我們都知道，一個工程人能做到項目經(jīng)理，在技術(shù)方面肯定是不用多說，但是最后還是有好項目經(jīng)理和不合格的項目經(jīng)理之分，這是哪里出現(xiàn)問題了呢？

小編總結(jié)了一下，最大的問題就是在各個環(huán)節(jié)的溝通上，具體怎么做看下面。

一、項目經(jīng)理與業(yè)主的溝通

1．項目經(jīng)理首先要理解總目標、理解業(yè)主的意圖、反復(fù)閱讀合同或項目任務(wù)文件。

2．讓業(yè)主一起投入項目全過程，而不僅僅是給他一個結(jié)果（竣工的工程）。

3．業(yè)主應(yīng)向項目經(jīng)理提供詳細資料并解釋清楚意圖。

4．項目經(jīng)理有時會遇到業(yè)主下屬部門或合資者的指導(dǎo)和干擾。項目經(jīng)理應(yīng)很好的傾聽這些人的忠告，對他們作耐心的解釋和說明。

“業(yè)主亂指揮、亂干預(yù)”，怎么辦？

（1）使業(yè)主理解項目、項目過程，使他成為專家，減少他的非程序的干預(yù)和越級指揮。

（2）項目經(jīng)理作出決策時要考慮到業(yè)主的期望、習慣和價值觀念，經(jīng)常了解業(yè)主所面臨的壓力，以及業(yè)主對項目關(guān)注焦點。（理解萬歲�。�

（3）尊重業(yè)主，隨時向業(yè)主報告情況。在業(yè)主作決策時，向他提供充分的信息，讓他了解項目的全貌、項目實施狀況、方案的利弊得失及對目標的影響。

（4）加強計劃性和預(yù)見性，讓業(yè)主了解承包商、了解他自己非程序干預(yù)的后果。

二、項目管理者與承包商的溝通

1．應(yīng)讓各承包商理解目標，增加項目的透明度。

2．指導(dǎo)和培訓(xùn)各參加者和基層管理者適應(yīng)項目工作。

3．服務(wù)、幫助的觀念，強調(diào)各方面利益的一致性和項目的總目標。

4．在招標、商簽合同、工程施工中應(yīng)讓承包商掌握信息、了解情況，以作出正確的決策。

5．鼓勵承包商提建議（意見）。

三、項目經(jīng)理部內(nèi)部的溝通

1．明確項目中正式溝通方式，渠道和時間，使大家按程序，按規(guī)則辦事。

2．應(yīng)注意從心理學(xué)、行為科學(xué)的角度激勵各個成員的積極性。

3．項目小組盡量穩(wěn)定。

4．職能人員的雙重忠誠問題。

5．建立公平、公正的考評工作業(yè)績的標準。

四、項目經(jīng)理與職能部門的溝通

1．職能經(jīng)理的合作和支持是項目成功的關(guān)鍵。

2. 項目經(jīng)理必須發(fā)展與職能經(jīng)理的良好工作關(guān)系，這是他的工作順利進行的保證。

3．與職能經(jīng)理之間有一個清楚的便于接近的信息溝通渠道。

4．項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的基本矛盾其根源大部分是經(jīng)理間的權(quán)力和地位的斗爭。

5．項目管理給原組織帶來變化，必然要干擾已建立的管理規(guī)則和組織結(jié)構(gòu)，機構(gòu)模式是雙重的。

6．職能管理是企業(yè)管理等級的一部分，他被認為是“常任的”，代表“歸宿”。

7．主要的信息溝通工具是項目計劃，項目經(jīng)理制訂項目的總體計劃后應(yīng)取得職能部門資源支持的承諾。