當下及未來一段時間，中國房地產(chǎn)市場發(fā)生的一個根本變化是渠道的崛起與重構。隨著房客分離、換房需求占比上升、限購限貸等一系列因素的疊加推動，渠道的崛起已經(jīng)形成一股勢不可擋的力量。從數(shù)據(jù)上看，渠道滲透率正在全面上升，絕大部分城市已經(jīng)超過50%，渠道成交占比也已經(jīng)提升到20%左右，2019年渠道交易額不足2萬億，2020年已經(jīng)達到4萬億左右，2021年預計將超過5.5萬億。與此同時，渠道費率這些年也有所提升，普遍住宅的渠道費率保持在2.5-3%，有的商鋪和公寓項目超過8%，文旅項目甚至超過10%。

一定程度上，渠道費率并非核心問題，對于開發(fā)商而言，真正的痛點是渠道依賴度，不信任又離不開，這是當下開發(fā)商的典型心態(tài)。為此，對于大型開發(fā)商而言，構建掌控力更強的自有渠道已經(jīng)成為普遍的選擇。目前大部分頭部開發(fā)商通過全民經(jīng)紀人、自建渠道、線上直投等多種方式拓展獲客能力，也有的開發(fā)商試圖通過并購等方式整合線下經(jīng)紀公司，或者通過發(fā)展物業(yè)租售中心，直接建立自己的中介渠道。

那么，開發(fā)商自建渠道到底在多大程度上是可行的？未來的趨勢又將如何呢？這是本文嘗試回答的問題。

真正的指揮棒在消費者手里

決定產(chǎn)業(yè)趨勢的關鍵變量既不是供給，也不是需求，而是消費者會在哪個渠道集中。消費者的買房決策的路徑是位置、項目、品牌；可以簡單類比的一個案例是機票，消費者的決策順序是時間、城市、航班、航空公司。這個順序決定了無論航空公司的集中度有多高，消費者都不太可能直接去某家公司直接訂票。因此，航空公司一定干不過攜程。新房消費同樣如此，消費者不會首先選擇哪個開發(fā)商品牌，而是會根據(jù)自身的需求先確定位置，再去項目覆蓋最全面、最及時、最真實的第三方平臺選擇項目，最后才是去現(xiàn)場通過實地帶看選擇某個開發(fā)商品牌。因此，在這個問題上，開發(fā)商的品牌集中度是個偽命題，三大航空公司的集中遠遠大于開發(fā)商的集中度，至今也沒有看到哪個航空公司可以建立真正的渠道能力。

從這個角度看，未來的渠道變遷過程中，或許會出現(xiàn)細分領域的“品類殺手”，例如新房尾貨平臺、車位平臺，或者是更重、更深度垂直的商業(yè)運營、銷售、服務一體化平臺，也可能會出現(xiàn)專注于高端住宅的平臺，但是不太可能出現(xiàn)某個開發(fā)商的渠道平臺。

開發(fā)商自建渠道的問題在哪里

盡管如此，從實際情況來看，開發(fā)商仍然會加強渠道布局，試圖構建自身可控的渠道能力，以減輕對外部渠道的依賴。然而，以下幾個問題仍然是難以突破的困難：

第一，獲客難、獲客成本高

隨著剛需客戶的減少、換房改善客戶占比的提升，大量的新房客戶被打散在社區(qū)，加之房客分離程度的不斷加劇，這意味著案場自然到訪客戶的減少是趨勢性的，開發(fā)商廣告營銷的獲客效果也將持續(xù)下降。相反，經(jīng)紀人在社區(qū)獲客，具備天然的優(yōu)勢，且人員和門店成本并不會因此而增加。

 第二，轉化率低

新房銷售的特征是同一時間競爭性匹配，開發(fā)商只會銷售自己的項目，雖然開發(fā)商的品牌相對集中，但是在項目層面，同一時間的可售項目卻是非常分散的，這必然會導致同樣的客戶量，開發(fā)商的轉化率一定遠遠低于全項目覆蓋的第三方平臺。此外，即使開發(fā)商可以優(yōu)先獲得客戶，但是今天的客戶流量往往不是排它性的，同樣的客戶也在經(jīng)紀人渠道，最終的轉化取決于線下的服務能力，在這一點上，開發(fā)商顯然也不具備明顯優(yōu)勢。

第三，人員流失率更高

與中介公司一二聯(lián)動的二手房經(jīng)紀人不同，開發(fā)商自建渠道的新房經(jīng)紀人流失率會更高，這是因為開發(fā)商項目數(shù)量有限、密度不高、且缺少連續(xù)性，新房經(jīng)紀人不具備長期發(fā)展的職業(yè)通道，招聘、留存、成長都會更難。

香港開發(fā)商自建渠道的參考意義

歷史上，香港也曾經(jīng)有一段開發(fā)商與渠道博弈的歷史，也許這段歷史對于當下的渠道之爭，有一定的參考意義。

香港開發(fā)商在1980年代已經(jīng)實現(xiàn)寡頭壟斷，從拿地到交易的幾乎所有環(huán)節(jié)都是垂直一體化的，拿地、產(chǎn)品設計、營銷策劃、廣告都在體系內閉環(huán)，甚至代理公司在香港也基本不存在，即使存在，也拿不到大型開發(fā)商的項目，主要接一些包銷商或小型的商業(yè)項目。此外，香港開發(fā)商發(fā)展要比中介公司更早，也更加成熟，早年中介公司沒有什么地位，香港人都去搶房，房子供不應求，開發(fā)商的房子自己賣，當然不需要中介渠道。

第一個轉機是1998年金融危機，香港樓市快速下行，1997-1998年房子下跌60%，開發(fā)商急于出貨，想盡辦法，個別開發(fā)商開始找中介，要求中介把自有客戶帶到案場。但是這個階段，開發(fā)商對中介抱有很大的戒心，例如，開發(fā)商打廣告期間，不允許中介帶客戶、案場有視頻監(jiān)控，自然到訪的客戶不允許中介接觸等，圍繞客戶的歸屬與確認，雙方一直處于激烈的博弈階段，開發(fā)商自己的銷售人員搶單等爭執(zhí)很多，中介積極性也時常受到打擊。

1998之后的幾年，雖然中介公司開始介入新房交易，但總體上仍處于“開發(fā)商主導、中介公司為輔”的階段。此后的幾年，開發(fā)商一直嘗試自建渠道，李嘉誠曾收購一家置業(yè)國際的中介公司，進軍線下中介，但是經(jīng)營不善，后來被香港第二大中介公司美聯(lián)收購（即香港置業(yè)）。新世界、恒基等開發(fā)商建立自己的渠道部門，專門銷售自己的房子，但是銷售人員留不住、效果也不好，后來不了了之。確切地說，雖然形式有所不同，但這個階段，香港幾乎所有的大型開發(fā)商都曾嘗試過自建渠道。

2003年“非典”是第二個時機，“非典”爆發(fā)，房地產(chǎn)市場再次進入谷底，開發(fā)商經(jīng)過幾年并不成功的嘗試之后，把中介公司賣房變成常規(guī)、固定的模式，把全部銷售工作讓給中介公司，獲客、帶看和銷售全部由經(jīng)紀人負責，開發(fā)商的案場服務人員主要負責簽單辦手續(xù)。

簡單回顧這個歷史，開發(fā)商并非主動退出，中介成為主導性角色，最核心的動因是開發(fā)商打廣告和自建渠道的效果不好，開發(fā)商的基因決定了他們的銷售人員不太可能像二手經(jīng)紀人那樣持續(xù)地與客戶保持高頻的、有質量交互。開發(fā)商只賣少數(shù)幾個項目，很難持續(xù)維護客戶，與客戶的緊密度遠遠不夠。相反，經(jīng)紀人的人脈網(wǎng)絡已經(jīng)形成，可以說，香港幾乎每一個要買房的客戶都跟中原接觸過，經(jīng)紀人一定是最早洞察客戶需求的那個人。今天香港中原的經(jīng)紀人平均從業(yè)年限在10年以上，大部分經(jīng)紀人在35—40歲，已經(jīng)形成非常穩(wěn)定的客戶關系網(wǎng)絡。

今天的香港渠道市場格局非常穩(wěn)定。中原系（中原+利嘉閣）市場份額40—50%，美聯(lián)系（美聯(lián)+香港置業(yè)）20—30%，兩者的市場份額超過70%。渠道費率保持在3—4%。中介公司的收入結構，正常情況下50%左右的收入來自于新房，二手不好賣的時候，這個比例會達到70%，新房是非常重要的常規(guī)性業(yè)務，也是經(jīng)紀人日常業(yè)務。

此外，無論市場不好，房子是否好賣，開發(fā)商都會委托中介渠道賣房，原因非常簡單，市場好的時候，開發(fā)商希望比別人賣的貴，市場不好的時候，開發(fā)商希望比別人賣的快。