如何在合同實(shí)施的過程中做好合同管理?

  一、建立合同實(shí)施的保證體系

  建立合同實(shí)施的保證體系,是為了保證合同實(shí)施過程中的日常事務(wù)性工作有序地進(jìn)行,使工程項(xiàng)目的全部合同事件處于受控狀態(tài),以保證合同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

  首先要作合同交底,分解合同責(zé)任,實(shí)行目標(biāo)管理。在總承包合同簽訂后,具體的執(zhí)行者是項(xiàng)目部人員。項(xiàng)目部從項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目班子成員、項(xiàng)目中層到項(xiàng)目各部門管理人員,都應(yīng)該認(rèn)真學(xué)習(xí)合同各條款,對(duì)合同進(jìn)行分析、分解。項(xiàng)目經(jīng)理、主管經(jīng)理要向項(xiàng)目各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行“合同交底”,對(duì)合同的主要內(nèi)容及存在的風(fēng)險(xiǎn)作出解釋和說明,項(xiàng)目各部門負(fù)責(zé)人要向本部門管理人員進(jìn)行較詳細(xì)的“合同交底”,實(shí)行目標(biāo)管理。使大家熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定及要求、管理程序,了解作為總承包商的合同責(zé)任、工程范圍以及法律責(zé)任。在傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理中,人們往往十分注重“圖紙交底”工作,忽略“合同交底”工作。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中,合同交底更為重要,只有“按合同施工”才能在執(zhí)行合同時(shí)不出或少出偏差。

  第二,要建立合同管理的工作程序。在工程實(shí)施過程中,合同管理的日常事務(wù)性工作很多。要協(xié)調(diào)好個(gè)方面關(guān)系,使總承包合同的實(shí)施工作程序化、規(guī)范化,按質(zhì)量保證體系進(jìn)行工作。一方面建立定期或不定期的協(xié)調(diào)會(huì)制度,另一方面,對(duì)于一些經(jīng)常性的工作應(yīng)訂立工作程序,按質(zhì)量保證體系進(jìn)行工作,使管理人員有章可循,也就不必進(jìn)行經(jīng)常性的解釋和指導(dǎo)。

  第三,要建立文檔系統(tǒng)。項(xiàng)目上要設(shè)專職或兼職的合同管理人員。合同管理人員負(fù)責(zé)各種合同資料和相關(guān)的工程資料的收集、整理和保存。這些工作非常繁瑣,需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力。工程的原始資料都是在合同實(shí)施的過程中產(chǎn)生的,是由業(yè)主、分包商及項(xiàng)目的管理人員提供的。建立這些文檔與對(duì)這些文檔進(jìn)行管理對(duì)日后工程的索賠與反索賠有著重要的意義。

  第四,建立報(bào)告和行文制度?偝邪毯蜆I(yè)主、監(jiān)理工程師、分包商之間的溝通都應(yīng)該以書面形式進(jìn)行,或以書面形式為最終依據(jù)。這既是合同的要求,也是經(jīng)濟(jì)法律的要求,更是工程管理的需要。這些內(nèi)容包括:定期的工程實(shí)施報(bào)告,如每月的工作量報(bào)表;在工程過程中發(fā)生的特殊情況及其處理的書面文件,如工程環(huán)境的突然變化、不可預(yù)測(cè)的地質(zhì)條件以及其他情況等等,這些都必須有監(jiān)理工程師及總承包方的簽署和認(rèn)可。對(duì)在工程中合同雙方的任何協(xié)商、意見、請(qǐng)示、指示都應(yīng)落實(shí)在紙上。使工程活動(dòng)有依有據(jù)。

    二、加強(qiáng)合同實(shí)施過程控制

  合同實(shí)施控制是合同實(shí)施過程中對(duì)合同實(shí)行控制的重要環(huán)節(jié)。

  第一,對(duì)工程目標(biāo)進(jìn)行強(qiáng)有力的控制。總承包合同定義整個(gè)工程建設(shè)的總目標(biāo),這個(gè)目標(biāo)經(jīng)分解后落實(shí)到各個(gè)分包商等,這樣就形成了目標(biāo)體系。分解后的目標(biāo)是圍繞總目標(biāo)進(jìn)行的,分解后的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否及其落實(shí)的質(zhì)量,直接關(guān)系到總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否及其質(zhì)量,這就是它們的辯證關(guān)系?刂七@些目標(biāo)就是為了保證工程實(shí)施按預(yù)定的計(jì)劃進(jìn)行,順利地實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。工程實(shí)施控制的主要內(nèi)容包括:合同控制、質(zhì)量控制、安全控制、進(jìn)度控制和成本費(fèi)用控制。

  合同控制有著它的特殊性,其最大的特點(diǎn)是動(dòng)態(tài)性,一方面在合同的實(shí)施過程經(jīng)常會(huì)受到外界的干擾,是呈波動(dòng)狀向合同目標(biāo)靠攏,這就需要及時(shí)發(fā)現(xiàn),并加以調(diào)整。另一方面,合同本身也在不斷變化,絕對(duì)不變的合同是不存在的,尤其像電源建設(shè)工程這種龐大而復(fù)雜的工程。作為總承包商的合同控制,不僅是針對(duì)與業(yè)主之間的總承包合同,而且包括與總承包合同相關(guān)的其他合同,如分包合同、采購(gòu)合同等等,也包括這些合同間的協(xié)調(diào)控制。尤其在目前的總承包模式不盡完善的情況下,溝通和協(xié)調(diào)這之間關(guān)系變得尤為重要。

  第二,對(duì)合同實(shí)施進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督。在工程進(jìn)行的過程中,由于實(shí)際情況千變?nèi)f化,導(dǎo)致合同實(shí)施與預(yù)定目標(biāo)發(fā)生偏離,這就需要對(duì)合同實(shí)施進(jìn)行跟蹤,要不斷找出偏差,調(diào)整合同實(shí)施。

  作為總承包商對(duì)分包合同以及采購(gòu)合同的實(shí)施要進(jìn)行有效的控制,要對(duì)其進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督,以保證總承包合同的實(shí)施。此外,作為總承包商有責(zé)任對(duì)分包商的工程和工作進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào),以保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

  第三,對(duì)合同實(shí)施過程加強(qiáng)信息管理。隨著現(xiàn)代工程建設(shè)項(xiàng)目規(guī)模的不斷擴(kuò)大,工程難度與質(zhì)量要求不斷提高,而利潤(rùn)含量卻不斷降低,工程管理的復(fù)雜程度和難度也越來越大。因此信息量也不斷擴(kuò)大,信息交流的頻度與速度也在增加,相應(yīng)地工程管理對(duì)信息管理的要求也越來越高。信息化管理是給工程項(xiàng)目管理提供了一種先進(jìn)的管理手段。目前在工程管理中對(duì)信息的處理還基于紙介質(zhì)進(jìn)行,信息的流速并不快。對(duì)總承包商來說,一方面這是由于項(xiàng)目自身的管理水準(zhǔn)的高低,另一方面也受到分包企業(yè)自身的管理水平的影響。

  因此,要加強(qiáng)合同實(shí)施過程的信息管理,必須從三方面著手。一是明確信息流通的路徑;二是建立項(xiàng)目計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng),對(duì)有關(guān)信息進(jìn)行鏈接,做到資源共享,加快信息的流速,降低項(xiàng)目管理費(fèi)用;三是加強(qiáng)對(duì)業(yè)主、監(jiān)理、分包商等的信息管理,對(duì)信息發(fā)出的內(nèi)容和時(shí)間有對(duì)方的簽字,對(duì)對(duì)方信息的流入更要及時(shí)處理。

        三、合同變更管理

  合同內(nèi)容的頻繁變更是工程合同的特點(diǎn)之一。一般是總承包合同或分包合同的變更。分包合同的變更比總承包合同變更更頻繁。這是因?yàn)榭偝邪贤捎霉潭ǹ們r(jià)合同,而分包合同采用的形式多樣,有單價(jià)合同、固定總價(jià)合同等等。如電源工程建設(shè)中,總承包商收到分包商的合同聯(lián)系單是數(shù)百上千。

  在合同實(shí)施過程中,并不是所有的變更都可以作為合同變更的。如我項(xiàng)目部承建的某電廠合同中明確“在本合同有效期內(nèi)由于國(guó)家規(guī)定的動(dòng)態(tài)造價(jià)指數(shù)上漲……則對(duì)項(xiàng)目的投資總額進(jìn)行調(diào)整”:“對(duì)于因不可抗力事件造成的影響,甲方和乙方將協(xié)商確定對(duì)工程價(jià)款和合同工期的調(diào)整”;對(duì)合同范圍的變更,更是有專門的章節(jié)描述,對(duì)范圍變更的定義、范圍變更程序、價(jià)格的支付等等問題都有明確的條款。

  合同變更是索賠的重要依據(jù),因此對(duì)合同變更的處理要迅速、全面、系統(tǒng)。合同變更指令應(yīng)立即在工程實(shí)施中貫徹并體現(xiàn)出來。在合同變更中,量最大、最頻繁的是工程變更,它在工程索賠中所占的份額也最大。這些變更最終都是通過各分包商體現(xiàn)出來。對(duì)工程變更的責(zé)任分析是工程變更起因與工程變更問題處理,是確定索賠與反索賠的重要的直接的依據(jù)。

  四、合同實(shí)施的索賠與反索賠管理

  對(duì)總承包商來說,合同索賠同樣有兩個(gè)方面,一是與業(yè)主關(guān)系,一是與分包商的關(guān)系。合同管理貫穿工程實(shí)施的全過程和各個(gè)層面,而合同管理的重要組成部分就是施工索賠。施工索賠亦同時(shí)貫穿于工程實(shí)施的全過程和各個(gè)層面。總承包商一方面要根據(jù)合同條件的變化,向業(yè)主提出索賠的要求,減少工程損失;另一方面利用分包合同中的有關(guān)條款,對(duì)分包商提出的索賠進(jìn)行合理合法的分析,可能地減少分包商提出的索賠。對(duì)由于分包商自身原因拖延工期、和不可彌補(bǔ)的質(zhì)量缺陷及安全責(zé)任事故要按合同罰則進(jìn)行反索賠。同時(shí)要按合同原則公平對(duì)待各方利益,堅(jiān)持誰之過,誰賠償。在索賠與反索賠過程中要注重客觀性、合法性和合理性。

  在索賠管理中要注意一種現(xiàn)象,分包商在投標(biāo)時(shí)為了獲得工程,往往有意壓低報(bào)價(jià),中標(biāo)后又期望通過索賠進(jìn)行彌補(bǔ)。我們?cè)诠こ探ㄔO(shè)中就碰到這類現(xiàn)象,某施工單位提出的索賠額竟高達(dá)合同價(jià)的60%。對(duì)這類情況要作仔細(xì)地分析。

  總之,工程總承包企業(yè)的合同管理從工程投標(biāo)、發(fā)標(biāo)開始直至質(zhì)保期滿收到最后的質(zhì)量保證金為止,貫穿于整個(gè)工程。它既是項(xiàng)目實(shí)施的有力保證,又是企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn),作為工程總承包企業(yè)必須認(rèn)真抓好這項(xiàng)工作。