三道紅線之后，金融紅利消失了，地產(chǎn)進(jìn)入管理紅利時(shí)代。精細(xì)化管理將成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，喊著對(duì)標(biāo)制造業(yè)的房企越來(lái)越多了。

為啥？

這個(gè)階段對(duì)項(xiàng)目的品質(zhì)、成本影響最大，而這個(gè)階段的周期最長(zhǎng)，不確定最大，也是最容易產(chǎn)生偏差的環(huán)節(jié)。

對(duì)標(biāo)制造業(yè)，設(shè)計(jì)建造階段必然面臨革新。目前，頭部房企大多完成了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化體系的搭建，工程環(huán)節(jié)的變革正在快速推進(jìn)，工程管理的創(chuàng)新提速了。目前主要變化有哪些？未來(lái)會(huì)進(jìn)化到什么程度？

對(duì)標(biāo)制造業(yè)

工程建造正在走向標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品模式

最近，在一篇文章中提到，地產(chǎn)的商業(yè)模式，將經(jīng)歷項(xiàng)目模式-標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品模式-平臺(tái)生態(tài)模式。但并并非所有階段都可以完成模式進(jìn)化的。比如營(yíng)銷(xiāo)階段部分房企已經(jīng)進(jìn)入平臺(tái)生態(tài)模式，而工程建造正逐漸進(jìn)化到標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品模式。

這種變化，是內(nèi)外部條件共同作用的結(jié)果。

①支撐房企的規(guī)模擴(kuò)張的需要

大部分的房企到了一定的規(guī)模之后，都會(huì)走出大本營(yíng)，走向全國(guó)化。

而擴(kuò)張的同時(shí)要保證管理不變形，需要一整套的牽引機(jī)制。將整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程工藝做法及管理動(dòng)作管理流程標(biāo)準(zhǔn)化，可實(shí)現(xiàn)在新區(qū)域快速?gòu)?fù)制。很多房企還會(huì)采用新老員工搭配的干活的形式，新員工做老項(xiàng)目，老員工做新項(xiàng)目，在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下進(jìn)行快速?gòu)?fù)制。

②內(nèi)部管理降本增效保質(zhì)的需要

傳統(tǒng)制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)充分，利潤(rùn)空間低，需要向內(nèi)部管理要效益。

房地產(chǎn)也從過(guò)去高達(dá)十幾個(gè)點(diǎn)的利潤(rùn)，回落到八個(gè)點(diǎn)左右。降本增效是當(dāng)前最大挑戰(zhàn)。工程建造及管理全部標(biāo)準(zhǔn)化，一來(lái)降低了試錯(cuò)率，二來(lái)實(shí)現(xiàn)管理提效，三來(lái)也保證出品相對(duì)穩(wěn)定。

具體來(lái)說(shuō)，有以下幾個(gè)變化：

1、生產(chǎn)建造工藝工法標(biāo)準(zhǔn)化

地產(chǎn)項(xiàng)目建造長(zhǎng)期以來(lái)沿襲著“小作坊"模式。

一方面建造過(guò)程非常多環(huán)節(jié)為工人手工勞作，產(chǎn)品的質(zhì)量高度依賴(lài)于勞務(wù)工人的水平；

另一方面，建造過(guò)程管理粗放，產(chǎn)品質(zhì)量和成本容易失控可控。

而標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)作業(yè)改善了這些問(wèn)題。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，早期的混凝土是現(xiàn)場(chǎng)攪拌的，原材料的配比全看師傅的經(jīng)驗(yàn)，攪拌不均勻的現(xiàn)象隨時(shí)可能出現(xiàn)。后來(lái)全部采用商品混凝土，從原料輸送、稱(chēng)重到攪拌、裝車(chē)全是電腦控制，減少了人工操作的隨機(jī)性，有利于混凝土架構(gòu)的連續(xù)性，提高了工程的質(zhì)量。生產(chǎn)效率也極大提高，人工攪拌一小時(shí)生產(chǎn)30-50立方米，而商品混凝土企業(yè)可生產(chǎn)1000多立方米。

工程建造環(huán)節(jié)非常長(zhǎng)，許多環(huán)節(jié)仍沒(méi)辦法實(shí)現(xiàn)模塊化生產(chǎn)，流水線作業(yè)。但這幾年生產(chǎn)工藝上陸續(xù)出現(xiàn)一些新變化，比如鋁模替代傳統(tǒng)木模，全混凝土外墻一體成型，自動(dòng)爬架、高精砌塊等等。

最近，萬(wàn)科一個(gè)項(xiàng)目在行業(yè)內(nèi)引起一陣轟動(dòng)。這個(gè)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)模塊化作業(yè)，從圖紙深化優(yōu)化設(shè)計(jì)、到集中加工、再到專(zhuān)業(yè)流水施工，實(shí)現(xiàn)了集約化生產(chǎn)管理。

項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)設(shè)置了機(jī)電、裝飾集中加工車(chē)間，把過(guò)去施工分散加工這個(gè)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到了車(chē)間里，從分散作業(yè)到集中作業(yè)，統(tǒng)一管理，標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，對(duì)于提升加工效率、優(yōu)化材料質(zhì)量都有很大提升。

萬(wàn)科是國(guó)內(nèi)最早推行住宅工業(yè)化的房企，目前，其工程環(huán)節(jié)的管理標(biāo)準(zhǔn)也較具代表性，建造體系包括精益建造3+2之安全標(biāo)準(zhǔn)化工具箱、三個(gè)一百樣板做法、節(jié)點(diǎn)構(gòu)造做法、標(biāo)準(zhǔn)工期策劃以及3+1工業(yè)化建造體系等等。

2、管理動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化

一般而言，工程標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)包括六部分內(nèi)容：工藝工法、管理制度、管理行為、流程指引、檢查評(píng)估、考核評(píng)價(jià)。

地產(chǎn)是作為甲方而存在，真正下場(chǎng)干活的是施工單位及勞務(wù)單位。

甲方不是甩手掌柜，而是需求的提出者，也是標(biāo)準(zhǔn)的輸出者。

事前，嚴(yán)格實(shí)施樣板先行，要求施工單位將某個(gè)環(huán)節(jié)先做一個(gè)樣板出來(lái)，甲方考核滿意了，再進(jìn)行大面積的推廣。

事后，輸出管理標(biāo)準(zhǔn)。一姐了解到的，許多頭部房企都制定自己內(nèi)部的檢查驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，比如交付前，需要完成施工單位自檢-項(xiàng)目部檢查-區(qū)域抽檢-客戶開(kāi)放參觀-正式交付這幾個(gè)環(huán)節(jié)。

而且檢查驗(yàn)收要求全過(guò)程留痕，每一步檢查驗(yàn)收結(jié)果都要在線記錄，明確驗(yàn)收情況和責(zé)任人，并跟蹤整改過(guò)程直至銷(xiāo)項(xiàng)，形成缺陷管理理閉環(huán)。

3、建造過(guò)程自動(dòng)化、智能化

數(shù)據(jù)顯示，目前在職的農(nóng)民工40歲以上已經(jīng)超過(guò)50%，假設(shè)以中國(guó)的城市化率還有10年發(fā)展空間來(lái)計(jì)算，10年以后這些農(nóng)民工已經(jīng)很難繼續(xù)承擔(dān)工程施工工作。建筑業(yè)“后繼無(wú)人”。

要擺脫用工荒的困局，只能走智能化建造，用機(jī)械替代人工。

近期，碧桂園旗下9款建筑機(jī)器人正式發(fā)布，引起了極大關(guān)注。這次首批43臺(tái)建筑機(jī)器人分批上崗，后續(xù)還將會(huì)有104臺(tái)建筑機(jī)器人陸續(xù)加入。該批機(jī)器人可以自動(dòng)化完成施工作業(yè)，而且效率更高，比如鋪地板和鋪墻磚的效率可達(dá)普通工人的4倍。

機(jī)器臂+整平機(jī)器人+抹平機(jī)器人

機(jī)械化作業(yè)之所以過(guò)去沒(méi)有大范圍普及，其中一個(gè)原因是以前勞動(dòng)力成本低，機(jī)械化成本高。而當(dāng)前，勞動(dòng)成本慢慢高過(guò)機(jī)械化成本。這讓房企意識(shí)到，必須像制造業(yè)那樣使用機(jī)械設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)建造。用機(jī)械設(shè)備建造，對(duì)人的依賴(lài)性將降到最低。不僅勞務(wù)工人會(huì)減少，就連管理人員的需求都會(huì)大幅下降。就像過(guò)去一個(gè)物流倉(cāng)儲(chǔ)需要多位管理者，現(xiàn)在幾千平的園區(qū)可能只看到機(jī)器看不到管理人員。

而完成標(biāo)準(zhǔn)化升級(jí)之后，未來(lái)工程管理還需進(jìn)一步進(jìn)化，將通過(guò)整合資源實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。

從標(biāo)準(zhǔn)化模式到平臺(tái)生態(tài)模式

地產(chǎn)工程要發(fā)揮資源整合的作用

在此前文章中提到，平臺(tái)生態(tài)模式最大的特點(diǎn)，就是自己掌握核心資源、自己定標(biāo)準(zhǔn)就可以了，大部分活可以交給別人干；而其實(shí)現(xiàn)的前提是完成標(biāo)準(zhǔn)化。

為什么說(shuō)工程管理有可能走向平臺(tái)模式？

①房企做項(xiàng)目開(kāi)發(fā)， 本質(zhì)上來(lái)講是資源整合的過(guò)程。工程建造是資源最集中的環(huán)節(jié)，人、機(jī)、材、法、環(huán)，這個(gè)環(huán)節(jié)最多可能牽涉到上百家左右的供應(yīng)商。地產(chǎn)作為甲方，并不需要親力親為，只是將這些資源組織起來(lái)，讓他們高效協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)；

②在降本提效的目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下，房企內(nèi)部組織架構(gòu)越來(lái)越精簡(jiǎn)，許多職能從地產(chǎn)剝離出去，轉(zhuǎn)移給合作伙伴，地產(chǎn)方只需要輸出標(biāo)準(zhǔn)、提出要求即可。

比如最近碧桂園在試點(diǎn)的組織極簡(jiǎn)模式，項(xiàng)目部?jī)H配置三個(gè)人，其中項(xiàng)目總負(fù)責(zé)全面管理、報(bào)建和外聯(lián)；工程經(jīng)理負(fù)責(zé)安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本；項(xiàng)目綜管負(fù)責(zé)集團(tuán)所有資料及文書(shū)并協(xié)助報(bào)建。

地產(chǎn)工程部門(mén)人員極簡(jiǎn)，需要匹配大總包、大監(jiān)理模式，將大量的現(xiàn)場(chǎng)管理工作交給施工單位和監(jiān)理單位。

③上下游產(chǎn)業(yè)鏈日漸成熟，專(zhuān)業(yè)化分工越來(lái)越細(xì)，整個(gè)工程環(huán)節(jié)越來(lái)越接近于制造業(yè)，零部件在供應(yīng)商獨(dú)立生產(chǎn)加工，現(xiàn)場(chǎng)再進(jìn)行拼接安裝（比如前文提到的萬(wàn)科的“一站式加工配送超時(shí)”），甚至只輸出品牌即可。

再如構(gòu)件預(yù)制，現(xiàn)在一些構(gòu)件和配件（如樓板、墻板、樓梯、陽(yáng)臺(tái)等）在工廠里面加工，再運(yùn)輸?shù)浇ㄖ�施工現(xiàn)場(chǎng)，通過(guò)可靠的連接方式在現(xiàn)場(chǎng)裝配安裝起來(lái)。

一姐了解到，大型的構(gòu)件生產(chǎn)廠家，已經(jīng)和部分房企共建標(biāo)準(zhǔn)，在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化體系下完成構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化。也就是說(shuō)，一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)出來(lái)某個(gè)PC構(gòu)建，可以適用于不同的地產(chǎn)項(xiàng)目。構(gòu)建的模具不再是一次性的，重復(fù)利用率非常高，可以有效的降低成本。

未來(lái)，對(duì)房企工程部門(mén)來(lái)說(shuō)，首先要具備標(biāo)準(zhǔn)化能力，其次能夠整合優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商資源，第三還要能打造品質(zhì)管控力，并形成自己的品牌。

這兩年，少部分房企已經(jīng)有這方面的動(dòng)作。

比如旭輝提出透明工廠，形成了標(biāo)準(zhǔn)透明、材料透明、過(guò)程透明、檢驗(yàn)透明、服務(wù)透明等5大透明和12大體驗(yàn)，將晦澀難懂的建筑材料、建造工藝等以透明化、可視化、可觸摸的方式呈現(xiàn)在大眾眼前。

另外，采用常態(tài)化工地開(kāi)放，地庫(kù)展示區(qū)、精裝材料展示區(qū)、建造過(guò)程展示區(qū)、工藝工法樣板間、精裝樣板間等區(qū)域全部開(kāi)放給客戶參觀；基層墻體抹灰找平、高強(qiáng)粘接劑、保溫體系、裝飾面層等多道工序，地面鋪貼、墻面涂飾等工程的各道工藝工法也進(jìn)行樣板實(shí)體展示，并在旁邊清晰地附上質(zhì)量檢查方法及標(biāo)準(zhǔn)。

此外，材料可溯源，出廠檢測(cè)合格證向客戶直接展示；材料的從出廠到交付，整個(gè)檢查驗(yàn)收過(guò)程的對(duì)客戶公開(kāi)。

東原今年推出的超級(jí)工廠也是類(lèi)似的思路。

這一舉措，讓一直處于后方的工程管理走到前臺(tái)，形成了自己的品牌辨識(shí)度。一來(lái)倒逼項(xiàng)目?jī)?nèi)部管理常態(tài)化；二來(lái)成為營(yíng)銷(xiāo)賣(mài)點(diǎn)，助推項(xiàng)目去化和溢價(jià)。

未來(lái)，類(lèi)似的舉措在如果在更大范圍的普及，意味著：

①房企將工程管理的部分職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，必然需要改變現(xiàn)在這種榨干供應(yīng)商最后一分利潤(rùn)的做法，重新進(jìn)行利益分配。給供應(yīng)商預(yù)留更多利潤(rùn)空間，考核機(jī)制上給予更多彈性獎(jiǎng)勵(lì)，甚至雙方進(jìn)行利益捆綁，讓對(duì)方發(fā)揮“主人翁”精神，主動(dòng)把活干好；

②地產(chǎn)的利潤(rùn)，更多來(lái)自產(chǎn)品本身溢價(jià)，以及內(nèi)部降本提效“省”出來(lái)的錢(qián)。設(shè)計(jì)及生產(chǎn)建造形成影響力之后，即使自己不拿地建項(xiàng)目，對(duì)外輸出標(biāo)準(zhǔn)、輸出品牌，做專(zhuān)業(yè)開(kāi)發(fā)商、承接代建業(yè)務(wù)，賺的錢(qián)一點(diǎn)都不少，綠城管理就是一個(gè)最好的例子。