“技術(shù)是為制造產(chǎn)品或提供服務(wù)、實現(xiàn)目標所采用的工藝、技能、方法和過程的集成”。項目技術(shù)管理是對項目技術(shù)工作進行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等活動[1]。“BOT+EPC”工程總承包是近年來國內(nèi)高速公路領(lǐng)域快速發(fā)展的一種新的建設(shè)管理模式，在國內(nèi)，EPC總承包人通常也是項目投資人。自該模式在我國實施以來，相關(guān)企業(yè)不斷探索與完善有關(guān)管理體系，國家也出臺了相關(guān)管理規(guī)范[2]。規(guī)范從總承包項目組織、策劃、設(shè)計、采購、施工、試運行階段，對項目風險、進度、質(zhì)量、費用、資源、安全、信息、合同等分別做了規(guī)定，但對技術(shù)管理卻極少提及。多年來，各總承包企業(yè)大多套用傳統(tǒng)施工業(yè)務(wù)的技術(shù)管理模式與方法，缺乏對設(shè)計與施工過程的組織集成，難以促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合、達到為項目建設(shè)增值的目的，在新型的“BOT+EPC”總承包管理模式下有較大局限性。

在設(shè)計階段，施工分包方尚未進場，主要管理對象為勘察設(shè)計單位。鑒于國內(nèi)EPC總承包商專業(yè)設(shè)計水平普遍不高，目前多數(shù)“BOT+EPC”總承包項目設(shè)計任務(wù)由業(yè)主另行發(fā)包，少數(shù)由總承包商分包給專業(yè)設(shè)計單位。對于由總承包商自行分包的設(shè)計管理，可直接進行計劃、組織、指揮與控制。而對于由業(yè)主單獨發(fā)包的設(shè)計管理，總承包商對設(shè)計管理的直接任務(wù)主要集中在協(xié)調(diào)與計劃上。必要時可借助其同時為項目投資人的雙重身份，間接地對設(shè)計工作進行組織、指揮與控制�？偝邪�方應(yīng)掌握第一手勘察資料，為初步設(shè)計階段后期的設(shè)計優(yōu)化工作提供可靠依據(jù)�？辈煸O(shè)計期間重點開展以下工作：1）組織技術(shù)人員踏勘現(xiàn)場，詳細掌握現(xiàn)場建設(shè)條件及初步設(shè)計方案；2）及時收集勘察過程資料，分析地質(zhì)情況，評估其對設(shè)計方案的影響；3）核實取土場地質(zhì)勘察資料，對擬定的取土場進行鉆探，核實土質(zhì)可用性與可取數(shù)量；4）核實各工點特別是橋梁、深路塹的鉆探孔數(shù)量與深度是否符合規(guī)范要求，與現(xiàn)場地形地貌是否相符；5）詳細記錄初勘、詳勘專家評審意見，監(jiān)督勘察單位逐項、合規(guī)落實到位；6）及時獲取初步設(shè)計方案等資料，從有利于實現(xiàn)項目管理目標出發(fā)，分析、評估初步設(shè)計方案的經(jīng)濟合理性與可施工性，為實現(xiàn)項目增值打下堅實基礎(chǔ)。

初步設(shè)計階段項目的路線與主要技術(shù)經(jīng)濟指標均已基本確定，但部分段落在建設(shè)環(huán)境、工程規(guī)模、技術(shù)重難點、設(shè)計方案可實施性等方面有必要逐項研究，以減少后期施工過程中的不利因素。在“BOT+EPC”總承包模式下，總承包方借助平臺優(yōu)勢可充分整合設(shè)計與施工資源，對初步設(shè)計方案進行合理優(yōu)化。在初步設(shè)計階段解決可能在施工階段出現(xiàn)的諸多問題，為項目施工階段的順利進行奠定良好基礎(chǔ)。隨著“BOT+EPC”總承包模式的日益推廣，越來越多的企業(yè)認識到設(shè)計優(yōu)化工作已成為企業(yè)保證施工安全、提升工程質(zhì)量與效益的一項前端價值工程�？辈煸O(shè)計工作一開始，總承包方就應(yīng)主動對接，認真研究設(shè)計文件并踏勘現(xiàn)場，掌握設(shè)計意圖和價值點，加強與設(shè)計院等相關(guān)方溝通、交流，反饋相關(guān)建議。積極推動設(shè)計優(yōu)化工作，提高項目建設(shè)效益。

3.1路線總體平縱面調(diào)整

調(diào)整部分路段平曲線，適當繞避施工條件不良地段；調(diào)整線路縱坡設(shè)計，盡量平衡挖填方，同時，減少部分橋梁長度、降低橋墩高度。路線設(shè)計方案中跨線結(jié)構(gòu)物是控制線路高程的主要因素，需要重點考察現(xiàn)場既有道路是否具備通過改造降低路面標高的條件。

3.2橋梁長度及跨徑調(diào)整

主要對橋梁結(jié)構(gòu)、布孔及工藝進行優(yōu)化。從施工安全性、資源利用率方面考慮，提出進一步優(yōu)化建議。在保證橋長及橋下通航要求的前提下優(yōu)化布孔，基于減少水中墩與不良地質(zhì)段橋墩、不大量增加路基填方的目的，適當縮減部分橋梁孔數(shù)。

3.3涵洞、通道

從承載力要求、經(jīng)濟、施工便利等方面考慮，在不影響當?shù)厣�產(chǎn)生活的前提下爭取涵洞、通道盡量就近合并，將部分具備條件的純排水用的鋼筋混凝土蓋板涵改為鋼波紋管涵。

3.4深挖路塹

巖質(zhì)完整的邊坡，宜充分發(fā)揮巖體自穩(wěn)能力，適當減少防護工程量；泥質(zhì)及裂隙發(fā)育地段邊坡除采用較陡坡率并加強防護外，也可考慮緩坡率，增加開挖量、適當減少防護工程。深挖路塹的優(yōu)化應(yīng)綜合考慮項目建設(shè)所需地材供應(yīng)情況，并應(yīng)結(jié)合路線平曲線的調(diào)整進行。

3.5取土場設(shè)置

土石方調(diào)配應(yīng)優(yōu)先考慮主線內(nèi)可用土石方，詳細考查取土場選址以減少綜合運距；結(jié)合路基挖方土石料路用性能優(yōu)劣、填挖平衡的具體情況，在各施工段內(nèi)統(tǒng)籌設(shè)置取土場。加強現(xiàn)場考察，做好沿線土石方調(diào)配方案，對擬定取土場進行土工試驗與儲量調(diào)查，合理確定線外取土場位置及規(guī)模。盡量將滿足實際施工需求的取土場用地體現(xiàn)在施工圖上。總之，設(shè)計優(yōu)化應(yīng)結(jié)合技術(shù)、經(jīng)濟、安全等情況，從多方位、多角度、多專業(yè)綜合考慮。不僅要避免過度優(yōu)化，部分路段還應(yīng)視實際情況加強設(shè)計。

整合相關(guān)資源、合理劃分管理界面、實行分級管理是EPC總承包項目施工階段技術(shù)管理的特點與重點�？偝邪�方負責在本公司及業(yè)主管理框架下制訂具體技術(shù)管理制度、標準、流程；組織重要技術(shù)方案策劃、評審，并監(jiān)督、檢查其落實情況；對重點、難點、技術(shù)復雜、危險性較大的工程實行全面監(jiān)管�？偝邪�方技術(shù)管理部門主要負責以下工作：1）充分發(fā)揮平臺優(yōu)勢，整合路基、路面及后續(xù)專業(yè)相關(guān)設(shè)計與施工技術(shù)力量，全面梳理各專業(yè)間的技術(shù)協(xié)調(diào)性；2）監(jiān)督各項技術(shù)規(guī)范的實施；3）組織圖紙會審、施工技術(shù)交底、典型施工、工藝研討與優(yōu)化、工藝紀律落實等過程控制工作；4）對接設(shè)計代表組，組織變更方案經(jīng)濟性、合理性審查；5）組織并參與重要技術(shù)會議；6）組織編制技術(shù)管理總結(jié)與技術(shù)培訓。分包方按業(yè)主及總承包方技術(shù)管理制度要求完成項目施工策劃、施工組織設(shè)計、專項施工方案編審工作；在總承包方的組織下進行圖紙會審并提交審查意見、進行科研與技術(shù)總結(jié)活動；按批復的方案組織現(xiàn)場施工。

總承包方應(yīng)主導技術(shù)管理體系建設(shè)，分包方的管理體系必須符合總承包方要求。技術(shù)管理體系應(yīng)包含以下內(nèi)容：1）技術(shù)管理組織機構(gòu)；2）技術(shù)人員資歷要求及分工；3）技術(shù)管理制度；4）項目技術(shù)管理策劃（施工組織設(shè)計/專項施工方案編審計劃、關(guān)鍵技術(shù)重難點管理、首件工程實施計劃、技術(shù)總結(jié)與培訓計劃）。在對多個不同分包單位的管理中，各方管理體系有差異，總承包方需提前進行相關(guān)制度宣貫，過程中加強合規(guī)性檢查。

從項目全局出發(fā)，結(jié)合業(yè)主、上級公司要求，建立適合本項目的技術(shù)管理制度。按分級管理原則，確定各項工作申報、批復等管理流程。重點進行各方履約、履責以及各項工作展開的合規(guī)性管理。1）制訂技術(shù)、設(shè)計變更等管理辦法，突出履責考核機制。2）作為承包主體，組織主要施工技術(shù)方案的編制與審批。確保先編審方案，后按方案施工。按技術(shù)管理計劃督辦專項施工方案的編審，組織超過一定規(guī)模危險性較大工程專項方案的專家評審。做好總體技術(shù)交底，督促分包方嚴格執(zhí)行“三級”技術(shù)交底。3）統(tǒng)一管理設(shè)計變更，明確劃分各職能部門職責。EPC總承包項目設(shè)計變更存在分包-總包、總包-業(yè)主2層含義，總承包方需根據(jù)合同約定分別做好對業(yè)主、分包方的設(shè)計變更管理工作，做好內(nèi)部管控。分包方按照規(guī)定流程辦理具體工作，總承包方對分包方的工作進行幫扶、監(jiān)督、檢查與考核。

開展制度宣貫與培訓，統(tǒng)一總包與分包的技術(shù)管理理念，明確各方權(quán)責關(guān)系。同時，根據(jù)項目推進程度，組織各相關(guān)專業(yè)技術(shù)培訓。達到思想統(tǒng)一、行動一致、結(jié)果優(yōu)良的技術(shù)管理目標。成立以總承包項目總工程師、技術(shù)部主管、各專業(yè)工程師及各分包項目部總工程師為組員的技術(shù)團隊。加強各專業(yè)間技術(shù)交流與相互學習，促進各專業(yè)技術(shù)人員共同成長與提高。

“BOT+EPC”總承包模式是一種在BOT投融資模式的“建設(shè)”環(huán)節(jié)嵌入EPC項目管理的復合模式，總承包人同時也是項目投資人。根據(jù)這一特點，總承包人得以發(fā)揮平臺優(yōu)勢，合理劃分管理界面、分級實行技術(shù)管理。同時，整合勘察、設(shè)計、施工、咨詢等資源，綜合土建、路面、房建、機電、交通安全、景觀專業(yè)，合理優(yōu)化設(shè)計，減少各專業(yè)間施工干擾，降低施工風險與投資成本，創(chuàng)造前端價值。