【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目分包；存在問(wèn)題；解決對(duì)策 

　　前言 

　　隨著社會(huì)的發(fā)展，現(xiàn)代的工程建設(shè)項(xiàng)目的規(guī)模越來(lái)越大，施工難度也相應(yīng)增大，依靠單獨(dú)某一企業(yè)去組織完成項(xiàng)目任務(wù)逐漸被多種專(zhuān)業(yè)的施工企業(yè)共同參與工程建設(shè)的組織模式所代替。也就是當(dāng)下所說(shuō)的工程項(xiàng)目分包。雖然這一模式解決了施工困難的問(wèn)題，但 隨之而來(lái)的是分包管理存在的一些問(wèn)題，給我們的項(xiàng)目管理帶來(lái)了風(fēng)險(xiǎn)，值得我們?nèi)ド钏肌?nbsp;

　　1 目前我國(guó)項(xiàng)目分包中存在的常見(jiàn)問(wèn)題 

　　1.1 分包單位以及總包單位缺陷 

　　大量的專(zhuān)業(yè)分包和勞務(wù)分包企業(yè)處于私下交易的混亂狀態(tài)，無(wú)證承包、、轉(zhuǎn)包、違法分包等問(wèn)題非常嚴(yán)重，大企業(yè)的轉(zhuǎn)包掛靠現(xiàn)象也很猖狂；政府工程、公有制投資項(xiàng)目中過(guò)多地指定分包商常常使總包商的合法利益受到侵害，同時(shí)影響了分包市場(chǎng)的健康發(fā)展；分包主體的社會(huì)地位下降，導(dǎo)致某些總包商憑借其有利地位，對(duì)分包商任意宰割；分包主體良莠不齊、素質(zhì)普遍較低、人才缺乏和沒(méi)有專(zhuān)業(yè)精神等問(wèn)題普遍存在；總包商的合作意識(shí)不強(qiáng)，不愿把自己不具優(yōu)勢(shì)的專(zhuān)業(yè)分包出去；總包的項(xiàng)目管理水平低下也影響了分包與主包間的分工協(xié)作。 

　　1.2 缺少全局考慮，協(xié)調(diào)性差， 

　　有些大型建筑工程施工中的分包單位很多，同一專(zhuān)業(yè)的分包單位都有好幾家，但各分包單位都只負(fù)責(zé)自己本單位的施工管理，爭(zhēng)取把自身利益最大化，忽視了項(xiàng)目的整體利益和系統(tǒng)性。主要表現(xiàn)在強(qiáng)占工具和材料、工作面，寧可放著不用也不給別人；文明施工逃避責(zé)任，采取事不關(guān)己的態(tài)度，這種局面給項(xiàng)目管理造成極大的困難，總包方人員把時(shí)間都浪費(fèi)在了處理協(xié)調(diào)這些事上，但由于相互推拖，往往不能取的較好的解決。 

　　1.3 “以包代管” 

　　在施工過(guò)程中，有一些總包方誤認(rèn)為分包合同訂立后分包出去的工程不論出現(xiàn)什么事情都應(yīng)該由分包方自行處理和承擔(dān)，與總包方?jīng)]有關(guān)系，有些總包方會(huì)只派一兩個(gè)人去監(jiān)督；有的干脆不派人。事實(shí)上，部分分包單總體實(shí)力較弱、人員素質(zhì)普遍較差且流動(dòng)性很大，人員管理困難，造成施工過(guò)程中材料不合格，質(zhì)量不過(guò)關(guān)，安全隱患多，不能按工期完成等問(wèn)題。如果事故發(fā)生，總包方難以擺脫由此引發(fā)的法律責(zé)任和經(jīng)濟(jì)損失。 

　　1.4 轉(zhuǎn)包或再分包增大風(fēng)險(xiǎn) 

　　如前面所提到的一些分包單位它根本不具備資質(zhì)也不具備相應(yīng)的施工能力，只是通過(guò)一些手段獲得了改工程，它不得不把項(xiàng)目轉(zhuǎn)包或分包給其它單位，更有甚者出現(xiàn)層層分包，分包單位也不派人去監(jiān)督管理其它單位，只是從中收取部分的費(fèi)用。導(dǎo)致分包合同不再具備嚴(yán)肅性，加大了管理難度，減弱了管理力度，資金不能正確的使用在項(xiàng)目上，而且再分包單位的資源和施工能力很可能不滿足施工要求，最終導(dǎo)致施工質(zhì)量下降，施工進(jìn)度延緩，安全隱患增多，合同糾紛等等問(wèn)題。 

　　1.5 合同訂立不規(guī)范，履行不嚴(yán)格 

　　現(xiàn)有法律非常重視總合同的的形式、條款、訂立審查程序，對(duì)分包合同卻存在較大的隨意性，。在工程實(shí)施過(guò)程中，總承包商與業(yè)主的合同已經(jīng)訂立，但與分包商的施工合同條款就具體單項(xiàng)工程要求不一致，甚至有一些強(qiáng)迫性的不公平條款�？偝邪�商將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給分包商，風(fēng)險(xiǎn)條款不訂立，分包商冒險(xiǎn)施工，導(dǎo)致正常索賠不能正常進(jìn)行，影響工程建設(shè)。 

　　2 我國(guó)項(xiàng)目分包管理可實(shí)行方法 

　　2.1 提高市場(chǎng)準(zhǔn)入門(mén)檻，嚴(yán)格審批流程 

　　從源頭做起，杜絕那些不具備資質(zhì)的企業(yè)，完善市場(chǎng)準(zhǔn)入制，嚴(yán)格審核分包單位資格。審查分包單位進(jìn)行技術(shù)資歷審查。主要審查分包單位的管理機(jī)制和管理層次，主要施工機(jī)械設(shè)備、技術(shù)人員數(shù)量、施工管理人員數(shù)量以及管理人員履歷。審查分包單位財(cái)務(wù)狀況。注重了解分包單位基本概況和公司法人資格、近三年資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表、銀行提供的資信證明及可從銀行獲得的貸款金額等。審查分包單位施工經(jīng)驗(yàn)。主要看分包單位有無(wú)類(lèi)似工程項(xiàng)目的施工經(jīng)驗(yàn)、業(yè)績(jī)、近三至五年類(lèi)似工程的現(xiàn)有或已建工程業(yè)主證明。 

　　2.2 完善管理機(jī)制 

　　在選擇了合格的分包方是做好分包管理的基礎(chǔ)和前提上，我們還需要科學(xué)、規(guī)范地對(duì)其在施工過(guò)程進(jìn)行管控．務(wù)必做到分包方在施工實(shí)踐中履行合同承諾，保障各大要素如工期、質(zhì)量、安全等受控。因此，我們需要建立一套完整完善的分包管理體系來(lái)規(guī)范分包方施工。 

　　嚴(yán)格規(guī)范進(jìn)場(chǎng)手續(xù)。包括歸檔管理分包單位的員工信息、入場(chǎng)安全教育、施工機(jī)械、人員資質(zhì)的報(bào)驗(yàn)：配備勞保用品、現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)設(shè)施布置。進(jìn)度管理制度。包括計(jì)劃的編制、執(zhí)行、調(diào)整和計(jì)劃完成情況的考核。質(zhì)量管理制度。包括分包單位特種作業(yè)人員、質(zhì)檢員持證上崗報(bào)驗(yàn)、“三檢”制度、現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量控制和工序交接等。安全管理制度。包括分包單位建立安全管理機(jī)構(gòu)、落實(shí)安全責(zé)任制度、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)安全操作規(guī)程、安全設(shè)施投入制度及安全檢查．文明施工管理制度。包括責(zé)任與目標(biāo)明確、檢查與控制過(guò)程、系統(tǒng)綜臺(tái)管理制度等。材料采購(gòu)控制制度。包括材料的采購(gòu)信息來(lái)源、詢(xún)價(jià)過(guò)程、質(zhì)量檢驗(yàn)等。 

　　2.3 做到施工過(guò)程全程跟蹤 

　　分包管理的過(guò)程既是對(duì)自己施工管理能力提高的過(guò)程，也是培養(yǎng)能跟自己長(zhǎng)期合作的分包單位的過(guò)程，總包單位應(yīng)該做到，沒(méi)完成一個(gè)項(xiàng)目，或項(xiàng)目的一個(gè)階段，對(duì)自己?jiǎn)挝贿M(jìn)行總結(jié)，對(duì)分包單位進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。對(duì)自身的分包管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)包括對(duì)管理中的得失做出全方位的檢查，繼承好的做法，改進(jìn)不夠之處，這樣才能使企業(yè)的分包管理水平不斷上升，分包管理體制不斷完善。對(duì)分包單位的綜合評(píng)價(jià)包括對(duì)分包單位的施工質(zhì)量、施工能力、施工進(jìn)度及信譽(yù)情況進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，存入檔案，以備下次項(xiàng)目分包單位篩選。 

　　2.4 營(yíng)造雙贏環(huán)境，構(gòu)建和諧項(xiàng)目 

　　不要一味的去強(qiáng)調(diào)甲方乙方，總包單位應(yīng)該主動(dòng)加強(qiáng)分包單位的整體意思，建立雙方合作關(guān)系的工作重點(diǎn)是致力于在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中要實(shí)現(xiàn)的共同目標(biāo)和利益，并通過(guò)建立各向工作利序，使總包商和分包商朝這些目標(biāo)而努力工作。合作關(guān)系并不是要徹底消除沖突，而是要求籌團(tuán)隊(duì)成員承諾的工程質(zhì)量負(fù)責(zé)，并本著誠(chéng)懇的方式解決問(wèn)題。成功的合作伙伴關(guān)系不僅僅要求建立一套相應(yīng)得工作程序，還需要項(xiàng)目參與人員轉(zhuǎn)變觀念。必須把項(xiàng)目看作是整個(gè)團(tuán)體共同努力的才能取得成功，而不是用狹隘的局限性的觀點(diǎn)來(lái)看待。單獨(dú)一方的成功往往并不能給項(xiàng)目帶來(lái)好處，總包和分包任何一方的失敗都會(huì)給項(xiàng)目帶來(lái)巨大損失。當(dāng)總包商和分包商之間的信任和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)是雙方建立了穩(wěn)固長(zhǎng)期和合作關(guān)系的標(biāo)志。為此總包單位應(yīng)該多提供平臺(tái)供分包單位共同成長(zhǎng)，如提供更多的項(xiàng)目信息，讓分包單位共同參與討論，這樣不僅有助于提高單位的整體能力，又能達(dá)到更好的溝通協(xié)調(diào)效果。此外還可以邀請(qǐng)分包分包單位共同參與項(xiàng)目會(huì)議，及時(shí)反饋?lái)?xiàng)目信息，通過(guò)團(tuán)隊(duì)會(huì)議增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，又或者組織團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，如球賽等等，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)了人員之間的團(tuán)結(jié)性和協(xié)調(diào)性。 

　　2.5 加強(qiáng)分包合同的管理 

　　嚴(yán)格分包合同的管理程序，包括合同資格預(yù)審、合同談判、合同評(píng)審，合同簽訂，確保合同內(nèi)容，形式有效合法。在合同實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行專(zhuān)人管理，專(zhuān)人負(fù)責(zé)，認(rèn)真履行合同規(guī)定的義務(wù)和責(zé)任。努力講問(wèn)題遏制在初始階段，將損失降到最低。全面及時(shí)地收集整理信息，做到合同糾紛有備無(wú)患，保證工程如期進(jìn)行。 

　　2.6 建設(shè)項(xiàng)目分包管理展望 

　　提倡國(guó)內(nèi)總包商實(shí)行公司和項(xiàng)目部對(duì)分包商的二級(jí)管理，總包商應(yīng)該根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)自定分包合同的藍(lán)本，加強(qiáng)合同管理在合作中的作用，在合同條款中要體現(xiàn)構(gòu)建雙方合作關(guān)系的管理思想。根據(jù)分包商類(lèi)型、對(duì)項(xiàng)目的總體影響對(duì)分包商進(jìn)行分級(jí)，突出管理。提高分包商的競(jìng)爭(zhēng)力，做到更專(zhuān)業(yè)化。 

　　3 結(jié)束語(yǔ) 

　　當(dāng)下的工程建設(shè)項(xiàng)目，投資規(guī)模越來(lái)越大，施工專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平要求不斷提高，單靠某個(gè)施工企業(yè)組織起各種資源已經(jīng)相當(dāng)困難，合作已經(jīng)成為現(xiàn)代項(xiàng)目建設(shè)的趨勢(shì)，建立一個(gè)穩(wěn)固的長(zhǎng)期合作的工作關(guān)系來(lái)促進(jìn)項(xiàng)目管理水平的提高，對(duì)我國(guó)項(xiàng)目管理發(fā)展具有深遠(yuǎn)意義。 

　　參考文獻(xiàn)： 

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