1、建筑企業(yè)施工總承包管理現狀

　　1987年在魯布革施工管理體制的沖擊下，我國首次提出：逐步建立以智力密集型工程總承包公司為龍頭，以專業(yè)施工隊伍為依托，全民與集體，總包與分包，前方與后方分工協作，互為補充的建筑企業(yè)組織結構。

　　九十年代初，又進一步提出：建立規(guī)范、合理的綜合總包，專業(yè)承包，勞務分包的工程建設總分包管理體系，推動一批大型骨干企業(yè)的改革與發(fā)展，使其成為資金密集、管理密集、技術密集，具備設計、施工一體化；投資、建設一體化；國內、國際一體化的龍頭企業(yè)，成為帶動建筑業(yè)生產水平迅速提高和開拓國際承包市場的主導力量。

　　十五年的探索與實踐，我國大型建筑企業(yè)的總承包管理水平逐步提高。以中建總公司、上海建工、北京城建等為代表的一大批國有大型建筑企業(yè)實施總承包管理，帶動行業(yè)發(fā)展。表1對1999年不同級別企業(yè)經營情況進行了統(tǒng)計，由此看出，具有總承包資質的一級企業(yè)產值占總產值44%，起主導作用。以北京城建為例，“八五”期間企業(yè)總產值年遞增比例達20%以上。2001年總經營額達154億元，總產值10億元，其中實施總承包管理完成的產值35億元，國外總承包額為2.5億元，分別占總產值的34%、2.5%.另外，我國大型建筑企業(yè)國際承包額也逐步遞增，見表2.

　　表1　1999年我國不同級別企業(yè)經營情況

　　表2　我國國際承包歷年完成情況（萬美元）

2　施工總承包管理模式的實踐

　　2.1　建筑企業(yè)常用的施工總承包管理模式

　　2.1.1　項目施工總承包模式

　　由集團公司總承包部組建“項目總承包部”，代表集團公司對工程實施項目施工總承包管理，并負總包責任。所有分包單位都必須與項目總承包部簽訂分包合同，服從總包的統(tǒng)一協調、指揮、管理、監(jiān)督�？偝邪�部對“項目總承包部”下達各項經濟技術指標。

　　2.1.2　管理總承包模式

　　對于政治性強的工程或以集團企業(yè)子公司直接參與投標的工程，由總承包部組建“項目管理部”代表集團公司對工程實施管理總承包，擔負對業(yè)主承諾的合同義務，不承擔工程成本盈虧指標，僅收取業(yè)主支付總包的管理費用。

　　2.1.3　項目部總承包模式

　　針對有些工程，總承包部組建項目經理部直接帶施工能力強的勞務隊從事施工總承包管理。通過不斷實踐施工總承包管理，不斷改革，我國大型建筑企業(yè)的總承包管理水平不斷提高。以北京城建為例，2001年實施總承包管理完成產值35億元。1999年、2000年、2001年的總經營額分別為130億元、139億元、154億元，年平均遞增10%.

　　2.2　國內外常用的總承包管理模式

　　近幾年，國內外常用的主要有八種總承包管理模式：平行承發(fā)包模式，項目總承包模式，施工總承包模式，施工聯合體模式，施工合作體模式，ＣＭ模式（ＦａｓｔＴｒａｃｋＣｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔ），ＮＣ模式（ＮｏｖａｔｉｏｎＣｏｎｔｒａｃｔ），ＢＯＴ/ＰＦＩ模式。我國開展總承包管理較晚，受投資體制的制約，國家沒有形成實施工程總承包的建筑市場，業(yè)主仍然是自己成立基建班子，分別面對設計、施工，因此，多數企業(yè)實施的是施工總承包管理，少量工程采用了工程總承包管理和施工聯合體模式及ＢＯＴ模式。而其他模式，如ＣＭ及ＮＣ模式國內采用很少。工程總承包模式是今后的發(fā)展方向，其設計、施工一體化的特點，在我國加入ＷＴＯ之后將成為主流總承包管理模式。如上海建工集團，采用設計施工一體化的工程總承包管理模式，建設中華第一高樓———金茂大廈獲得成功；北京城建集團聯合上海建工、香港建設集團采用聯合體總承包管理模式建設國家大劇院工程已初見成效。ＣＭ模式適用于工期要求緊的“邊設計，邊招標，邊施工”的特大型項目。ＮＣ模式是業(yè)主完成初步設計之后轉化式的設計、施工一體化工程總承包管理模式。ＢＯＴ模式的特點是建設、經營、移交，是投資帶總承包管理模式。

3　建筑企業(yè)總承包管理與國外的差距

　　2000年全球225家承包商統(tǒng)計，我國只有35家，占總數的15%，見表3；總承包額為53.838億美元，占世界總承包額的4.6%；平均承包額為1.53億美元；而美國有73家，總承包額為249.628億美元，平均承包額為3.42億美元；日本有21家，總承包額為88.016億美元，平均承包額為4.19億美元。排名前100位的中國企業(yè)只有9家，其中中建總公司、上海建工分別是第19位、78位，見表4.可見，我國的企業(yè)平均承包額是很低的，與發(fā)達國家差距很大。

　　表3　2000年全球225家最大承包公司營業(yè)額的市場分布 單位：億美元

　　管理特點以日本為例：大成、清水、鹿島、竹中工務店、大林組、熊谷組是六大承包商，這些公司，一般不擁有自己的施工隊伍，而是充當總承包商的角色。經營特點是：①智力密集型的人才組織結構；②較強的科研設計和開發(fā)能力；③將企業(yè)國際化做為發(fā)展戰(zhàn)略目標；④重視技術創(chuàng)新和員工的素質培養(yǎng)。其管理優(yōu)勢是：①靈活合理的組織機構，精干高效的管理班子；②重視發(fā)揮作業(yè)所所長在項目管理中的核心作用；③細致的專業(yè)分包和嚴格的合同管理；④以質量、安全為重點的全過程監(jiān)督控制。

　　表4　2000年進入225家承包商排名前100位的中國承包商情況

4　我國建筑企業(yè)總承包管理方面存在的問題

　　4.1　對總承包管理的認識有誤區(qū)

　　人們對總承包管理的概念認識不清，誤解較多，主要是計劃體制下各行各業(yè)各系統(tǒng)都有自己的基建隊伍，在行業(yè)壟斷、部門分隔的情況下，實施總承包阻力較大。有人認為：實施總承包管理是施工費用再加上管理費，是一種加大了管理費用的“扒皮式”總承包，總承包管理型公司是“皮包公司”等錯誤觀念。

　　4.2　現有人員素質不高、復合型人才缺乏

　　土建專業(yè)技術、管理型人才多，但掌握新技術、懂英語、直接與國際交流的管理型復合人才少。在工程總承包管理實踐中，土建部分一般不超過25%的份額。對于新設備、新材料、新技術的引進，深化設計、外貿代理、融資合作等方面人才更缺。

　　4.3　企業(yè)組織結構布局不合理。

　　我國建筑企業(yè)的組織結構，計劃體制下受原蘇聯產業(yè)組織結構的影響，形成了企業(yè)分割、部門分割、地區(qū)分割的三重分割局面。很難形成專業(yè)化協作關系下的經濟規(guī)模。以1999年為例：我國四種級別企業(yè)的數量比例分別為：一級5.0%，二級15.8%，三級39.2%，四級40.0%，形成了大公司不大不強，小公司不小不專的局面，具有一級總承包資質的企業(yè)過多，導致在總承包管理這一平臺上過度競爭，管理水平較低，而日、美兩國的特大型企業(yè)比例一般在1%以下。

　　4.4　非市場因素干預多，沒有形成二級分包市場

　　國際大承包商一般不具有自己的施工隊伍，總承包之后可能將大部分工程的不同專業(yè)分包給專業(yè)分包商。而我國規(guī)定：具有總承包能力的企業(yè)在取得總承包任務之后，至少結構工程要獨立完成，不能分包。這種規(guī)定是對我國大型建筑企業(yè)開展施工總承包管理，盡快占領國際市場的制約。另外，國內大型建筑公司，分包項目往往僅限于集團下屬的二級公司，內部進行行政干預、保護，也是制約總承包市場的一個不利因素。

　　4.5　業(yè)主行為的影響

　　在我國目前體制下，業(yè)主類型較多，由于業(yè)主的建設目的不同，對建筑法、投招標法的運用理解有所不同。有些業(yè)主為避開有關法規(guī)的限制，把大工程解肢，進行分塊，分段招標，這種情況很不利于開展工程總承包管理。

　　4.6　重視項目法施工，忽視高層次總承包管理

　　項目法施工的實踐，在降低成本、提高工程質量、縮短建設工期方面取得了重大的進展。但是，實踐證明，當大企業(yè)在進行大型工程的總承包管理時，與單體的項目經理部管理方式完全是兩回事。由于一些大型企業(yè)對總承包管理模式學習、實踐不夠，忽視總承包管理研究，對國際承包商的慣例不了解，對ＷＴＯ知識不了解，對總包與分包的責權管理不清楚，導致企業(yè)在競爭中失敗，然后，只能去做外國承包商的二包，甚至三包。

　　4.7　對國際總承包管理模式、慣例及法規(guī)研究不夠

　　90年代初期我國引入ＦＩＤＩＣ條款，以及歐洲采用的建筑師負責制，使我國建筑企業(yè)對國際承包商管理的通用作法有了了解。并在國內一些大型重點工程已經應用，例如：國家大劇院工程，上海金茂大廈工程，首都國際機場工程，北京東方廣場工程，廣州新白云國際機場工程等。收到了較好的效果。但是，面對加入ＷＴＯ的機遇與挑戰(zhàn)，我們對ＣＭ模式、ＮＣ模式、ＢＯＴ模式、ＰＦＩ模式了解很少，應用更少，對我國大企業(yè)面對國外承包商的競爭非常不利。

5　加強建筑企業(yè)總承包管理的方法及改進

　　5.1　組建特大管理型建筑企業(yè)集團

　　國有大型集團企業(yè)象中建總公司、上海建工、北京城建集團等，應進一步改革企業(yè)的組織體系，精簡母公司，剝離以土建分包或專業(yè)分包為主的二級施工公司，使母公司成為以技術密集、資金密集、人才密集、管理密集的特大型總承包管理型企業(yè)集團，加強調控和監(jiān)管功能，重點做總包管理。二級企業(yè)要形成獨立產權和資質的進行專業(yè)化施工的中小型民營化或民營參股工程公司。國家對這些大企業(yè)給予特殊政策，采用橫向或縱向聯合方式，盡快形成大而強的企業(yè)集團，重點突出，輕裝上陣，在國內外與國際承包商抗衡。分包企業(yè)從二級市場擇優(yōu)選擇，不背包袱。

　　5.2　調整企業(yè)組織結構，減少總承包企業(yè)數量

　　抬高總承包施工資質的標準，減少具有總承包資質的企業(yè)數量，防止在同一平臺的企業(yè)過度競爭。明確不同資質、等級企業(yè)，只能承擔與資質、規(guī)模相一致的工程。小馬不允拉大車，大馬拉小車也要制止。

　　5.3　順理總承包管理機制，明確總分包責任

　　實施工程總承包管理，首先要理順總承包管理機制：集團公司是總包決策中心，總承包部門是總包經營中心，項目承包部是生產管理中心，分包單位重點抓好項目經理部管理。以合同為依據，明確總包、分包的責、權、利。樹立總包對業(yè)主負總責，分包對總包負責。對分包單位實行統(tǒng)一指揮、協調、計劃、管理、監(jiān)督。對于實施工程總承包管理的總包企業(yè)，除要做好總分包協調，監(jiān)理協調外，還要重點做好四個方面的協調工作：

　�、偕鐣�及周邊環(huán)境的協調：主要是在項目前期協助業(yè)主疏通關系，完成規(guī)劃、設計、報批等手續(xù)，搞好拆遷，七通一平及業(yè)主要委托的有關工作。

　�、谠O計協調：在施工圖深化設計階段，協調結構與建筑設計，在平面與立體空間上統(tǒng)籌安排各專業(yè)系統(tǒng)設計，并納入總體設計方案。

　�、墼O備采購協調：主要是進口設備的外貿代理、報關、開箱、索賠等工作。

　�、芷渌麉f調職能：保險、保函、擔保工作，對業(yè)主指定分包的技術判斷，多幣種報價，涉外人員的稅金、護照等管理工作。

　　5.4　嚴格質量責任及總工期控制

　　依據總包合同，按ＩＳＯ9000標準文件資料管理程序要求，總包要建立各級質量責任制及崗位責任制，建立《工作標準》、《管理標準》、《技術標準》，樹立總包單位總工程師對技術、質量管理的權威與責任，總包要做好總體施工組織設計，總體質量目標設計，按照ＩＳＯ9000標準要求，嚴格審批各分包單位的技術方案、質量設計方案，重點設備材料供應方案等。總包要制定總體施工進度控制計劃，做好階段性工期控制，各分包單位要按照總包的統(tǒng)一要求，制定相應的分包工程工期控制計劃。

　　5.5　重視工程索賠管理

　　按國際合同條款規(guī)定，索賠事宜應在發(fā)生28天內提出，分包要及時提供索賠文件，總包要對索賠文件進行審批，確定之后，總包向業(yè)主呈報�？偘�要重視與業(yè)主之間的索賠與反索賠，也要重視總包與分包之間的反索賠與索賠工作。搞好索賠工作，是確�？偂⒎职�經濟利益，確保質量、總工期控制的重要環(huán)節(jié)。

　　5.6　學習國外經驗，培養(yǎng)復合型人才

　　研究美國、日本等國在總承包管理方面的經驗，結合中國建筑業(yè)的特色、強練內功，努力實踐。中華第一高樓———上海金茂大廈，是上海建工集團以設計、施工一體化實施工程總承包完成的，取得了成功。另外，從三個層次做好建筑業(yè)復合人才的培養(yǎng)：政府管理人員重點培養(yǎng)建筑公共管理Ｃ-ＭＰＡ人才；企業(yè)管理人員重點培養(yǎng)建筑工商管理Ｃ-ＭＢＡ人才；項目管理人員重點培養(yǎng)建筑項目管理Ｃ-ＭＰＭ人才。

　　5.7　規(guī)范業(yè)主行為

　　我國已頒布《建筑法》及實施項目法人負責制，施工總承包管理等法規(guī)，但目前管理力度不夠，建筑行業(yè)應加快制定業(yè)主行業(yè)規(guī)范的制度研究，防止業(yè)主將工程切塊、分塊或分段招標。另外，逐步根治目前業(yè)主壓價承包、墊資承包、索要回扣、拖欠工程款四種難于克服的病癥，創(chuàng)造更多的機會實施工程總承包管理。

　　5.8　在ＷＴＯ條件下，政府要采取一定的保護政策

　　我國已成為ＷＴＯ成員，在世貿組織協議的范圍內，我國要有限地、逐漸地開放建筑市場。國家可采用境外企業(yè)進入中國市場許可證制度或者對重點建筑企業(yè)進行補貼或保護，以避免境外企業(yè)壟斷我國總承包市場。要正確對待ＷＴＯ和經濟全球化。許多實行全面開放、通盤與西方快速接軌的國家，往往會落入西方國家的圈套。我們決不能讓西方大承包商將我國建筑業(yè)壟斷，置中國企業(yè)于總承包體系的底層，充當二包、甚至三包的角色。