一、確立責(zé)任成本和責(zé)任成本降低率
責(zé)任成本是經(jīng)公司和項(xiàng)目部共同測(cè)算和協(xié)商而確立的，是公司下達(dá)給項(xiàng)目部的關(guān)于成本控制的責(zé)任目標(biāo)，是公司對(duì)項(xiàng)目部考核的依據(jù)，也是項(xiàng)目必須完成的成本責(zé)任底線。
由于責(zé)任成本是工程開工前或開工后一段時(shí)間就確立的，但施工過程中因?yàn)椴淮_定因素多，同時(shí)因?yàn)樨?zé)任成本是協(xié)商確定的，往往會(huì)給項(xiàng)目部留有一定的成本空間，為了充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目部降本積極性，在責(zé)任成本基礎(chǔ)上設(shè)置一個(gè)成本降低率，是在實(shí)踐中產(chǎn)生的一項(xiàng)行之有效的管理措施。設(shè)計(jì)考核辦法時(shí)，在完成責(zé)任成本的基礎(chǔ)上，降低成本的超額部分另行重獎(jiǎng)給項(xiàng)目部。
二、確立目標(biāo)成本
目標(biāo)成本是項(xiàng)目部?jī)?nèi)部在公司下達(dá)的責(zé)任成本基礎(chǔ)上通過充分挖潛，確立的一個(gè)低于責(zé)任成本的項(xiàng)目部?jī)?nèi)部成本控制值。目標(biāo)成本是項(xiàng)目部?jī)?nèi)部目標(biāo)，必須是經(jīng)過充分分析，有具體措施支撐，經(jīng)過努力能夠完成的目標(biāo)。
三、確立崗位成本責(zé)任
管理是人的行為。任何管理工作都必須由人完成。只有將管理目標(biāo)分解落實(shí)到人，管理才接了地氣，目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn)。否則，目標(biāo)很可能成為空中樓閣。所以，必須把確立的目標(biāo)成本按崗位職責(zé)逐項(xiàng)分解到人，并由項(xiàng)目經(jīng)理代表項(xiàng)目部與其簽訂崗位成本責(zé)任書，并按此責(zé)任書考核獎(jiǎng)罰。
特別指出，由于成本管理的系統(tǒng)性特點(diǎn)，項(xiàng)目部目標(biāo)成本的完成往往有賴于公司總部相關(guān)職能部門的協(xié)同工作。公司各相關(guān)職能部門不能事不關(guān)己高高掛起，同時(shí)應(yīng)該在技術(shù)方案、革新、采購(gòu)、預(yù)結(jié)算、談判和法務(wù)等方面給予積極配合和協(xié)助。
四、階段性（工程月度）成本支出計(jì)劃編制
按組織層級(jí)自上而下層層確立成本目標(biāo)的同時(shí)，時(shí)間維度上應(yīng)按階段按工程月，即26日—25日；也有按工程節(jié)點(diǎn)，（如地下室封頂，橋梁系梁澆注完畢或道路按段按工序）編制成本支出計(jì)劃。成支出計(jì)劃的編制過程也是將工程項(xiàng)目放在時(shí)間更近、分割更細(xì)、要素更確定的環(huán)境中重新審視，從而可以做到資源配置更加優(yōu)化，方案更加優(yōu)化，從而更利于完成甚至超額完成該階段目標(biāo)成本。所以，階段性成本出計(jì)劃的編制絕不是簡(jiǎn)單地按施工組織設(shè)計(jì)中進(jìn)度計(jì)劃按時(shí)間或工程節(jié)點(diǎn)進(jìn)行切割，而是對(duì)項(xiàng)目近距離，放大鏡式的重新審視。
五、階段性收入和支出的確認(rèn)
一般按工程月為時(shí)間段確認(rèn)收入和支出。因?yàn)榇_認(rèn)該收入和支出的目的是為了進(jìn)行成本核算，并進(jìn)而對(duì)成本管控成果進(jìn)行分析，因此收入和支出必須是一一對(duì)應(yīng)的，并且不僅要與工程實(shí)物相關(guān)聯(lián)，也要與成本成因相關(guān)聯(lián)。為了表達(dá)這層邏輯關(guān)系，將該收入取名為成本收入，將該支出取名為成本支出。
成本收入和成本支出的確認(rèn)必須遵循嚴(yán)格的規(guī)則，也是一項(xiàng)煩瑣細(xì)致的工作。成本收入不等于業(yè)主或監(jiān)理認(rèn)可的月度完成產(chǎn)值，因?yàn)樗鼈冋J(rèn)定的月度產(chǎn)值不包括已發(fā)生成本但未形成成品的過程產(chǎn)品。成本支出必須是有對(duì)應(yīng)的成本收入，如未使用的建材和采購(gòu)的半成品不能計(jì)入成本支出。即使采用非常嚴(yán)格的規(guī)則和數(shù)量核實(shí)手續(xù)，確認(rèn)成本收入和成本支出要做到完全精確仍然不可能。舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，工人手上的扳手，已經(jīng)用了三個(gè)月，未來還能幾個(gè)月不知道，這個(gè)月這把扳手應(yīng)該攤進(jìn)幾分之幾的成本？（實(shí)踐中這種小工具一般會(huì)一次性攤銷，這里只是拿來舉個(gè)例子，幫助理解。）
收入和支出的對(duì)比是項(xiàng)目階段性盈虧和開累盈虧分析與管理的重要步驟
六、成本核算
目的不同，核算的內(nèi)容與方法也不同。一般是核算資源消耗量和采購(gòu)價(jià)格。消耗量核算是將實(shí)際消耗量與理論消耗量（定額含量或清單折算數(shù)量）進(jìn)行比對(duì)。主要內(nèi)容是人工、材料、周轉(zhuǎn)料和工程機(jī)械工具，分包項(xiàng)目、管理費(fèi)用、臨時(shí)設(shè)施等。
七、成本分析
成本分析工作主要是分析資源消耗節(jié)省和超支的原因和項(xiàng)目階段性盈虧的原因。想出對(duì)策，改善管理，設(shè)法減降資源消耗。
既要進(jìn)行要素分析，也要進(jìn)行因素分析。既要對(duì)構(gòu)成資源內(nèi)在消耗的各種要素——如構(gòu)成商品混凝土和鋼筋成品——進(jìn)行分析，也要對(duì)成因，即成本因素如管理費(fèi)用進(jìn)行分析。格物致知，分析的粒度越細(xì)，原因越能浮出水面。
八、采取措施改善成本控制水平
成本管控是全過程控制，必須深入到所有環(huán)節(jié)所有方面，應(yīng)與工程項(xiàng)目建造過程深度融合，切忌二者分離，你干你的活，我搞我的成本管控。那樣一定沒有好的結(jié)果。
九、成本管控應(yīng)注意的幾個(gè)問題
1、領(lǐng)導(dǎo)是發(fā)動(dòng)機(jī)。
企業(yè)一把手不必介入具體的成本管理工作，但應(yīng)該做一個(gè)強(qiáng)有力的推手。成本管理工作從無到有，從初級(jí)到高級(jí)，從幼稚到成熟，期間遇到的阻力是非常大的。只有一把手親自推，才能推得動(dòng)。同時(shí)，一把手要參與成本管理的方針、目標(biāo)制訂，成本管理體系的建立，組織架構(gòu)的搭設(shè)，甚至關(guān)鍵流程的設(shè)計(jì)。
2、“黨政工團(tuán)，齊抓共管”。
“黨政工團(tuán)齊抓共管”是以前經(jīng)常說的一句口號(hào)，我把它引用過來形容全員參與。成本管理是一項(xiàng)涉及全過程全崗位的工作，不像有些工作，如內(nèi)業(yè)資料編制，只涉及一二個(gè)部門和崗位。所以要所有員工參與進(jìn)來，要給全員設(shè)定崗位成本責(zé)任目標(biāo)，即應(yīng)將成成本管理任務(wù)逐層分解直至每個(gè)崗位。
以上是工程項(xiàng)目施工成本管理的概要。接下來本人計(jì)劃就文中談到的每一個(gè)方面，以及如何建立成本管理體系，組織架構(gòu)、部門和崗位職責(zé)等每個(gè)方面各寫一篇文章，希望能在項(xiàng)目施工成本管理方面作點(diǎn)有益探索，對(duì)業(yè)內(nèi)有心于該項(xiàng)工作的同道有所幫助。
