摘要

建筑行業(yè)成本管理的對象是工程項目，為了確保工程項目獲利,我們必須做好成本控制。 制定行之有效的成本控制目標(biāo)，　成本控制的目的是為了合理地降低成本,獲取最大的利潤。由于施工行業(yè)的特殊性,企業(yè)在工程項目中標(biāo)之后對預(yù)算進行分解,制定出項目的責(zé)任成本和目標(biāo)利潤,企業(yè)與項目部應(yīng)根據(jù)工程項目施工地的實際情況,再次對各項施工生產(chǎn)要素(主要指工、料、機)的市場價格進行現(xiàn)場調(diào)研,并根據(jù)切實可行的施工技術(shù)方案和<有關(guān)工程施工定額>及有關(guān)規(guī)定要求,按工程量清單提供的工程數(shù)量,重新計算出由項目經(jīng)理部組織工程項目施工時的市場實際施工總價款.制定這一明細(xì)而又具體的成本控制計劃,應(yīng)包括每一個分部分項工程的資源消耗水平,以及每一項技術(shù)組織措施的具體內(nèi)容,它既可指導(dǎo)項目管理人員有效地進行成本控制,又可作為企業(yè)對項目成本檢查考核的依據(jù).把實際成本控制到目標(biāo)成本范圍內(nèi),才能保證企業(yè)目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。微利時代的建筑施工企業(yè)要想在激烈的競爭中求得生存和發(fā)展，就必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度，運用現(xiàn)在的財務(wù)管理制度，充分發(fā)揮事前預(yù)測分析、事中控制、事后分析的職能，嚴(yán)抓企業(yè)成本管理和成本控制，挖掘企業(yè)潛在的經(jīng)濟能力，以保證企業(yè)成本目標(biāo)的實現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。 　　 

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)　成本管理　成本控制 

緒論

導(dǎo)致我國建筑施工企業(yè)利潤率的原因可以分為兩大部分，一是外部環(huán)境，如建筑市場不規(guī)范，法律法規(guī)好不健全，長期存在向企業(yè)論攤派，暗箱操作招投標(biāo)，業(yè)主壓價拖欠工程款等，另一個原因是企業(yè)內(nèi)部的原因，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立只落實在企業(yè)名稱的改變上，從某某工程處改為某某建筑有限公司，真可謂忽如一夜春風(fēng)來，千處萬處變公司。企業(yè)內(nèi)部機制仍然為老一套，官僚作風(fēng)嚴(yán)重、管理粗放，不重視人才高成本低效益，浪費和流失吞噬了企業(yè)的大部分利潤。同時隨著建筑業(yè)市場的競爭加劇，如何搞好成本控制，使經(jīng)濟效益最大化已經(jīng)成為施工企業(yè)提高自身競爭力的重要途徑。但很多施工企業(yè)還沒有意識到成本控制的重要性，沒有將成本控制工作落到實處，或者是成本控制的體系不夠完善，致使工程項目施工過程中出現(xiàn)了很多浪費，增加了工程項目的成本。這必將導(dǎo)致施工企業(yè)利潤的減少，減少企業(yè)的內(nèi)部積累，也會降低施工企業(yè)的競爭力，從而阻礙企業(yè)的長遠發(fā)展。中國加入WTO后，國內(nèi)建筑市場將成為國際市場的一部分，國內(nèi)建筑企業(yè)在應(yīng)對本國白熱化競爭的同時，還要面對國際建筑業(yè)集團的競爭壓力。國內(nèi)建筑業(yè)早已經(jīng)進入了微利時代如何加強管理、降低成本、提高效益以成為擺在建筑施工企業(yè)面前的緊迫課題。 

第一章  施工企業(yè)成本管理的缺陷分析

1.1、�比狈Τ杀靖偁幰庾R，市場應(yīng)變能力差

近年來，隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，建筑市場招標(biāo)競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務(wù)，不惜賠血本中標(biāo)，使企業(yè)陷入越干越虧的境地；有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經(jīng)營決策時，忽視最基本的市場調(diào)查，缺乏最基本的成本管理意識，導(dǎo)致大量的無效成本增加，給企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟損失。主要原因為（1）建筑市場不規(guī)范。突出表現(xiàn)在： 工程招投標(biāo)中的行政干預(yù)、地方保護、部門分割和行業(yè)壟斷行為比較嚴(yán)重， 虛假招標(biāo)、暗箱操作、幕后交易等違法違紀(jì)現(xiàn)象屢見不鮮；工程立項審批不嚴(yán)， 業(yè)主行為缺乏制約， 導(dǎo)致壓級壓價、索要回扣、墊資施工和拖欠工程款等；行業(yè)主管部門在審批企業(yè)資質(zhì)時把關(guān)不嚴(yán)，導(dǎo)致市場競爭主體良莠不齊； 缺乏嚴(yán)格的市場準(zhǔn)入制度， 施工隊伍發(fā)展失控，的供需關(guān)系失衡， 導(dǎo)致惡性競爭的產(chǎn)生。（2）建筑產(chǎn)品價格改革滯后。長期以來， 我國建筑業(yè)執(zhí)行的是低價微利的價格政策和國家定價的計劃價格制度， 即定額取費制度， 建筑產(chǎn)品的價格與價值嚴(yán)重背離。這種制度用固定的定額和取費比例去套瞬息萬變的市場， 既不能真實反映市場的供求情況， 也難以真實顯示企業(yè)的實際消耗和效率水平， 使價值規(guī)律難以發(fā)揮作用， 造成建筑產(chǎn)品價格嚴(yán)重扭曲， 無法激勵企業(yè)降低消耗， 提高效率， 挫傷了企業(yè)進行成本管理的積極性和主動性。（3）宏觀成本管理體制不完善， 監(jiān)督弱化。一是成本管理法規(guī)、制度不健全， 宏觀成本控制、監(jiān)督職能弱化， 使企業(yè)的成本行為失去了約束。二是在財務(wù)會計制度中， 把成本報表作為內(nèi)部報表， 不要求企業(yè)向政府有關(guān)部門報送， 使國家對企業(yè)成本管理行為的調(diào)控失去了信息來源。三是在國家制定的企業(yè)經(jīng)濟效益考核和財務(wù)評價指標(biāo)體系中， 反映成本構(gòu)成和成本水平的指標(biāo)數(shù)量明顯偏少； 在國家有關(guān)部門對企業(yè)檢查、評比、排名等活動中，側(cè)重于利稅指標(biāo)， 缺乏相關(guān)的成本指標(biāo)。這樣， 從客觀上助長了國有施工企業(yè)不重視成本指標(biāo)、忽視成本管理的傾向。（4）在過去由國家直接管理企業(yè)成本所形成的外部壓力消失后，觀念轉(zhuǎn)變慢， 對市場經(jīng)濟體制下成本管理壓力主要來自企業(yè)內(nèi)部， 成本管理是企業(yè)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的重要表現(xiàn)， 成本競爭力的強弱是企業(yè)生存與發(fā)展的決定因素等缺乏足夠的認(rèn)識； 受“成本無法再降低”思維定式的束縛， 習(xí)慣于按傳統(tǒng)觀念想問題、辦事情， 忽視了企業(yè)的成本管理具有追求極限的基本特征； 實行承包經(jīng)營責(zé)任制后， 只包實現(xiàn)利潤和上交財政任務(wù)， 而不問成本， 企業(yè)為了完成承包任務(wù)， 千方百計地抓利潤， 不遺余力地承攬施工任務(wù)、擴大生產(chǎn)規(guī)模， 認(rèn)為成本管理是難度大、奏效慢的苦差事， 因而對成本管理重視不夠。

1.2�� 成本管理意識淡薄

由于受各種因素的影響，不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著：重事后輕事前；重靜態(tài)輕動態(tài)；重短期輕長遠；重數(shù)量輕質(zhì)量；重局部輕全局；重具體輕宏觀；重現(xiàn)象本質(zhì)；重內(nèi)部輕外部；重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略的弊病。有的企業(yè)受“成本無法再降低”的思維定式的束縛，習(xí)慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，靠完成產(chǎn)值，擴大投資，謀求業(yè)主多計價來實現(xiàn)成本盈利。忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟組織，以及企業(yè)的成本管理具有追求極限的基本特征；成本管理內(nèi)容片面表現(xiàn)在（1）僅僅注意施工過程的成本管理， 而忽視經(jīng)營全過程的成本管理。許多企業(yè)對成本管理內(nèi)容的認(rèn)識仍然局限于傳統(tǒng)觀念， 認(rèn)為成本管理就是管理施工過程中的工程制造成本，忽視投標(biāo)報價、供應(yīng)過程和經(jīng)營管理成本的管理。（2）只注意成本水平本身的高低， 忽視成本效益水平的高低。許多企業(yè)由于受“成本管理就是降低成本”的傳統(tǒng)成本管理觀的影響， 仍然把成本的升降作為評價成本管理水平高低的唯一標(biāo)準(zhǔn)， 片面強調(diào)成本管理就是降低消耗和節(jié)約開支， 忽視整體成本效益水平的高低，影響了企業(yè)的信譽， 為獲取長期效益設(shè)置了障礙， 又直接增加了企業(yè)的損失， 有悖于降低成本的初衷。（3）只注重節(jié)約， 忽視工程索賠的管理。“開源”與“節(jié)流”相結(jié)合是現(xiàn)代成本管理應(yīng)遵循的一項重要原則。但國有施工企業(yè)在成本管理中普遍存在著重“節(jié)約”、輕“開源”的傾向， 特別是對作為“開源”重要內(nèi)容之一的工程索賠管理重視不夠。 

1.3�� 成本管理在企業(yè)中的地位嚴(yán)重削弱

一些單位在經(jīng)營成果的考核兌現(xiàn)中。不能科學(xué)地實事求是地反映成本管理的真實水平，被一時的“大規(guī)模、高產(chǎn)值、高效益”的虛假繁榮所迷惑，只看一時效益高低，不問效益來源，只知盈虧多少，不知盈在何處，虧在何處。不進行成本分析考核，離開成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理粗放、效率低下、潛虧嚴(yán)重、發(fā)展緩慢的主要癥結(jié)；成本管理作用弱化，表現(xiàn)在（1.3.1）成本失控。主要表現(xiàn)在近年來國有施工企業(yè)的成本居高不下， 效益不佳。其主要原因是企業(yè)內(nèi)部成本管理責(zé)任制不健全， 成本管理基礎(chǔ)工作薄弱， 成本管理人員素質(zhì)較低，使成本管理工作長期停留在事后評價階段， 缺乏科學(xué)的事前預(yù)測和過程控制， 一旦反映到會計賬目上， 已是既成事實。（1.3.2）成本信息失真。主要表現(xiàn)在企業(yè)會計核算所提供的成本數(shù)據(jù)不真實、不準(zhǔn)確， 主觀臆斷造成本的情況比較嚴(yán)重。成本信息失真， 除了宏觀成本管理體制不健全、監(jiān)督不力等外部原因外， 主要還是企業(yè)內(nèi)部原因所致。例如， 有些企業(yè)經(jīng)營者為了完成承包經(jīng)營目標(biāo)， 突出任期內(nèi)的工作業(yè)績， 或為了偷逃稅收， 謀求不正當(dāng)利益， 要求財會人員根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意圖任意編造虛假成本， 把成本指標(biāo)作為利潤的“調(diào)節(jié)器”， 使成本失去了客觀真實性。另外， 企業(yè)財會人員的法制觀念淡薄、業(yè)務(wù)素質(zhì)低， 也是導(dǎo)致成本信息失真的一個重要原因。（1.3.3）成本補償不足。足額的成本補償是企業(yè)維持簡單再生產(chǎn)的前提， 也是擴大再生產(chǎn)的先決條件。在國有施工企業(yè)的成本補償中“不足”與“過頭”并存， 但補償不足是主要傾向。這里有現(xiàn)行財務(wù)制度規(guī)定的成本開支范圍不盡合理、完善的原因， 但主要原因是企業(yè)為了突出近期效益， 短期行為嚴(yán)重， 故意不提或少提折舊， 該攤的費用不攤， 該提的費用不提， 或在核算利潤時只轉(zhuǎn)收入， 不轉(zhuǎn)或少轉(zhuǎn)成本等， 從而造成成本補償不足。

1.4成本核算體制不適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要

傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理，主要是根據(jù)財務(wù)部門的決算報告。這種核算體制經(jīng)常因業(yè)務(wù)人員提出報告的時效性滯后而無法發(fā)揮成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前預(yù)測和過程控制，只能靠制度被動地“卡”。一旦反映在財務(wù)帳面上成本失控，已是既成事實。這種管理模式，與現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差甚遠。

1.5成本管理方法和手段落后

（1.5.1）從成本管理方法來看， 事前、事中和事后成本管理相互脫節(jié)。許多企業(yè)的成本管理只有事后的成本核算和簡單的成本分析， 缺乏科學(xué)的事前成本預(yù)測和決策， 缺乏嚴(yán)格的事中成本控制和事后成本考核。另外， 由于成本管理人員素質(zhì)較低， 一些現(xiàn)代管理方法， 如ABC 分析法、價值工程、經(jīng)濟數(shù)學(xué)模型等在企業(yè)成本管理中的推廣、運用很不普遍， 也在一定程度上制約了成本管理的效果。（1.5.2）從成本管理手段來看， 仍以手工操作為主， 缺少現(xiàn)代化管理手段。主要表現(xiàn)在企業(yè)成本管理中的電算化程度偏低， 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、電子商務(wù)等的運用尚處于初級階段， 計算機在成本管理中的巨大潛力尚未得到充分開發(fā)和有效利用。其主要原因一是企業(yè)在計算機技術(shù)的運用和成本管理人員操作能力的培訓(xùn)等方面投入不夠， 二是適用于工程成本管理的軟件開發(fā)相對滯后， 已開發(fā)的一些工程管理軟件不夠成熟， 實用性較差。（1.5.3）成本管理機構(gòu)不健全。從宏觀來看， 國家缺少一個專門機構(gòu)， 負(fù)責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)運用計劃、價格、財政、稅收、金融、審計等宏觀調(diào)控手段， 對企業(yè)成本進行宏觀指導(dǎo)、控制和管理。從微觀來看， 盡管多數(shù)大、中型國有施工企業(yè)建立了成本管理組織， 但其職能、工作目的、程序、手段、要求等并不明確， 而且其主要任務(wù)是負(fù)責(zé)成本核算， 對如何確定企業(yè)的成本經(jīng)營目標(biāo)， 如何完善內(nèi)部成本管理制度及成本管理的組織形式和方法等， 往往無暇顧及。

1.6�背杀竟芾淼膬�(nèi)容不全面

一些企業(yè)對成本管理內(nèi)容的認(rèn)識仍然局限于傳統(tǒng)觀念之中，認(rèn)為成本管理就是管施工過程中的制造成本費用（人工費、材料費、機械費、現(xiàn)場管理費、獨立費等）核算。缺乏對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本管理，造成非制造成失控。工程成本直線上升。

1.7�� 成本管理的方法落后

目前，有不少施工企業(yè)工程干完后成本才被反映出來。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，對成本信息做到正確的選擇與使用；不能及時準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。

第二章  強化施工企業(yè)成本管理的對策

2.1強化全員成本管理意識， 提高全員成本管理素質(zhì)

國有施工企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)提高思想認(rèn)識。上至企業(yè)法人， 下至項目經(jīng)理、作業(yè)隊長和班組長， 都應(yīng)解放思想，轉(zhuǎn)變觀念， 打破傳統(tǒng)思維定式的束縛， 充分認(rèn)識到成本降低的潛力是無窮無盡的， 牢固樹立起“抓效益必須抓成本”的觀念， 把抓成本管理作為長期戰(zhàn)略任務(wù)。加強對全體員工成本與市場競爭力、成本與效益、成本與員工利益等方面的宣傳教育， 并通過建立適當(dāng)?shù)睦�益機制和約束機制， 增強全體員工的成本節(jié)約觀念、成本效益觀念和成本競爭觀念， 激發(fā)全體員工參與成本管理的積極性和主動性， 使得人人關(guān)心和支持成本管理工作， 人人參與成本管理工作。還要加強對全體員工成本管理基本知識和方法的培訓(xùn)， 提高全員成本管理素質(zhì)。只有成本管理意識深入人心， 成本管理素質(zhì)全面提高， 才能把全體員工參與成本管理的積極性、主動性轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造性， 激發(fā)出有效的成本管理行為， 并使之成為持久、自覺的行動。 　　

2.2 完善成本管理組織和基礎(chǔ)工作， 建立健全成本管理責(zé)任制

    建立健全專職成本管理機構(gòu)。即在企業(yè)財會部門內(nèi)部設(shè)置成本管理科， 負(fù)責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)供、產(chǎn)、銷和人、財、物各方面有關(guān)成本的經(jīng)濟活動， 制定企業(yè)內(nèi)部成本管理制度， 組織成本的預(yù)測、決策、計劃、核算、分析和考核， 對企業(yè)的成本實施專業(yè)化的綜合管理。其次，要完善成本管理的基礎(chǔ)工作。重點是建立健全工時和材料消耗、設(shè)備利用、費用開支、工程量統(tǒng)計、工程洽商變更、工程質(zhì)量、未完施工盤點等原始記錄的填制、審核、傳遞和保管制度， 制定先進合理的內(nèi)部施工定額， 并隨著技術(shù)和管理水平的提高定期進行修訂， 建立健全財產(chǎn)物資的收發(fā)、轉(zhuǎn)移、報廢和清查盤點制度， 完善計量檢測設(shè)施， 嚴(yán)格計量檢驗制度， 使成本管理建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上。最后，建立健全成本管理責(zé)任制。橫向落實各職能部門的成本管理責(zé)任， 充分發(fā)揮其監(jiān)督、指導(dǎo)、服務(wù)、控制和協(xié)調(diào)作用， 保證企業(yè)對施工項目的宏觀控制；縱向落實成本管理責(zé)任層次， 堅持“企業(yè)是利潤中心， 項目是成本中心”的原則， 建立以企業(yè)法人為核心、項目管理為重心、作業(yè)層管理為基礎(chǔ)的成本管理體系.

2.3豐富和完善成本管理的內(nèi)容

（2.3.1）重視成本預(yù)測， 做好投標(biāo)報價工作。必須建立一個強有力的投標(biāo)班子， 其人員組成除了企業(yè)法人、三總師和預(yù)算人員外， 還應(yīng)吸收成本管理人員參加。在投標(biāo)決策前就注入成本思考， 根據(jù)招標(biāo)工程的特點和工程所在地的市場供求情況以及本企業(yè)的技術(shù)水平、管理水平、職工素質(zhì)等條件， 在深入研究招標(biāo)文件、設(shè)計圖紙和踏勘施工現(xiàn)場的基礎(chǔ)上， 對招標(biāo)工程的實際成本進行定性和定量預(yù)測， 并注意采用一些行之有效的現(xiàn)代成本預(yù)測方法， 提高預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性。同時， 應(yīng)深入調(diào)查研究， 充分估計中標(biāo)后可能面臨的風(fēng)險和企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險的能力， 對業(yè)主的資信狀況以及競爭對手的實力進行分析評估。（2.3.2）加強工程索賠的管理。工程索賠形成于施工的全過程、全方位， 是承包商挽回成本損失的重要手段， 是一項專業(yè)性很強的工作。首先， 國有施工企業(yè)應(yīng)成立專門的索賠機構(gòu)，配備具有豐富的專業(yè)知識和施工經(jīng)驗、熟悉法律、掌握談判技巧、應(yīng)變能力強、綜合素質(zhì)高的專業(yè)人員； 其次， 樹立法制觀念， 增強索賠意識， 在招投標(biāo)、簽訂合同和施工全過程中盡早預(yù)測， 隨時發(fā)現(xiàn)可能索賠和應(yīng)索賠的因素。（2.3.3）重視工程質(zhì)量， 強化質(zhì)量成本管理。從整體和長遠來看， 提高工程質(zhì)量與降低工程成本是統(tǒng)一的。因此， 國有施工企業(yè)首先應(yīng)端正經(jīng)營思想， 貫徹“質(zhì)量興業(yè)”的方針， 健全質(zhì)量保證體系， 強化全員質(zhì)量意識， 積極推行全面質(zhì)量管理方法， 規(guī)范質(zhì)量管理工作；其次， 加大科技進步與提高工程質(zhì)量的結(jié)合力度， 努力提高技術(shù)裝備水平， 積極推廣運用新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備， 提高施工生產(chǎn)的技術(shù)含量；再次， 強化質(zhì)量成本管理， 正確、及時地做好質(zhì)量成本決策、核算、分析和考核工作， 重點加強質(zhì)量成本控制， 堅持“預(yù)防為主”的原則， 適當(dāng)增加預(yù)防費用和檢驗費用，以減少或避免因工程質(zhì)量不合格而造成的內(nèi)部返工損失和外部索賠損失。（2.3.4）完善供應(yīng)過程的成本管理。一是加強材料采購成本管理， 將主要材料和大宗材料的采購權(quán)收歸企業(yè)法人層次，實行集中采購，建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度以及材料價格檔案和價格評估體系，大力推廣招投標(biāo)采購方法，建立健全材料采購內(nèi)控制度，杜絕盲目采購、重復(fù)采購和采購過程中的營私舞弊現(xiàn)象，降低材料采購成本；二是加強資金管理， 合理確定實現(xiàn)資金成本的籌資方式和籌資結(jié)構(gòu)，加大資金的回籠力度和籌措運作力度，盤活存量資產(chǎn)，加快資金周轉(zhuǎn)。同時，強化監(jiān)督約束機制，杜絕亂借、亂用資金的現(xiàn)象，保證施工生產(chǎn)所需資金不受影響。

2.4以項目管理為重點， 推行目標(biāo)成本管理

項目是施工企業(yè)專業(yè)管理和基礎(chǔ)管理的立足點， 是物質(zhì)流和信息流的交匯點， 是創(chuàng)造效益的源頭。因此， 國有施工企業(yè)應(yīng)把成本管理的重點放在項目上。（2.4.1）完善項目經(jīng)理責(zé)任制。項目經(jīng)理是企業(yè)法人在項目上的代理人， 是項目成本管理的第一責(zé)任人。完善項目經(jīng)理責(zé)任制的核心是推行項目經(jīng)濟與管理責(zé)任考核辦法， 取代企業(yè)與項目簽訂的“工程項目承包合同”， 變企業(yè)與項目之間的經(jīng)營承包關(guān)系為經(jīng)濟責(zé)任的監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系， 維護企業(yè)的整體利益和“企業(yè)是利潤中心， 項目是成本中心”的地位， 消除項目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的現(xiàn)象， 防止項目成本失控和企業(yè)效益流失。（2.4.2）做好目標(biāo)成本的制定和分解落實工作。制定先進、可行的目標(biāo)成本是推行目標(biāo)成本管理的關(guān)鍵。項目中標(biāo)后，企業(yè)應(yīng)及時組建項目經(jīng)理部， 由企業(yè)法人會同“三總師”組織技術(shù)、投標(biāo)、財會等部門的人員和項目經(jīng)理， 根據(jù)中標(biāo)項目的合同價格、項目技術(shù)含量的高低和難易程度以及外部條件，在充分考慮擬采取的技術(shù)和管理措施的基礎(chǔ)上， 正確預(yù)測目標(biāo)利潤， 合理確定上繳費指標(biāo)， 采用倒推法制定項目的目標(biāo)成本。（2.4.3）加強目標(biāo)成本控制。一方面， 項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)工程特點和工程建設(shè)的不同階段， 制定先進可行、經(jīng)濟合理的施工方案， 完善項目成本核算制度， 按企業(yè)界定的成本核算范圍、內(nèi)容和程序， 建立目標(biāo)成本控制信息反饋制度和監(jiān)督機制， 把住人工、材料、機械、費用、進度五大控制關(guān)口， 及時將實際成本脫離目標(biāo)成本的信息反饋到各責(zé)任單位，以便采取有效措施，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。另一方面， 企業(yè)應(yīng)加強對項目執(zhí)行全過程的成本監(jiān)控， 推行項目財會人員委派制，經(jīng)常組織財務(wù)檢查， 加大審計監(jiān)督工作力度， 防止項目成本失控和成本信息失真。（2.4.4）實行嚴(yán)格的成本考核制度。成本考核嚴(yán)格與否， 直接關(guān)系到目標(biāo)成本管理的成效。因此，必須建立嚴(yán)格的企業(yè)，項目經(jīng)理部→作業(yè)隊→ （或項目內(nèi)部各職能部門） →施工班組→個人的目標(biāo)成本考核制度→定期進行考核， 做到獎罰分明。

2.5加強宏觀管理， 改善國有施工企業(yè)成本管理的外部環(huán)境

完善宏觀成本調(diào)控體系， 強化成本監(jiān)督。首先， 國家應(yīng)建立宏觀成本管理的專門機構(gòu)， 負(fù)責(zé)制定和頒布成本管理的法規(guī)制度， 統(tǒng)一運用計劃、市場、財政、稅收、金融、價格等經(jīng)濟調(diào)控手段， 對企業(yè)的成本管理實施有效的宏觀調(diào)控； 其次， 完善宏觀成本管理法規(guī)， 盡快制定與社會主義市場經(jīng)濟體制相適應(yīng)的《成本法》， 從法律上規(guī)范企業(yè)成本管理的范疇和主要內(nèi)容， 規(guī)范成本構(gòu)成和形成機制， 用法律來規(guī)范和約束企業(yè)的成本管理行為及其結(jié)果； 再次， 財政部應(yīng)盡快出臺行業(yè)會計核算辦法， 完善企業(yè)會計制度，規(guī)范企業(yè)的成本核算， 明確國有企業(yè)應(yīng)向政府有關(guān)部門報送成本報表， 并適當(dāng)增加成本指標(biāo)在企業(yè)經(jīng)濟效益考核和財務(wù)評價指標(biāo)體系中的比重；最后， 加快推行和不斷完善財會人員委派制， 并加強財政、稅收、審計等部門對企業(yè)成本管理的政府監(jiān)督和注冊會計師的社會監(jiān)督， 加大對會計造假的打擊力度， 遏制成本信息失真的現(xiàn)象。

第三章  對加強施工企業(yè)成本管理的幾點思考

3.1解放思想，轉(zhuǎn)變觀念

要樹立以優(yōu)取勝，以精品工程占領(lǐng)市場的觀念。要把建筑產(chǎn)品的工程規(guī)模、科技含量、內(nèi)在質(zhì)量、外在觀感度作為創(chuàng)造精品工程的基礎(chǔ)，變?yōu)槿�體員工的一種自覺行動，改造吏锪有代表性、有影響力精品工程，獲得市場競爭的主動權(quán)。樹立“低成本，高質(zhì)量，高效益”的市場競爭觀念。

3.2要樹立效益第一的思想

確實把企業(yè)的各項工作重點轉(zhuǎn)到以經(jīng)濟效益為中心上來，用效益第一的觀點來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的各項工作；以效益評先進、用干部、形成人人講效益，環(huán)環(huán)抓效益，事事增效益的良好氣氛。

3.3加強施工階段的工程成本控制

建筑施工企業(yè)以工程項目作為成本核算的對象，在施工過程中，所耗費的生產(chǎn)資料，轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動，所創(chuàng)造的價值的貨幣形式，或者說是工程項目在施工過程中，所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和。直接成本指施工過程中，耗費構(gòu)成的工程實體，包括人工費用、材料費用、機械使用費用、其它直接費用；間接成本指企業(yè)內(nèi)部為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部支出，包括：管理人員的職工福利費、固定資產(chǎn)折舊費、固定資產(chǎn)修理費，還有水電費、保險費等。都要加強成本控制，正確處理好成本與質(zhì)量、規(guī)模、方案設(shè)計、預(yù)測、決策及其他各項工作的關(guān)系，實現(xiàn)最佳結(jié)合，追求成本管理的極限效應(yīng)。

3.4樹立科學(xué)決策，化解市場風(fēng)險的責(zé)任意識

科學(xué)決策是決定一個企業(yè)能否適應(yīng)市場、獲取市場份額的頭等大事，也是衡量各級領(lǐng)導(dǎo)干部水平的試金石。同樣的市場，同樣的環(huán)境，不同的決策，會給企業(yè)帶來不同的命運。因此，決策前必須深入實際調(diào)查研究，認(rèn)真進行可行性分析；決策中集思廣主，分析深透，對市場可能出現(xiàn)的風(fēng)險及企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險的能力要有充分的思想估計，把風(fēng)險降低在可控范圍之內(nèi)。同時，建立起誰決策準(zhǔn)負(fù)責(zé)的責(zé)任追究制度，確保決策不失誤。缺乏相應(yīng)的激勵機制。施工企業(yè)除了要明確項目經(jīng)理的權(quán)力和責(zé)任外，還應(yīng)該建立相應(yīng)的激勵機制。獎罰分明，是促進施工企業(yè)成本控制的動力，也是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。當(dāng)前施工企業(yè)在員工的績效考核方面，尤其是成本控制的績效考核方面，很少有明確的規(guī)定。這在很大程度上挫傷了員工的積極性，使成本控制做不到實處。

3.5對施工過程缺少有效管理，尤其是對材料的管理

工程項目中成本的主要構(gòu)成因素有材料成本，人工成本等。但在施工過程中，由于施工企業(yè)對施工過程缺少有效管理，導(dǎo)致材料的浪費和窩工現(xiàn)象，這大大增加了工程項目的成本。

3.6增加索賠的意識

缺少索賠的意識，致使施工企業(yè)每年在官司上賠了很多錢，由于工程項目涉及的合同項目很多，就很容易產(chǎn)生違約行為。施工企業(yè)如果缺乏索賠的意識，就不能有效地進行索賠和反索賠的工作

3.7牢固樹立以人為本的成本管理思想

對成本控制認(rèn)識上存在誤區(qū)。工程成本控制是對工程施工全過程進行控制，需要所有的施工人員參與，絕非像有的人所認(rèn)為的那樣，成本控制是財務(wù)人員的事情，和其他人員無關(guān)。如果成本控制僅僅是財務(wù)人員的事情，就會使導(dǎo)致工程技術(shù)人員只注重工程的技術(shù)問題，采購人員只關(guān)心設(shè)備、材料的采購問題，雖然這看起來分工明確，但如果他們都不關(guān)心工程的成本，就會為了將自己的工作干得最好，而通過增加工程成本的途徑來提高自己工作的質(zhì)量。從決策上來說，每個職能部門工作達到最優(yōu)，對于企業(yè)來說未必是最優(yōu)的。企業(yè)是要在保證工程質(zhì)量的前提下，使企業(yè)利潤最大化。

總結(jié)語

施工企業(yè)成本管理要在施工過程中，將工程成本得到有效的管理和控制，須依據(jù)成本管理的條件、內(nèi)容及采用與之相適應(yīng)的成本控制方法，從競標(biāo)開始到施工完畢每一環(huán)節(jié)都要按成本控制的程序做好施工項目的成本預(yù)測、計劃、實施、控制、分析、考核及整理文件資料和編制成本報告工作，才能真正有效地控制好成本，在低利潤時代為企業(yè)爭取更多的發(fā)展空間，不斷提高企業(yè)在市場的競爭力。

參考文獻

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