關(guān)鍵詞：電力行業(yè);　成本控制;　經(jīng)濟效益　　

現(xiàn)階段全國施工企業(yè)正在加快企業(yè)改制工作,過去單一的企業(yè)模式正朝著投資主體多元化的股份制混合型經(jīng)濟形式發(fā)展,經(jīng)營者與企業(yè)職工持股使國有企業(yè)和廣大員工真正成為一個命運共同體。企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制之后,將成為真正的市場競爭主體與法人治理實體。電力建設施工企業(yè)同樣面臨著激烈的市場競爭,企業(yè)能否在電力行業(yè)市場競爭中立于不敗之地,關(guān)鍵在于企業(yè)能否為業(yè)主方提供質(zhì)量高、工期短、造價低的電力設施。由此可見工程施工項目的成本控制成了所有項目施工管理的核心內(nèi)容。電力工程施工項目的成本控制更是貫穿于工程建設自招投標階段直到竣工驗收的全過程,它是電建企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié),企業(yè)必須在組織和控制措施上給予高度的重視,以期達到提高自身經(jīng)濟效益的目的;根據(jù)目前電力工程招投標環(huán)境情況,加強項目成本控制是電建企業(yè)擺脫困境、增加收入的根本出路,目前電力施工企業(yè)已無上級保護,全面推向市場,參與市場競爭。而現(xiàn)在電力建筑安裝工程市場放開,實行招投標制,并且標底壓得都非常低,要想創(chuàng)造效益唯一的出路就是強化內(nèi)部管理,苦練內(nèi)功,向內(nèi)部挖潛要效益。

因此,加強項目成本控制是目前一條非常現(xiàn)實的途徑;加強項目成本控制是適應市場競爭形勢,加強企業(yè)內(nèi)部管理是成本內(nèi)控工作的需要。隨著國家經(jīng)濟的快速發(fā)展,電力建設市場競爭越來越激烈,特別是今后一段時期,電力施工企業(yè)將面臨日趨激烈的市場挑戰(zhàn),電建企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境越來越不盡人意,增收提效、強化成本控制或索賠將是今后施工企業(yè)經(jīng)營管理的重點,這就要求電建施工企業(yè)要把各方面的工作統(tǒng)一到降低成本、提高效益的目標上來,按照市場經(jīng)濟的要求鉆研、調(diào)整和完善管理體制,進一步加強各項基礎管理工作,將企業(yè)管理從實物管理轉(zhuǎn)向價值管理,從而使成本管理成為企業(yè)管理的中心。

一　項目成本或?qū)�業(yè)成本總體控制原則

1 成本最低化原則

施工項目成本控制的根本目的,在于通過成本管理的各種手段,促進不斷降低施工項目成本,以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時,應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力,使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實;另一方面要從實際出發(fā),制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平;

2 全面成本控制原則

全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理,亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容,包括各部門、各專業(yè)的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等等,應防止成本控制人人都有責、人人不管現(xiàn)象發(fā)生。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行,既不能疏漏,又不能時緊時松,應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之中。

3 動態(tài)控制原則

施工項目是一次性的,成本控制應強調(diào)項目的中間控制,即動態(tài)控制。因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案,為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制,由于成本盈虧已基本定局,即使發(fā)生了偏差,也已來不及糾正,所以中間控制才是真正的控制。

4 目標管理原則

目標管理的內(nèi)容包括:目標的設定和分解,目標的責任到位和執(zhí)行,檢查目標的執(zhí)行結(jié)果,評價目標和修正目標,形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)等,過程對目標的修正要經(jīng)過數(shù)據(jù)分析,實現(xiàn)真正的糾偏。

5 責、權(quán)、利相結(jié)合的原則

在項目施工過程中,項目經(jīng)理部各部門、各專業(yè)或班組在肩負成本控制責任的同時,享有成本控制的權(quán)力,同時項目經(jīng)理要對各部門、各專業(yè)在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評,實行有獎有罰。只有真正做好責、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制,才能收到預期的效果。

二　目前項目和專業(yè)成本控制重點

1 落實成本逐級負責制,確保成本目標完成

橫向從主管副經(jīng)理到各部門、各專業(yè);縱向從經(jīng)理、副經(jīng)理、各科室、各專業(yè)、班組到每一名員工,全部納入成本控制范圍之內(nèi),成本責任逐級分解落實,企業(yè)可考慮給項目上獨立的經(jīng)營政策和權(quán)利,項目部可以全面推行承包制。

2 盤點、分解、倒排成本目標

為確保實現(xiàn)原測算的成本目標實現(xiàn),加大成本計劃管理力度,項目經(jīng)營到適當階段要詳細測算分析項目總成本盤子,包括人員工資、物資、機械、業(yè)務費和管理費等,根據(jù)上級下達的成本計劃指標,進行實際分析核定項目消耗,提前將成本缺口層層分解,從每個管理層次、崗位、專業(yè)都相應壓縮成本支出來彌補成本缺口,并按月制訂限額,如:材料消耗率、機械數(shù)量和利用率、人員精簡、間接費等。使用倒排成本目標計劃,超前控制、核定包干、一包到底、超支不補。

3 堵塞漏洞,杜絕浪費

針對資金管理的難點,開展“三堵”活動,即:強管理,堵住有章不循的漏洞;嚴控制,堵住跑冒滴漏的漏洞;反違紀,堵住個人揮霍的漏洞。在重點費用的使用上,一是資金使用強化“一張表”管理,每月各單位必須提報用款計劃表,經(jīng)項目經(jīng)理審批后執(zhí)行;二是凈化進料渠道,強化物資歸口管理,嚴格執(zhí)行物資部門統(tǒng)一采購的規(guī)定,做到“三卡死”,即:非物資部門采購卡死、部門采購卡死、無計劃領料卡死。經(jīng)營部門分工負責,即:物資部三不購(無計劃不購、無合格證不購、無貨比三家不購);造價部門三不結(jié)(分包工程質(zhì)量不合格不結(jié)、尾工不完不結(jié)、竣工資料不交不結(jié));財務部三不支付(超支部分不支付、手續(xù)不完備不支付、質(zhì)保期不到不支付)。

4 推行包干或整體分包、提高效益

對電力行業(yè)中獨立的工程項目實行整體分包或?qū)�業(yè)承包,比如電纜、橋架、汽機本體、大型輔機、主變備變、中低壓管道等,推行施工班組工資總額包干承包或按與班組談判價包干。

5 加強專業(yè)協(xié)議工管理和控制

一是要控制人員數(shù)量和素質(zhì),嚴格進點時的身份驗證、技能鑒定、綜合素質(zhì)考核等,中間環(huán)節(jié)控制增減時機和空頭現(xiàn)象,采取隨機抽查和嚴格考勤措施,保證協(xié)議工使用合理、人數(shù)結(jié)算準確;二是改革協(xié)議工使用方式,對技術(shù)要求高的協(xié)議工可以直接到勞務市場招聘,簽訂勞務合同,取消掛靠模式。

三　項目采取的成本控制措施

1 編制經(jīng)營管理規(guī)劃、建立成本管控體系

電建企業(yè)項目工程的開始,要緊緊抓住企業(yè)推行的全面預算管理這個綱,并結(jié)合項目的實際情況,首先把項目經(jīng)營管理制度的編制作為搞好經(jīng)營管理的第一抓手,開始編制對項目經(jīng)營管理制度前的運籌和策劃工作,重點對準備出臺的制度種類和內(nèi)容進行認真細致的梳理,保證編制的制度針對性強、文字簡要、目標明確。在制度編制過程把好評審關(guān),對每個部門編制的管理制度都采取會議評審方式,集思廣益、搜集好的管理建議和優(yōu)的管理手段,確保項目部頒布試行的管理制度易懂、易操作、可行、有效;其次項目上要根據(jù)與業(yè)主的合同、公司對項目管理模式和現(xiàn)場的實際情況,進行項目經(jīng)營管理規(guī)劃,并作為項目上的總體經(jīng)營管理運作大綱,規(guī)劃中明確要電力企業(yè)工程中“以單位工程為成本管理對象,實行目標管理、過程控制和結(jié)果考核三種手段”,重點對項目分包和物資消耗量進行管理控制,對如何建立成本管理框架和流程、如何對各類成本要素進行管理控制和各部門、專業(yè)、各級人員應承擔的管理職責等內(nèi)容給予明確規(guī)定。

各部門、專業(yè)再根據(jù)管理規(guī)劃制定相應的實施細則和搭建起部門和專業(yè)成本管理體系,從直接成本中的人工、材料、機械費到間接成本中的辦公、差旅、招待費等都有量的標準,使項目成本管理的各項工作有序的銜接、規(guī)范的運作。

2 實施目標管理,做好事前預控

項目上依據(jù)與業(yè)主的合同、報價清單、施工圖預算和公司下達的利潤目標,由經(jīng)營部門牽頭會同相關(guān)專業(yè)單位對項目全過程的整體目標進行了全面、細致的“盤家底、測消耗、定目標”。并根據(jù)項目測算的總體目標再分解為成本要素目標、專業(yè)內(nèi)部經(jīng)營目標和單位單項工程目標三個方面。

把編制后的各項目標再分別落實到各級責任集體和責任個體,如項目上對項目總的成本目標和成本要素中的臨建費目標負責;項目生產(chǎn)經(jīng)理對成本要素中機械費和周轉(zhuǎn)性材料、架業(yè)目標負責監(jiān)督控制;各專業(yè)對專業(yè)內(nèi)部經(jīng)營目標和單位工程的人、材、機成本目標負責;物資科對材料量、價目標監(jiān)管控制;經(jīng)營部門對分包費用的監(jiān)管控制,人力資源部門對成本要素中的工資、保險和獎勵的過程監(jiān)管控制等,把各項成本目標作為過程控制的依據(jù),做好事前預控,過程監(jiān)控糾偏,達到低消耗、高收益的經(jīng)營管理效果。

3 加強過程控制、修正經(jīng)營偏差

項目上要求各部門、專業(yè)根據(jù)項目經(jīng)營管理規(guī)劃,結(jié)合各項成本目標,實施職能過程管理和控制。如各專業(yè)的切塊管理;經(jīng)營部門的對外結(jié)算、分包簽證和分包結(jié)算管理;物資部門的集中采購、限額領用、單項物資量控和價高、量大的材料專項管理;人力資源部門的定崗定員、協(xié)議用工、工資總額的管理;財務部門的過程核算、經(jīng)濟分析、各單項成本異常跟蹤管理等,項目部都定期對管理過程進行盤點、分析、總結(jié)。并及時對出現(xiàn)的偏差進行糾正。

如在機械、周轉(zhuǎn)材料、架業(yè)等費用上,項目上通過對以前施工項目運作方式的經(jīng)驗總結(jié),認為部分結(jié)算標準不符合目前市場經(jīng)濟形式,如項目周轉(zhuǎn)材料使用和架子工考勤失控等問題,可提出架業(yè)采取總價包干的管理新思路,實施承包單位在保障項目進度、質(zhì)量、安全的前提下實行總價包干辦法,把需要項目承擔的人、材、機使用效率、材料丟失損失、人員空頭等風險轉(zhuǎn)移或規(guī)避。

細化材料的量控管理,建立專項獎勵基金實行經(jīng)濟激勵。把價高量大的物資材料和廢舊材料及包裝物的二次利用融入到材料量控管理中,如把物資材料建立專項臺帳,結(jié)合單項工程進行量控管理;對廢舊材料及包裝物實行出入庫流程管理和二次利用籌劃;把加工制作的邊角料拼接加工成加強筋、加強板;把廢舊材料用作現(xiàn)場可以利用的部位等。

對開工的單位工程或單項工程進行成本全程監(jiān)控:單位或單項工程開工前首先必須完成施工圖預算編制,并按經(jīng)營部門審核的施工圖預算量控制材料預算;施工過程有物資部門配合專業(yè)跟蹤主要材料消耗情況,發(fā)現(xiàn)偏差及時分析偏差原因,并及時糾正偏差;單位或單項工程完工后及時進行成本分析,分析采取“三量三價”對比分析方式進行,三價指合同價、預算價、實際價,三量指合同清單量、施工圖預算量、實際消耗量,通過分析找出該項工程盈虧的成本元素,積累數(shù)據(jù)和經(jīng)驗,為能有效的控制下一個工程成本提供準確、可行的指標。

4 認真調(diào)研內(nèi)外部市場、合理利用地方資源

在臨建投入、大型機械使用、周轉(zhuǎn)材料和架業(yè)方面,項目上在前期就會同相關(guān)部門對內(nèi)外部市場進行了認真的調(diào)研和費用測算。

對項目使用時間短、租賃價格合理的機械,項目上可采取就地租賃地方機械的辦法,減少項目機械遠程拆裝和調(diào)遣支出。

在周轉(zhuǎn)材料和架業(yè)工程方面,項目上首先確定總價包干結(jié)算方式,在充分的內(nèi)外部市場價格、業(yè)績調(diào)研和招標比價后,以整個項目周期合理價進行外包,充分發(fā)揮地方資源節(jié)約項目成本的優(yōu)勢。

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