工程總承包在發(fā)達(dá)國家，以其業(yè)主傾向、資源配置、綜合效益和發(fā)展趨勢等諸多優(yōu)勢，逐漸成為工程發(fā)包的主流模式。工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè);分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。

　　合同管理作為工程項目管理的重要組成部分，它必須融合于整個工程項目管理中。要實現(xiàn)工程項目的目標(biāo)，必須對整個項目、項目實施的全過程和各個環(huán)節(jié)、項目的所有工程活動實施有效的合同管理。在工程建設(shè)中，沒有合同意識，則工程項目整體目標(biāo)不明;沒有合同管理，則項目管理難以形成系統(tǒng)，難以有高效率，并使效益喪失殆盡。沒有有效的合同管理，則不可能有有效的工程項目管理，當(dāng)然就不可能實現(xiàn)工程項目的目標(biāo)。加強合同管理使?fàn)幦∑髽I(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最佳途徑。在市場競爭日趨激烈的當(dāng)今，以及投資結(jié)構(gòu)的多元化，使電源工程建設(shè)合同利潤逐漸減少，而合同風(fēng)險增大，合同條件日趨苛刻。不正確認(rèn)識這些客觀條件的變化，放松工程建設(shè)施工過程中的合同管理，就很難取得工程盈利，甚至造成工程虧損。

　　由于長期的計劃經(jīng)濟(jì)的慣性，真正體現(xiàn)市場交易的精神和實質(zhì)的合約并沒有被引入交易過程。首先，合同與合同條款自身不夠完善;其次，總承包方在總承包合同專用條款中，往往重商務(wù)條款，對工期和造價的確定投入的精力多，而對性能考核指標(biāo)的研究投入的精力少;再次，在電源工程總承包過程中，工程管理人員往往依據(jù)多年的工作經(jīng)驗進(jìn)行工程現(xiàn)場管理，對合同缺乏實質(zhì)性的認(rèn)識而帶來一些糾紛，工程技術(shù)人員如果憑經(jīng)驗而未吃透合同精神，也同樣給結(jié)算帶來一些麻煩。

　　如何在合同實施的過程中做好合同管理?

一、建立合同實施的保證體系

　　建立合同實施的保證體系，是為了保證合同實施過程中的日常事務(wù)性工作有序地進(jìn)行，使工程項目的全部合同事件處于受控狀態(tài)，以保證合同目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　首先要作合同交底，分解合同責(zé)任，實行目標(biāo)管理。在總承包合同簽訂后，具體的執(zhí)行者是項目部人員。項目部從項目經(jīng)理、項目班子成員、項目中層到項目各部門管理人員，都應(yīng)該認(rèn)真學(xué)習(xí)合同各條款，對合同進(jìn)行分析、分解。項目經(jīng)理、主管經(jīng)理要向項目各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行“合同交底”，對合同的主要內(nèi)容及存在的風(fēng)險作出解釋和說明，項目各部門負(fù)責(zé)人要向本部門管理人員進(jìn)行較詳細(xì)的“合同交底”，實行目標(biāo)管理。使大家熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定及要求、管理程序，了解作為總承包商的合同責(zé)任、工程范圍以及法律責(zé)任。在傳統(tǒng)的工程項目管理中，人們往往十分注重“圖紙交底”工作，忽略“合同交底”工作。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，合同交底更為重要，只有“按合同施工”才能在執(zhí)行合同時不出或少出偏差。

　　第二，要建立合同管理的工作程序。在工程實施過程中，合同管理的日常事務(wù)性工作很多。要協(xié)調(diào)好個方面關(guān)系，使總承包合同的實施工作程序化、規(guī)范化，按質(zhì)量保證體系進(jìn)行工作。一方面建立定期或不定期的協(xié)調(diào)會制度，另一方面，對于一些經(jīng)常性的工作應(yīng)訂立工作程序，按質(zhì)量保證體系進(jìn)行工作，使管理人員有章可循，也就不必進(jìn)行經(jīng)常性的解釋和指導(dǎo)。

　　第三，要建立文檔系統(tǒng)。項目上要設(shè)專職或兼職的合同管理人員。合同管理人員負(fù)責(zé)各種合同資料和相關(guān)的工程資料的收集、整理和保存。這些工作非常繁瑣，需要花費大量的時間和精力。工程的原始資料都是在合同實施的過程中產(chǎn)生的，是由業(yè)主、分包商及項目的管理人員提供的。建立這些文檔與對這些文檔進(jìn)行管理對日后工程的索賠與反索賠有著重要的意義。

　　第四，建立報告和行文制度�？偝邪�商和業(yè)主、監(jiān)理工程師、分包商之間的溝通都應(yīng)該以書面形式進(jìn)行，或以書面形式為最終依據(jù)。這既是合同的要求，也是經(jīng)濟(jì)法律的要求，更是工程管理的需要。這些內(nèi)容包括：定期的工程實施報告，如每月的工作量報表;在工程過程中發(fā)生的特殊情況及其處理的書面文件，如工程環(huán)境的突然變化、不可預(yù)測的地質(zhì)條件以及其他情況等等，這些都必須有監(jiān)理工程師及總承包方的簽署和認(rèn)可。對在工程中合同雙方的任何協(xié)商、意見、請示、指示都應(yīng)落實在紙上。使工程活動有依有據(jù)。

二、加強合同實施過程控制

　　合同實施控制是合同實施過程中對合同實行控制的重要環(huán)節(jié)。

　　第一，對工程目標(biāo)進(jìn)行強有力的控制。總承包合同定義整個工程建設(shè)的總目標(biāo)，這個目標(biāo)經(jīng)分解后落實到各個分包商等，這樣就形成了目標(biāo)體系。分解后的目標(biāo)是圍繞總目標(biāo)進(jìn)行的，分解后的目標(biāo)實現(xiàn)與否及其落實的質(zhì)量，直接關(guān)系到總目標(biāo)的實現(xiàn)與否及其質(zhì)量，這就是它們的辯證關(guān)系�？刂七@些目標(biāo)就是為了保證工程實施按預(yù)定的計劃進(jìn)行，順利地實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。工程實施控制的主要內(nèi)容包括：合同控制、質(zhì)量控制、安全控制、進(jìn)度控制和成本費用控制。

　　合同控制有著它的特殊性，其最大的特點是動態(tài)性，一方面在合同的實施過程經(jīng)常會受到外界的干擾，是呈波動狀向合同目標(biāo)靠攏，這就需要及時發(fā)現(xiàn)，并加以調(diào)整。另一方面，合同本身也在不斷變化，絕對不變的合同是不存在的，尤其像電源建設(shè)工程這種龐大而復(fù)雜的工程。作為總承包商的合同控制，不僅是針對與業(yè)主之間的總承包合同，而且包括與總承包合同相關(guān)的其他合同，如分包合同、采購合同等等，也包括這些合同間的協(xié)調(diào)控制。尤其在目前的總承包模式不盡完善的情況下，溝通和協(xié)調(diào)這之間關(guān)系變得尤為重要。

　　第二，對合同實施進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督。在工程進(jìn)行的過程中，由于實際情況千變?nèi)f化，導(dǎo)致合同實施與預(yù)定目標(biāo)發(fā)生偏離，這就需要對合同實施進(jìn)行跟蹤，要不斷找出偏差，調(diào)整合同實施。

　　作為總承包商對分包合同以及采購合同的實施要進(jìn)行有效的控制，要對其進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督，以保證總承包合同的實施。此外，作為總承包商有責(zé)任對分包商的工程和工作進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，以保證總目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　第三，對合同實施過程加強信息管理。隨著現(xiàn)代工程建設(shè)項目規(guī)模的不斷擴(kuò)大，工程難度與質(zhì)量要求不斷提高，而利潤含量卻不斷降低，工程管理的復(fù)雜程度和難度也越來越大。因此信息量也不斷擴(kuò)大，信息交流的頻度與速度也在增加，相應(yīng)地工程管理對信息管理的要求也越來越高。信息化管理是給工程項目管理提供了一種先進(jìn)的管理手段。目前在工程管理中對信息的處理還基于紙介質(zhì)進(jìn)行，信息的流速并不快。對總承包商來說，一方面這是由于項目自身的管理水準(zhǔn)的高低，另一方面也受到分包企業(yè)自身的管理水平的影響。

　　因此，要加強合同實施過程的信息管理，必須從三方面著手。一是明確信息流通的路徑;二是建立項目計算機信息管理系統(tǒng)，對有關(guān)信息進(jìn)行鏈接，做到資源共享，加快信息的流速，降低項目管理費用;三是加強對業(yè)主、監(jiān)理、分包商等的信息管理，對信息發(fā)出的內(nèi)容和時間有對方的簽字，對對方信息的流入更要及時處理。

三、合同變更管理

　　合同內(nèi)容的頻繁變更是工程合同的特點之一。一般是總承包合同或分包合同的變更。分包合同的變更比總承包合同變更更頻繁。這是因為總承包合同往往采用固定總價合同，而分包合同采用的形式多樣，有單價合同、固定總價合同等等。如電源工程建設(shè)中，總承包商收到分包商的合同聯(lián)系單是數(shù)百上千。

　　在合同實施過程中，并不是所有的變更都可以作為合同變更的。如我項目部承建的某電廠合同中明確“在本合同有效期內(nèi)由于國家規(guī)定的動態(tài)造價指數(shù)上漲……則對項目的投資總額進(jìn)行調(diào)整”：“對于因不可抗力事件造成的影響，甲方和乙方將協(xié)商確定對工程價款和合同工期的調(diào)整”;對合同范圍的變更，更是有專門的章節(jié)描述，對范圍變更的定義、范圍變更程序、價格的支付等等問題都有明確的條款。

　　合同變更是索賠的重要依據(jù)，因此對合同變更的處理要迅速、全面、系統(tǒng)。合同變更指令應(yīng)立即在工程實施中貫徹并體現(xiàn)出來。在合同變更中，量最大、最頻繁的是工程變更，它在工程索賠中所占的份額也最大。這些變更最終都是通過各分包商體現(xiàn)出來。對工程變更的責(zé)任分析是工程變更起因與工程變更問題處理，是確定索賠與反索賠的重要的直接的依據(jù)。

四、合同實施的索賠與反索賠管理

　　對總承包商來說，合同索賠同樣有兩個方面，一是與業(yè)主關(guān)系，一是與分包商的關(guān)系。合同管理貫穿工程實施的全過程和各個層面，而合同管理的重要組成部分就是施工索賠。施工索賠亦同時貫穿于工程實施的全過程和各個層面。總承包商一方面要根據(jù)合同條件的變化，向業(yè)主提出索賠的要求，減少工程損失;另一方面利用分包合同中的有關(guān)條款，對分包商提出的索賠進(jìn)行合理合法的分析，可能地減少分包商提出的索賠。對由于分包商自身原因拖延工期、和不可彌補的質(zhì)量缺陷及安全責(zé)任事故要按合同罰則進(jìn)行反索賠。同時要按合同原則公平對待各方利益，堅持誰之過，誰賠償。在索賠與反索賠過程中要注重客觀性、合法性和合理性。

　　在索賠管理中要注意一種現(xiàn)象，分包商在投標(biāo)時為了獲得工程，往往有意壓低報價，中標(biāo)后又期望通過索賠進(jìn)行彌補。我們在工程建設(shè)中就碰到這類現(xiàn)象，某施工單位提出的索賠額竟高達(dá)合同價的60%.對這類情況要作仔細(xì)地分析。

　　總之，工程總承包企業(yè)的合同管理從工程投標(biāo)、發(fā)標(biāo)開始直至質(zhì)保期滿收到最后的質(zhì)量保證金為止，貫穿于整個工程。它既是項目實施的有力保證，又是企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)，作為工程總承包企業(yè)必須認(rèn)真抓好這項工作。