國(guó)際工程項(xiàng)目管理與國(guó)內(nèi)工程有很多的不同，在人才需求、資源組織、施工方法和程序等方面都有很多的差別。這些差別給項(xiàng)目管理增加了很多困難，但所有差別中，最大的還是對(duì)合同管理的認(rèn)識(shí)和觀念上的差別。

　　國(guó)際工程合同管理包含了進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、環(huán)境污染控制、安全控制以及傳統(tǒng)意義的費(fèi)用管理等各個(gè)履約要素的管理，可以說(shuō)國(guó)際項(xiàng)目的管理就是對(duì)合同的管理。

　　主動(dòng)與國(guó)際慣例接軌

　　國(guó)際工程承包合同本身就是法律文件，合同中的所有條款，是合同各方必須嚴(yán)格遵守、自覺(jué)履行的法律責(zé)任。然而中國(guó)人普遍缺乏法制意識(shí)和自律精神，由此形成的思維習(xí)慣和行為方式是順利履行國(guó)際工程合同的最大障礙。

　　違章開(kāi)車闖了紅燈，去繳納罰款，接受教育拿回執(zhí)照，本是應(yīng)當(dāng)自覺(jué)遵守的法律程序。但是在大多數(shù)人看來(lái)，這只是沒(méi)有門(mén)路的人才會(huì)履行的法律責(zé)任。而作為一個(gè)警察，一個(gè)執(zhí)法人員，收繳違章朋友的執(zhí)照，本是公正執(zhí)法的起碼職責(zé)，但真這樣做的人，肯定會(huì)被大家視為不懂人情世故的“傻冒”，幫朋友拿回執(zhí)照似乎更符合情理，符合中國(guó)人的做人原則。類似情況比比皆是、屢見(jiàn)不鮮。超越法律、擅用特權(quán)，蔑視法律、講求情面，已經(jīng)成為我們的思維習(xí)慣。這是導(dǎo)致我們?cè)趪?guó)際工程合同管理中處處受阻、很難適應(yīng)國(guó)際慣例的主要原因。

　　在蘇丹麥洛維大壩項(xiàng)目運(yùn)作初期，合同規(guī)定所有工程項(xiàng)目開(kāi)工前，必須制定詳細(xì)的施工方案，完成所有的技術(shù)準(zhǔn)備并得到工程師的批準(zhǔn)后，才允許開(kāi)始按計(jì)劃組織實(shí)施。很多時(shí)候，具備這種條件比干活本身更難。而我們認(rèn)為，臨建工程屬于自用自建，土石方開(kāi)挖、爆破這些工作輕車熟路，沒(méi)有必要按這些規(guī)定辦事。結(jié)果剛一動(dòng)手就被叫停。但我們并沒(méi)有停工，在繼續(xù)組織施工的同時(shí)，還對(duì)工程師“曉之以理”。工程師不為所動(dòng)，反而來(lái)函告之：合同并未規(guī)定這些項(xiàng)目可以不按規(guī)定程序開(kāi)工，不按合同規(guī)定程序組織施工，恰恰證明你們并不是有經(jīng)驗(yàn)的承包商，由此導(dǎo)致工期延誤，完全屬于你們的責(zé)任，繼續(xù)施工不但不予計(jì)量而且會(huì)要求你們恢復(fù)原狀。見(jiàn)“曉之以理”不行，我們便動(dòng)之以情，舉辦宴會(huì)聯(lián)絡(luò)感情，結(jié)果可想而知。一切又從零開(kāi)始。

　　幾次類似的碰撞，使我們明白了一個(gè)道理：國(guó)際工程的管理過(guò)程就是程序控制、依法管理的過(guò)程。要想盡快適應(yīng)國(guó)際工程的管理模式，沒(méi)有捷徑可走，沒(méi)有特權(quán)可用。缺乏自律精神是影響我們搞好國(guó)際工程合同管理的另一主要障礙。

　　嚴(yán)格自律、誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)是通行的國(guó)際慣例。對(duì)工程現(xiàn)場(chǎng)施工環(huán)節(jié)的控制方式，與工廠生產(chǎn)產(chǎn)品的控制方式是完全相同的，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)就不會(huì)讓其出廠。而我們的員工甚至各級(jí)管理人員則是，工程師在場(chǎng)時(shí)嚴(yán)格控制，工程師一轉(zhuǎn)身則各行其是、只圖方便，還往往偷工不減料。由于國(guó)外的工程師特別認(rèn)真，任何違反合同規(guī)定和施工規(guī)范的行為，都難以逃脫其精金火眼，結(jié)果總是返工重做，欲速則不達(dá)。正如業(yè)主代表與我方聯(lián)營(yíng)體領(lǐng)導(dǎo)閑談時(shí)所說(shuō)：“雇用歐洲公司價(jià)格高，但我們可以放心地去打高爾夫。而雇用中國(guó)公司價(jià)格便宜，但我們不敢睡覺(jué)，得時(shí)刻盯著”。

　　要解決這個(gè)問(wèn)題可以從兩方面著手：一是層層落實(shí)責(zé)任，將壓力向下傳遞，加強(qiáng)監(jiān)管力度和執(zhí)行力，讓各級(jí)充分發(fā)揮作用。二是制定切實(shí)可行的激勵(lì)約束機(jī)制，達(dá)不到目標(biāo)利益受損。對(duì)個(gè)人利益的掌控程度，要達(dá)到使被管理者產(chǎn)生“敬畏”的水平，要堅(jiān)定不移地兌現(xiàn)到位。只有切實(shí)改變傳統(tǒng)的思維習(xí)慣，加強(qiáng)自律精神，提高自我管理能力和誠(chéng)信意識(shí)，才能不斷增強(qiáng)中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的適應(yīng)能力，從而迅速提升企業(yè)聲譽(yù)，創(chuàng)出國(guó)際品牌，最終實(shí)現(xiàn)與國(guó)際慣例的無(wú)縫接軌。

　　正確認(rèn)識(shí)合同各方責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系

　　在國(guó)際工程承包合同中，業(yè)主的責(zé)任僅限于籌措資金和與當(dāng)?shù)卣�府協(xié)調(diào)。按時(shí)支付工程款項(xiàng)，及時(shí)提供施工場(chǎng)地，保證承包商生命財(cái)產(chǎn)安全是其應(yīng)盡的義務(wù)。而以合同規(guī)定的時(shí)間和價(jià)格得到合格的產(chǎn)品，則是其應(yīng)有的權(quán)利。

　　業(yè)主將合同履約要素的控制權(quán)力委托給工程師，工程師的工作狀況由其另外聘用的顧問(wèn)團(tuán)來(lái)監(jiān)督和評(píng)價(jià)。只要工程師認(rèn)真履行職責(zé)，產(chǎn)品的費(fèi)用肯定受控，質(zhì)量肯定能符合要求。

　　業(yè)主還依據(jù)合同中對(duì)承包商所規(guī)定的巨額違約處罰條款，保證其合同目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。麥洛維工程最終的里程碑目標(biāo)，若不能按照合同條件所允許的期限完成，每延誤一天的罰款將達(dá)到55萬(wàn)歐元（折合人民幣550萬(wàn)元）。業(yè)主最為關(guān)心的是，用最短的時(shí)間、最少的費(fèi)用，得到最好的產(chǎn)品。但在工期與承包商的其它履約責(zé)任發(fā)生沖突時(shí)，由于有違約處罰條款的保障，對(duì)于工期的壓力，除非有政治原因的影響，國(guó)外業(yè)主絕對(duì)不可能象國(guó)內(nèi)業(yè)主那樣與承包商共同分擔(dān)，并盡其全力幫助承包商去實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)。

　　工程師在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中代表業(yè)主對(duì)工程費(fèi)用、工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保等各個(gè)履約要素進(jìn)行管理和控制。工程師的市場(chǎng)聲譽(yù)在于用最少的代價(jià)、以最好的質(zhì)量、在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)監(jiān)督承包商將產(chǎn)品提交業(yè)主。受雇于業(yè)主的基本地位以及在業(yè)主顧問(wèn)團(tuán)的監(jiān)督下，注定了工程師不可能與承包商串通一氣損害業(yè)主的利益，而只會(huì)在合同所能允許的最大范圍內(nèi)，盡力維護(hù)業(yè)主的利益。另外，受制于職業(yè)道德和合同爭(zhēng)議仲裁機(jī)制的約束，工程師也不會(huì)超越合同規(guī)定來(lái)剝奪承包商的權(quán)力，損害其利益。

　　承包商最根本的目標(biāo)是在按合同規(guī)定的時(shí)間提供合格產(chǎn)品的前提下，獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益。一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的承包商在投標(biāo)前，肯定對(duì)工程項(xiàng)目的所有條件進(jìn)行了充分了解，在完全自愿的前提下，向業(yè)主承諾遵守所有的合同規(guī)定，履行所有的合同義務(wù)，確保按期實(shí)現(xiàn)合同所要求的各項(xiàng)履約目標(biāo)。也只有這樣，業(yè)主才可能與之簽定承包合同。因此，除非合同條件發(fā)生變化，否則承包商根本無(wú)權(quán)提出超越合同規(guī)定的額外要求，更無(wú)權(quán)提出諸如條件艱苦、工期緊張、費(fèi)用不足等抱怨。只有想盡辦法、全力以赴去兌現(xiàn)承諾。但若施工條件確實(shí)發(fā)生了超越合同規(guī)定的或有經(jīng)驗(yàn)的承包商不能預(yù)料的變化，則應(yīng)當(dāng)理直氣壯地提出相應(yīng)的工期或費(fèi)用要求。若業(yè)主、工程師出于自身利益的需要，不能公正的給予落實(shí)，則承包商有權(quán)力利用合同仲裁機(jī)制和司法仲裁機(jī)制，通過(guò)法律手段來(lái)保證自己的權(quán)力和利益。

　　用最短的時(shí)間、最少的代價(jià)、創(chuàng)造最好的產(chǎn)品，這是合同各方共同追求的目標(biāo)。業(yè)主可以由此得到投資方的信任，得到更多的資金，進(jìn)行新項(xiàng)目開(kāi)發(fā)。工程師可以有良好的口碑得到新的咨詢合同。承包商可以創(chuàng)出自己的品牌，以此擴(kuò)展更加廣闊的市場(chǎng)空間。

　　國(guó)際工程合同管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)國(guó)際承包合同對(duì)承包商的責(zé)任和義務(wù)有非常詳盡的規(guī)定，但通過(guò)合同變更、索賠、爭(zhēng)議仲裁也可使承包商的利益得到相應(yīng)保證。

　　搞好合同的履約管理，嚴(yán)格按照合同規(guī)定的工期組織施工，如期實(shí)現(xiàn)合同的履約目標(biāo)，避免因工期延誤而導(dǎo)致巨額處罰的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)是國(guó)際工程合同管理的重點(diǎn)。

　　利用合同條款的規(guī)定，做好合同索賠工作，是承包商保證合同順利履約，防止自身利益受到損害，實(shí)現(xiàn)預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益的重要保證。由于我們剛剛涉足國(guó)際市場(chǎng)，對(duì)國(guó)際工程合同管理體系的游戲規(guī)則了解非常有限，加上語(yǔ)言障礙，使得合同的索賠管理成為國(guó)際工程合同管理的難點(diǎn)。

　　目前，由于各種原因，很多國(guó)際工程項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)困難重重。對(duì)國(guó)際項(xiàng)目合同管理工作的難度認(rèn)識(shí)不到位，履約意識(shí)不強(qiáng)，索賠力度不夠，是陷入困境的主要原因。要扭轉(zhuǎn)局面只能從方案選擇、資源供應(yīng)、點(diǎn)兵點(diǎn)將、排兵布陣、責(zé)任落實(shí)、獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)、總結(jié)提高等合同履約的關(guān)鍵環(huán)節(jié)著手，進(jìn)行系統(tǒng)的控制和管理。而在這些主要環(huán)節(jié)中，又要特別注意搞好資源的組織和人才的配置，這對(duì)抓好合同管理的重點(diǎn)，突破合同管理的難點(diǎn)，顯得尤為重要。

　　資源的組織是國(guó)際工程項(xiàng)目能否順利履約的基本前提。由于大多數(shù)國(guó)際項(xiàng)目遠(yuǎn)離本土，加上進(jìn)出口手續(xù)繁雜，組織資源所需的時(shí)間很長(zhǎng)。空運(yùn)一般需要一個(gè)月，而海運(yùn)則需要三個(gè)月，再考慮材料設(shè)備的生產(chǎn)周期，提前半年進(jìn)行計(jì)劃安排是必須的。在安排資源計(jì)劃時(shí)還要有預(yù)見(jiàn)性，應(yīng)當(dāng)考慮足夠的備用量。國(guó)際工程影響資源使用效率的因素很多，如果資源計(jì)劃過(guò)于保守，肯定會(huì)極大影響工程的順利進(jìn)展。麥洛維項(xiàng)目在設(shè)備資源配置上教訓(xùn)就相當(dāng)深刻。挖掘機(jī)、推土機(jī)、砼罐車、砼泵等許多設(shè)備都是經(jīng)過(guò)好幾次的增補(bǔ)，才勉強(qiáng)滿足現(xiàn)場(chǎng)需要，而每一次增補(bǔ)過(guò)程都造成工期延誤。

　　當(dāng)然，在使用這些千里迢迢才組織到位的資源時(shí)，還要注重提高資源的使用效率，一定要比國(guó)內(nèi)更加精打細(xì)算。不然，額外的浪費(fèi)又會(huì)影響資源的保證程度。

　　麥洛維項(xiàng)目工程量大，合同中包含的工作內(nèi)容很多。除正常的資源組織和工程履約之外，還包括施工詳圖設(shè)計(jì)和給業(yè)主、工程師提供辦公、生活、通信、交通等服務(wù)的內(nèi)容，以及項(xiàng)目部所轄人員的健康醫(yī)療、所轄營(yíng)區(qū)的治安保衛(wèi)等工作。要順利地推進(jìn)這些工作，需要各種各樣的人才，僅僅依靠聯(lián)營(yíng)體各單位推薦的人員無(wú)法完全滿足項(xiàng)目管理的需要。廣泛地從社會(huì)上招攬人才，利用市場(chǎng)機(jī)制進(jìn)行人才配置，是解決這一難題的有效途徑。為此，麥洛維項(xiàng)目部采用了雙軌制的薪酬制度，對(duì)聯(lián)營(yíng)體外聘的人員，制定了隨市場(chǎng)行情變化的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。高級(jí)專業(yè)人才，其待遇大大高于在職員工，而僅有普通專業(yè)技能的人才和一般勞務(wù)人員，其待遇普遍低于在職員工。這種按市場(chǎng)價(jià)格確定待遇的方式，增加了對(duì)緊缺高級(jí)管理人員的吸引力，又降低了普通人才的使用成本，有效解決了企業(yè)內(nèi)部各種專業(yè)人才不足的矛盾，為實(shí)現(xiàn)合同的順利履約奠定了基礎(chǔ)。

　　隨著國(guó)內(nèi)工程的合同管理越來(lái)越規(guī)范化，國(guó)內(nèi)項(xiàng)目遲早會(huì)和國(guó)際規(guī)則同步，配備和培養(yǎng)合同索賠管理的專業(yè)人才對(duì)國(guó)際、國(guó)內(nèi)工程都是非常重要的。麥洛維項(xiàng)目部通過(guò)國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行合同索賠人才的配置。經(jīng)過(guò)多方推薦、慎重比較，高薪聘用了來(lái)自英國(guó)和美國(guó)的合同專家。根據(jù)合同專家的建議，我們充實(shí)和完善了合同管理的體系，把生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)納入到合同管理的范疇之中，在合同履約的全過(guò)程中監(jiān)控合同條件的變化，及時(shí)發(fā)現(xiàn)合同索賠事件，廣泛收集索賠證據(jù)。在麥洛維項(xiàng)目實(shí)施的某一階段，曾經(jīng)由于種種原因，完成的工程量并未達(dá)到與里程碑目標(biāo)同步的水平，這有可能導(dǎo)致最終的里程碑目標(biāo)延誤十個(gè)月左右。如果所有責(zé)任都由我們承擔(dān)，那將面臨幾千萬(wàn)歐元的違約罰款，肯定會(huì)對(duì)合同的履約和企業(yè)的聲譽(yù)帶來(lái)滅頂之災(zāi)。我方合同工程師到位后，針對(duì)工程設(shè)計(jì)修改、施工圖紙晚到等嚴(yán)重影響施工進(jìn)度的具體事實(shí)，有理有據(jù)地提出了392天的工期索賠和相應(yīng)的費(fèi)用要求。面對(duì)我們的“重磅炸彈”，業(yè)主、工程師不得不改變態(tài)度，主動(dòng)與我方協(xié)商，提出擱置爭(zhēng)議、制定趕工計(jì)劃、共同努力加快工程進(jìn)展的建議。由此可見(jiàn)，索賠管理不相信“眼淚”，爭(zhēng)取權(quán)益只能加強(qiáng)自身的索賠能力，把合同作為武器，在與業(yè)主、工程師的“戰(zhàn)斗”中有理必爭(zhēng)、頑強(qiáng)拼搏，才能贏得屬于自己的合法利益。

　　麥洛維項(xiàng)目尚未結(jié)束，但過(guò)去三年多的合同管理經(jīng)歷使筆者深刻體會(huì)到，國(guó)際工程管理本質(zhì)上就是對(duì)合同的管理。除內(nèi)部員工的管理和內(nèi)部成本的控制外，幾乎所有工作都是合同履約的組成部分。因此，合同管理是國(guó)際工程管理永恒的主題，而合同條款就是國(guó)際工程合同管理的“圣經(jīng)”。我們必須認(rèn)真學(xué)習(xí)并全面理解和掌握合同條款的內(nèi)涵，樹(shù)立起正確的合同管理和履約觀念，在自覺(jué)履行合同責(zé)任和義務(wù)的同時(shí)，敏銳發(fā)現(xiàn)實(shí)施過(guò)程中各種合同條件的細(xì)微變化，充分利用合同條款的規(guī)定，維護(hù)自身的應(yīng)得利益，最終實(shí)現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益。