(shè)項目，開發(fā)計劃必須清晰。在策劃階段，應(yīng)該確定下來幾個關(guān)鍵的開發(fā)控制節(jié)點。在執(zhí)行階段，應(yīng)圍繞這些控制節(jié)點配置相關(guān)的資源，實行不斷的糾偏，但是我們卻沒有做到這一點。

 

某某工程項目項目，開發(fā)計劃與結(jié)果差異較大。我公司與某總包、某監(jiān)理公司監(jiān)理公司的合同節(jié)點的約定中可以看出來這種差異。由于沒有整體操盤思路，項目的操作沒有資金支持，我們被動地依賴合作單位墊付資金運作項目�？偘鼏挝皇┕みM展到哪個部位，我們甲供材只能勉強供應(yīng)到相應(yīng)的部位，無法進行正常的進度控制。

 

3、（進度管理方面）關(guān)鍵工序切入點滯后，進度動態(tài)管理應(yīng)變速度較慢；

 

1）關(guān)鍵控制工序切入滯后，造成后期趕工

 

本工程主體工程之后關(guān)鍵控制過程應(yīng)是幕墻工程，所有設(shè)施配套都受到幕墻施工的影響。然而幕墻單位實際進場時間是3月15日，第一根鋁龍骨上墻是5月8日。這段工序的銜接，間隔達10個月之久。由于幕墻工程進場滯后，造成與土建、空調(diào)、室外工程、精裝修工程作業(yè)的收口完成時間相應(yīng)滯后。在工程后期，大部分工序作業(yè)面與幕墻工程存在邏輯關(guān)系和空間關(guān)系的矛盾。組織協(xié)調(diào)復(fù)雜，難度大。同時，成品保護困難。例如：同在屋面作業(yè)的有：總包防水工程、空調(diào)主機連接和就位、幕墻吊籃配重；幕墻吊籃施工不完成等等。總之，幕墻工程的切入滯后，是工程進入后期趕工的主要原因。2）采購計劃執(zhí)行的隨意性大，對項目進程影響深遠

 

對于某一個階段究竟該投入多少資金，投入這些資金的來源如何保證，沒有準確把握。因此，涉及到大宗投資的分項工程（如：中央空調(diào)、幕墻工程）。其采購計劃的執(zhí)行不夠嚴格，從招標采購計劃開始就不斷推后。在公司采購運作流程中，采購節(jié)點滯后，是隱含的。而對于后續(xù)的項目執(zhí)行影響很大。

 

針對進度動態(tài)變化，我們的應(yīng)變速度慢，沒有及時變更合同條款，造成控制被動

 

工程進展節(jié)點變化了而沒有及時簽署相關(guān)的變更協(xié)議。對于工程進展情況的變化，從2006年7月，主體結(jié)構(gòu)封頂以后，工程進度差異開始顯現(xiàn)出來。由于集團公司干預(yù)，劃小樓內(nèi)面積，致使后續(xù)的空調(diào)工程、幕墻工程方案遲遲不能定論，樓內(nèi)砌體工程的圖紙也發(fā)生了變化，在哪里砌筑？以什么材料砌筑？塔樓、裙樓的砌筑工程均都無法按合同約定時間施工。

 

對應(yīng)工程工期延長和工程范圍變化的現(xiàn)實，受到影響最大的單位是總包單位。實際情況發(fā)生變化之后，我方?jīng)]有及時地變更合同條款。工程后期，合同描述的節(jié)點和付款條件與實際差異過大，項目部對總包單位的管理缺乏執(zhí)行依據(jù)。在工程節(jié)點和工程款支付比例問題長期爭論，彼此之間缺乏信任。后期各分包合作單位進場后，總包管理較為懈怠，扯皮，抵制執(zhí)行新發(fā)生的變更，造成我方管理較為被動。

 

4、（工程質(zhì)量方面）工程效果呈現(xiàn)的細節(jié)不夠細致

 

1）在工程效果呈現(xiàn)的細節(jié)方面主要問題

 

某新型板材與加氣塊墻體接縫處有裂縫；精裝修和室外鋪裝工程細部工藝不細致。如：衛(wèi)生間面池下水管材料較差；鋁板接縫部位錯位；走廊新風口、風閥部位鋁板錯縫；部分墻磚空鼓；墻磚與電梯呼梯面板之間縫隙處理不細致；部分開關(guān)盒底盒埋設(shè)與面層不協(xié)調(diào)，面板無法固定；大堂精裝修未考慮電話和網(wǎng)絡(luò)接口；大堂和四層墻體強弱電箱沒有采取暗埋方式；大堂石材墻面存在色差；室外鋪裝石材有色差、縫格填塞不密實、局部平整度差，石材表面污染較多。電梯感受不好，主要問題是運行噪音大，上梯時感到轎廂晃動；配電房、空調(diào)機房、樓體及前室地面采用水泥砂漿地面，檔次低，易起砂；5層、26層、27層空調(diào)室外橋架受到交叉施工影響，大部分被踩踏變形，橋架支架制作粗糙；2）對于上述問題的原因分析

 

①在確定教工標準時，個別裝飾分項之間檔次不匹配；

 

例如：公共部位精裝修地面，走廊地面鋪貼了諾貝爾地磚，檔次較高；而消防電梯前室、樓梯前室，消防疏散樓梯，卻采用水泥地面壓光，裝修檔次過低。兩個裝飾分項同時存在，檔次差異過大，給人感受較差；

 

②片面考慮裝飾效果，對于后期使用考慮不周到；

 

例如：原設(shè)計在每個衛(wèi)生間內(nèi)都設(shè)置有拖把池和取水口，而我方單純考慮裝修效果，而取消了該取水口和拖把池。這致使在項目移交物業(yè)以后，物業(yè)使用極為不便，又不得不重新設(shè)計取水方案，重新組織第三方隊伍施工；

 

③單純追求降低成本，個別分項交工標準過低，沒有考慮到使用環(huán)境；例如：地下車庫墻面交工標準為888涂料。這種涂料雖然造價低，但是對于潮濕環(huán)境的耐受力較差，地下車庫不適用。交工前，地下三層和地下二層即出現(xiàn)了較大面積的霉變。經(jīng)過項目部協(xié)調(diào)，5月份施工單位全部進行了返工。但是由于地下室溫度較低和通風不暢，地下室墻面已再次出現(xiàn)較大面積的潮濕和霉變。

 

④交叉施工產(chǎn)生的成品破壞，一定程度上影響質(zhì)量效果；

 

例如：總包單位在交工前將樓梯踏步因為交叉施工破損嚴重。由于各分包單位踩踏、搬運物品，對樓梯踏步的邊角破壞很大，在交工前夕，重新進行了修補，但是其觀感和使用功能和原本一次做好的質(zhì)量效果相差很大。⑤對于風險量的估計不足，沒有充分預(yù)留空間；

 

例如：對于精裝修走廊扣板安裝。項目部將吊頂封板作為重要的里程碑節(jié)點進行了控制，所有隱蔽在吊頂中的工序均圍繞精裝修扣板封口節(jié)點展開。所有預(yù)埋管線均在封板之前進行了打壓、試水，并且各單位都在封板之前簽字確認隱蔽無問題。這方面的風險預(yù)測和措施應(yīng)該說是比較慎重的。

 

但是由于經(jīng)驗不足，風險預(yù)測的不夠充分，仍有一些環(huán)節(jié)出了漏洞。主要是空調(diào)新風口設(shè)有電子閥，安裝完成后仍須進行調(diào)試；消防送風和排風口設(shè)有風閥，須在送風調(diào)試完成后進行手動復(fù)位。這兩方面的問題，屬于精裝修與空調(diào)、消防工程工作接口存在問題。精裝修設(shè)計時未考慮檢修口，圖紙中沒有，造價中不含，因此鋁板吊頂在施工時沒有留設(shè)檢修口。直到消防調(diào)試時，問題顯現(xiàn)出來，需要打開吊頂手動將風閥復(fù)位。由于鋁板是一塊塊緊密相扣，需要從走廊的端頭逐塊打開，打開面積較大。重新恢復(fù)時，板面產(chǎn)生了變形，恢復(fù)效果與原裝效果仍有一定差距，造成觀感不好。

 

⑥后期趕工，對于質(zhì)量有較大影響

 

由于幕墻滯后的原因，工程施工后期出現(xiàn)趕工。從2007年9月份到2008年4月，工程一直處于異常緊張的狀態(tài)。由于各個工序都在搶活，我方采用的分包方式是平行分包，總包在其中起到的作用不大，項目部主要工作在協(xié)調(diào)各單位配合。前期積累的變更影響，也在這個階段集中呈現(xiàn)，為實現(xiàn)末端收口，而必須辦理進一步的簽證手續(xù)才能徹底解決遺留問題。為了確保工期，項目部三人的主要工作精力放在了對各施工單位解決現(xiàn)場問題上，而對于工程質(zhì)量管理實現(xiàn)不了嚴格按照流程控制。原本堅持的工程樣板引路制度，在這個階段不能夠很好堅持落實。管理不細致造成了一些問題，例如：廣場磚縫勾縫不細致，石材存在花紋、石筋；大堂裝修部分石材存在色差，部分電線盒由于底盒安裝不規(guī)范。

 

5、項目電氣和設(shè)備專業(yè)技術(shù)人員不足

 

1）缺少電氣方面的工程師和設(shè)備工程師；

 

某某工程項目工程體現(xiàn)的是辦公自動化條件下的寫字樓項目，因此，工程進入后期，電氣工程、電梯工程、智能化工程、柴油發(fā)電機、空調(diào)工程、消防工程電系統(tǒng)齊頭并進，協(xié)調(diào)各系統(tǒng)之間的工作接口容易引起糾紛或遺漏，對后期交付造成影響。由于專業(yè)水平達不到要求，造成了許多潛在問題在后期交付時暴露出來。

 

例如，項目驗收時發(fā)現(xiàn)，電氣開關(guān)箱內(nèi)的需要的動作的電壓電流與消防報警系統(tǒng)提供的信號不匹配，接不上口；裙樓空調(diào)指揮控制接口與智能化控制接口不匹配；

 

2）在合同簽訂中，電氣設(shè)備的功能描述不到位

 

例如：柴油發(fā)電機系統(tǒng)中出線柜的合同，圖紙只標識了柴油發(fā)電機到高低區(qū)低壓控制柜之間有一個柜子，并無具體原理圖，從而導(dǎo)致合同漏簽，其結(jié)果是確定供貨單位并簽訂合同（包括箱內(nèi)配置原理方案的反復(fù)修改，最終經(jīng)設(shè)計部認可），及貨到現(xiàn)場用時兩個多月，影響后來消防驗收。

 

又如：消防驗收提出的消防水泵設(shè)備要求防雷接地，現(xiàn)場情況是總包安裝單位把防雷接地扃鐵引到設(shè)備旁邊，但沒有施工單位來做下邊的工作，查合同消防及總包單位均無此項內(nèi)容，應(yīng)在以后的合同簽訂中補充進去，加以完善。

 

6、合同評審不夠嚴密，招標文件——合同——造價清單存在模糊和不統(tǒng)一

 

公司在操作某某工程項目時，對空調(diào)工程、幕墻工程、幕墻甲指定材料進行了詳細的招標準備工作，招投標工作也組織的十分出色，為公司降低了成本。但是，我公司在簽訂合同時，仍存在不規(guī)范的地方。存在圖紙與招標清單不一致，合同清單與招標清單不一致的現(xiàn)象。質(zhì)量標準在合同條款中體現(xiàn)的比較模糊，清單材料的質(zhì)量標準不清晰。例如：智能化工程大屏幕，在招標文件上顯示大屏幕要實現(xiàn)的功能；而在智能化工程合同中，只表述大堂設(shè)有大屏幕，沒有表述大屏幕所應(yīng)具有的功能；在清單報價中只有一個，42寸顯示器；沒有與大屏幕相關(guān)的接口、線路、敷設(shè)人工材料費用；后期要實現(xiàn)這些功能需要進行現(xiàn)場簽證。

 

再如：室外鋪裝工程，合同上顯示石材材質(zhì)要求為石材需作防護，但是在清單中卻查不到防護的費用。

 

7、有些分項工程分包方式和材料供應(yīng)方式尚需進一步改進

 

1）關(guān)于地下室和樓梯間燈具安裝

 

前期地下室和走廊燈具布線等工作已經(jīng)由總包單位布設(shè)完成，后期燈具安裝由其他分包單位負責。這樣，造成燈具安裝單位和線路敷設(shè)單位責任界定不清，調(diào)試過程反復(fù)多次，雙方相互扯皮，項目管理難度增大；

 

2）關(guān)于夜景照明與幕墻工程的配合方面

 

夜景照明與幕墻工程共用一個作業(yè)面，交叉施工相互影響。夜景照明的線路敷設(shè)需要與幕墻基礎(chǔ)工程同時進行，幕墻龍骨完成后，照明燈具需要固定在幕墻外側(cè)。施工過程中，由于兩家單位施工，利益不統(tǒng)一。工具、設(shè)備、人員等資源不能共享，工作面利用效率低，工程進度慢而且協(xié)調(diào)難度大，質(zhì)量相互影響。

 

其他項目的的做法值得我們借鑒：將夜景照明工程作為幕墻工程的一個分項，納入幕墻單位的承辦范圍。這樣，施工交叉配合在其內(nèi)部協(xié)調(diào)，施工進度和安裝質(zhì)量能夠進一步得到保證。在今后的項目運作中，可以嘗試這種做法。

 

3）關(guān)于地磚瓷磚和幕墻玻璃甲方指定材料

 

某某工程項目項目在精裝修和幕墻工程實施過程中，有一個共性的問題就是甲方指定材料的供應(yīng)問題。我方對于主要材料實行了甲方指定品牌和價格，這確實有效地控制了成本。但是對于工程管理的難度加大，施工單位在購買材料時，受到材料供應(yīng)商“壟斷”影響，材料供應(yīng)條件苛刻，施工單位墊資壓力大，對我方資金需求也大；另一方面，材料供應(yīng)一旦出現(xiàn)“斷貨”情況，施工單位就會將工期歸咎于材料供應(yīng)問題，要求我方給與解決，一定程度上影響了對工程進度的控制。建議對于我方指定品牌材料，可以給施工單位一定的選擇空間，以發(fā)揮他們的積極性，規(guī)避我方受材料供應(yīng)商斷貨影響的風險。

 

8、對于總包管理方面的不足之處

 

1）總包合同條款不嚴謹，合同對于問題的涵蓋不夠完善

 

我方與某總包簽訂的施工總承包合同，未采用標準建設(shè)工程總承包合同范本，合同內(nèi)用約定不夠細致。采用費率估算合同價款，使得我方對總包單位管理難度加大。合同節(jié)點完成工程量不好統(tǒng)計，在工程爭議發(fā)生較多，管理比較被動。

 

2）和總包單位合同，關(guān)于總包單位責任，總包單位對于分包單位的管理方面，約定的不夠詳細。合同中對于總包“管理費”和“配合費”概念不夠清晰。對于總包管理應(yīng)涵蓋的方面，約定不清楚，分包單位進場施工后，總包單位對分包單位的管理，尤其是安全和文明施工方面的管理，與我方要求較大差距。我方不得不花費大量時間，加強安全文明施工管理。

 

存在兩個方面的問題：

 

1）對于總包單位管理的范圍、內(nèi)容、方式、流程在總包合同中沒有體現(xiàn)；

 

2）對于分包單位應(yīng)服從總包管理的具體要求，在分包合同中欠缺有效的約定。

 

這兩個方面的問題，在今后的項目策劃時，要編制《項目章程、責任、權(quán)限》，《項目管理實施計劃》。明確總包與甲方平行分包關(guān)系，明確各方的責任和義務(wù)。在管理規(guī)劃的基礎(chǔ)上，將責任、義務(wù)、管理流程寫入總包和分包合同中。9、臨建設(shè)施搭設(shè)在樓內(nèi)，風險大，不利因素多，同時使我們在安全和文明施工管理上耗費精力過大

 

1）主要風險有：

 

①法律風險，安全生產(chǎn)管理條例明文規(guī)定，在建項目不得住人； 項目管理論壇②火災(zāi)風險；③群體事故風險；④成品破壞、失竊風險；尤其在施工后期，大量設(shè)備和精裝修階段盜竊成品破壞非常嚴重。

 

2）主要的不利因素還有：

 

①由于居住區(qū)占用作業(yè)面。一方面影響作業(yè)，另一方面，為了保證作業(yè)，居住區(qū)不得不經(jīng)常調(diào)整地點，房屋搭設(shè)條件簡陋，無法要求文明施工；

 

②大量施工人員在樓內(nèi)吃喝拉撒，文明施工管理難度太大；

 

③需要搭設(shè)廁所、洗漱間、盥洗間（池），接敷臨時用電等，反復(fù)多次，標準無法提高，管理成本也無法降低 ；

 

④當條件受到限制，無法搭建廁所或者盥洗設(shè)施，或者已經(jīng)搭建的廁所和盥洗設(shè)施拆除時，整個現(xiàn)場的文明施工會陷于混亂，根本無法保證。

 

3）為實現(xiàn)安全文明施工，某某工程項目項目投入精力過大

 

項目部每個工程師都有安全文明施工管理職責。但是，由于樓內(nèi)住人，安全文明施工管理上由于硬件設(shè)施投入不足，與總包單位分包單位就臨時設(shè)施、現(xiàn)場住人等條款約定不細致，導(dǎo)致項目工程師在安全文明施工管理上投入精力過大，一定程度上削弱了項目部對工程質(zhì)量的關(guān)注。

 

10、沒有堅持使用物業(yè)管理顧問

 

2005年下半年，在項目主體施工階段，我公司曾經(jīng)與知名物業(yè)管理合作。某公司派出很有經(jīng)驗的管理人員定期來現(xiàn)場巡視，將后期可能在業(yè)管理中存在的問題提出來，供項目部及時改進。項目部、監(jiān)理和總包單位都十分歡迎這種方式在于第一太平戴維斯高級物管人員的交流中，項目部提前掌握了很多影響后期世紀效果的注意事項。這對于后起工程管理起到積極的推動作用。

 

可是隨著公司的更迭，我們中止了與某公司的合作。這非�？上�，他們有著豐富的物管經(jīng)驗，他們在施工過程中提出的意見，通常是多年積累下來的經(jīng)驗之談。不僅對后期物業(yè)介入有著很強的應(yīng)用價值和意義，而且也對于地產(chǎn)公司設(shè)計施工都具有指導(dǎo)意義。吸取他們的意見，可以從萌芽狀態(tài)消除后期隱患，提高我們對寫字樓商業(yè)項目的認識水平。

 

在我公司沒有大型商業(yè)寫字樓項目開發(fā)經(jīng)驗的情況下，中止知名物管介入施工過程管理，對于后期物業(yè)使用，對于末端效果呈現(xiàn)都有一定影響，我們應(yīng)該吸取這個經(jīng)驗教訓。

 

主要收獲和管理心得

1、溝通、學習、培養(yǎng)主動性是最泊湖有效的團隊建設(shè)方法

1）通過溝通，縮短與員工的距離，增加了員工的凝聚力；

2）加強學習，項目學習氛圍濃厚，通過互相學習，查找到自身差距，提高解決問題的能力

3）培養(yǎng)員工的主動性，通過強調(diào)工作目標、計劃、執(zhí)行、反饋。使每個員工主動思考自己在工作中還有什么問題，怎樣解決問題，帶著解決方案匯報和討論問題。變被動工作為主動工作。

1）對待工作任務(wù)，堅持結(jié)果第一，理由第二。

執(zhí)行的本質(zhì)就在于抓住結(jié)果，現(xiàn)實預(yù)期結(jié)果，沒有結(jié)果一切都不存在。

2）主動適應(yīng)變化。

對待公司變革，推行的各項制度，首先是堅決地執(zhí)行。修改、完善在做中思考，在做中完善，發(fā)展中的問題要在發(fā)展中解決。2、運用項目管理方法和工具

1）充分運用項目管理軟件

項目充分應(yīng)用了project2003項目管理軟件，編制了詳細的工作分解結(jié)構(gòu)。在工作的各個階段，通過對各分項工程的邏輯關(guān)系和空間關(guān)系的識別和組織，制定了符合實際的工作計劃和資源需求計劃。這些計劃體現(xiàn)了項目本身進程的需求和公司資源組織的需求。

2）將團隊工作分解為兩個部分進行考核。

即：①工程實體進展情況、實體質(zhì)量的考核

②項目工程師從事管理工作進展情況考核

3）經(jīng)常召開項目會議。

從各專業(yè)工程師的角度識別工程關(guān)鍵控制點、存在的風險；然后制作問題列表，分發(fā)給大家共同討論和制定對策，分析消除這些過程風險的預(yù)控措施。

4）定期考核，問題消項

對于月度工作計劃，部門組織全體成員制定周工作計劃，分解各項工作內(nèi)容，將工作任務(wù)明確完成時間、責任人張貼在墻上，完成一項消除一項，直到問題全部整改完成。任務(wù)完成之后，組織員工一起交流完成任務(wù)的不足和收獲。

5）定期溝通

定期與員工進行溝通，消除工作隔閡，融洽項目氛圍，激發(fā)大家主動工作的積極性。

 

項目是合作單位實現(xiàn)經(jīng)濟利益的平臺。對于合作單位的管理要容忍差異，適應(yīng)變化。一方面，合作單位領(lǐng)導(dǎo)的思想會隨著環(huán)境、利益變化而變化；另一方面，他們的思想意識水平偏差較大，需求差異較大。在項目運作中，合作單位所表現(xiàn)出的合作態(tài)度，工作的配合程度也是不一樣的。作為項目管理者，首先要認識到合作單位的復(fù)雜需求，充分地學習領(lǐng)會合同條件，踏踏實實地運用合同條件進行管理。第二，對待不同的管理對象和不同的管理階段，管理工作要靈活多樣，充分運用技術(shù)、管理、組織、經(jīng)濟等措施去實現(xiàn)管理目標。

 

1）在工序展開前進行詳細的質(zhì)量交底，使施工人員在樣板施工時，能夠感受到項目部嚴格的質(zhì)量要求。從而統(tǒng)一認識，在思想上統(tǒng)一質(zhì)量標準。

2）發(fā)揮樣板的參照作用，在施工過程中不斷地參照對比，發(fā)現(xiàn)問題隨時通知相關(guān)單位實施整改。

3）及時總結(jié)樣板做法，在不同施工單位之間開展質(zhì)量評比，推廣好的施工做法和管理方法，提高質(zhì)量管理工作的覆蓋面。

 

項目管理由單純的對總包單位管理轉(zhuǎn)移到對各分項工程的平行管理。由于我們將后續(xù)的分項工程都進行了平行分包，項目部直接面對的施工單位和供貨商有二十余家。

在這種承包方式下，總包單位沒有直接經(jīng)濟利益，管理主動性差，實現(xiàn)不了真正的總包管理；而監(jiān)理公司人員素質(zhì)較差，實現(xiàn)不了真正意義上的“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”的項目管理；我們甲方項目部必須充分行使組織和協(xié)調(diào)的管理職能，才能保證工程有序運轉(zhuǎn)。這是一項非常具有挑戰(zhàn)性的工作。如果工序組織不合理，不僅工程進度得不到保障，而且還會連帶出現(xiàn)返工損失、分包單位索賠等問題和風險。

面對幕墻工程切入時間嚴重滯后，工程發(fā)生重大變更的現(xiàn)實條件，項目部確立了“風險預(yù)控”的指導(dǎo)思想。通過分級控制工程節(jié)點，詳細劃分工作分解結(jié)構(gòu)，充分識別工作接口邏輯關(guān)系這三方面工作，實現(xiàn)了對項目運作的控制，最大限度地降低了公司的管理風險。我們的具體做法是：

①按照專業(yè)劃分了管理范圍，項目部統(tǒng)一召開會議，按照公司指定的開發(fā)節(jié)點，制定項目內(nèi)控里程碑節(jié)點；

②由各專業(yè)工程師帶著這些里程碑節(jié)點，與所管轄的分包單位進行充分溝通，排布本專業(yè)工程的內(nèi)部工作分解結(jié)構(gòu)和內(nèi)部時間節(jié)點；

③在前兩步工作完成的基礎(chǔ)之上，項目部組織各專業(yè)工程師、監(jiān)理工程師、總分包單位項目經(jīng)理共同討論，識別專業(yè)工程之間的工作接口關(guān)系。

這種做法我們項目堅持到工程竣工。通過每周的工作例會貫徹實施。工作的計劃性與過程動態(tài)性之間的矛盾，通過不斷的溝通、協(xié)調(diào)、風險識別而得到化解。例如：幕墻工程是項目后期運作的控制工序。在幕墻玻璃供應(yīng)出現(xiàn)嚴重滯后。項目部通過這種工作方法，識別風險的同時，也識別了作業(yè)條件。通過溝通協(xié)調(diào)，組織穿插施工，使空調(diào)施工、精裝修施工、夜景照明施工、外網(wǎng)施工等工序始終有序運行，沒有發(fā)生工序混亂，最大限度地消除了負面影響。