摘 要：文章將結(jié)合筆者實踐經(jīng)驗，對當前我國房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中存在的問題進行分析，并以此為基礎(chǔ)探討其相應的應對措施，希望能為提升房地產(chǎn)項目管理水平貢獻力量。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)項目；項目管理；問題

房地產(chǎn)開發(fā)項目是一項復雜的系統(tǒng)工程，由于房地產(chǎn)具有極強的地域性，所以即便在同一個地區(qū)，但也會因為項目定位與功能的不同，而導致項目的內(nèi)容相差甚遠。因此房地產(chǎn)項目的管理應該是全方面的，這就要求項目的管理者對具體項目進行戰(zhàn)略性研究，研究正確的、科學的、符合實際的、可執(zhí)行的項目管理目標計劃，以確保房地產(chǎn)開發(fā)的各個環(huán)節(jié)能夠順利開展。然而，現(xiàn)階段我國大部分房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的水平仍有待提高，不少房地產(chǎn)開發(fā)項目存在著交房脫期、空置率高、貨不對板、質(zhì)量低劣等問題。因此，非常有必要加強對房地產(chǎn)項目管理的研究與實踐，以確保房地產(chǎn)項目能合理的、有效的利用各種資源，并具有可持續(xù)發(fā)展的潛力。

1 房地產(chǎn)開發(fā)項目管理現(xiàn)存問題

1.1 忽視市場調(diào)研

部分房地產(chǎn)開發(fā)商為了節(jié)約成本，通常在項目決策前做下簡單的項目前期市場調(diào)研，甚至有部分開放商直接省去市場調(diào)研環(huán)節(jié)，不做設(shè)計研究，根據(jù)周邊項目戶型、樓型照貓畫虎，造成產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重。這極易導致項目市場定位不準、項目銷售不暢、回款緩慢、效益差等情況出現(xiàn)。導致該類現(xiàn)象的原因在于：（1）市場定位工作主體出現(xiàn)偏差。市場定位的主體較廣，涉及到個體業(yè)主、研究機構(gòu)、高校、介咨詢企業(yè)、房地產(chǎn)企業(yè)等。由于各個主體間的素質(zhì)都各不相同，所以使得市場定位工作針對性較差，水平偏低，無法根據(jù)特定對象進行科學的調(diào)查、資料收集和分析。（2）創(chuàng)新能力不足。一是在進行市場定位時，過于強調(diào)個性化，而將項目脫離了區(qū)域以及地塊條件，并未將該區(qū)域居民生活習慣、房地產(chǎn)市場物業(yè)特點考慮在內(nèi)。二是盲目模仿其他房地產(chǎn)項目，無論是建筑平面布置、立面布置、景觀布置或是營銷理念與策略，均是拷貝其他樓盤而來，使得項目缺乏創(chuàng)新，缺乏市場吸引力。

1.2 忽略項目設(shè)計階段的成本控制

當前，我國部分房地產(chǎn)開發(fā)商仍存在重施工、輕設(shè)計的觀念，較為側(cè)重于項目施工階段的投資控制，往往會投入大量的人力、物力去估算或?qū)彶榻ㄖ�安裝工程造價，而忽略了對項目設(shè)計階段的成本控制，往往造成建設(shè)期投入過大的現(xiàn)象出現(xiàn)。按照通常的慣例，實際上施工監(jiān)理部門就應該是投資控制部門，而這時候的圖紙已經(jīng)定型了，對于投資控制措施也只能在圖紙的基礎(chǔ)上對成本進行控制。所以，在項目建設(shè)過程中，我們常常發(fā)現(xiàn)該類現(xiàn)象：要么是因為項目投資遠大于預期致使資金周轉(zhuǎn)困難無奈停工；要么建筑質(zhì)量強度不過關(guān)，要么是在作業(yè)途中發(fā)現(xiàn)無法與設(shè)計要求相符，需進行設(shè)計變更等。

1.3 項目分包轉(zhuǎn)包嚴重

在項目施工、竣工收尾階段，業(yè)主、分包工程的分包商與工程總承包商之間的矛盾不斷激化。其中分包轉(zhuǎn)包是工程項目常見問題之一。分包不符合國家法律規(guī)范，多次轉(zhuǎn)包的項目從來沒有不出問題的。轉(zhuǎn)包是違法的，必須禁止。這里主要談談分包可能會對開發(fā)商項目管理造成的困難。像房產(chǎn)開發(fā)這樣的大型工程，現(xiàn)在多是由眾多的分包施工單位分別與開發(fā)商簽訂合同的。但是，分包商雖然不同，但其多多少少都會存在一定聯(lián)系，所以各方利益或多或少都有涉及，如若沒有在第一時間進行管理與協(xié)調(diào)，則極易爆發(fā)矛盾。結(jié)合筆者實踐經(jīng)驗來說，施工中各分包單位出現(xiàn)相互扯皮、掐架的現(xiàn)象并不少見，往往迫使工程建設(shè)停止。開發(fā)商不得不在中間進行調(diào)和。通常都是通過自掏腰包的方式來對各方爭執(zhí)進行平息。不僅如此，在項目即將驗收階段，各類現(xiàn)象更有愈演愈烈之勢，由于開放商與住戶已簽訂交房合同，面臨違約追責的風險。但施工單位通常會在該階段趁火打劫，抓住合同細節(jié)不到位之處爭執(zhí)不休。而此時開發(fā)商，面臨著或滿足施工單位要求，新增項目接口工程的投入，或延遲交房時間，賠給住戶違約金的二重選擇。無論如何，在出現(xiàn)問題時，都是開發(fā)商的利益受損。

2 房地產(chǎn)項目管理的應對措施分析

2.1 加強房地產(chǎn)開發(fā)項目的市場調(diào)研工作

房地產(chǎn)進入營銷時代，開發(fā)商要在茫茫商海中脫穎而出，開發(fā)商首先要做到三點：其一是做好市場調(diào)研工作。在對國家、地區(qū)的房地產(chǎn)市場分析判斷的基礎(chǔ)上，結(jié)合區(qū)域特點，正確地對項目所在區(qū)域，房地產(chǎn)市場進行分析、預測和判斷，對消費群體、消費需求、消費能力和類似物業(yè)供給狀況等作出必要的定性和定量分析，對項目環(huán)境作出必要的評價，制定合理的房產(chǎn)項目開發(fā)策略。簡而言之，開發(fā)商需要在首先在調(diào)查的基礎(chǔ)上做好定位，房子是走高端還是終端定位，消費人群是普通工薪階層還是高層白領(lǐng)。其二就是項目的可行性研究問題。這包含了經(jīng)濟可行性研究和技術(shù)可行性研究兩個方面。產(chǎn)品定位完成以后就要做經(jīng)濟可行性研究，分析投資與回報。其三是解決房地產(chǎn)產(chǎn)品的“差異化”。參照已有或正在開發(fā)的物業(yè)品質(zhì)、檔次、房型、標準等要素，根據(jù)對房地產(chǎn)市場發(fā)展趨勢的判斷來確定本項目的要素特征，重視產(chǎn)品創(chuàng)新工作，提高項目的市場吸引力。

2.2 重視設(shè)計階段的成本控制

設(shè)計階段是項目建設(shè)的靈魂，不但是處理技術(shù)與經(jīng)濟關(guān)系的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，而且也是控制項目投資的重點階段，所以在方案確定的過程中，可以運用價值工程的方法把工程的成本和功能綜合進行對比，使設(shè)計工作人員不僅僅可以在建筑物外觀和功能上動腦筋，還可以在如何降低工程造價上多下點功夫。首先，轉(zhuǎn)變施工、輕設(shè)計的觀念。其次，推行工程造價和設(shè)計方案相結(jié)合的設(shè)計招標和設(shè)計費計取方法，將設(shè)計人員績效與設(shè)計方案的經(jīng)濟性相掛鉤，提高設(shè)計人員成本控制的自覺性與主動性。再次，堅持以規(guī)劃設(shè)計為重點進行項目的投資控制，以極大的精力投入工程的規(guī)劃和設(shè)計工作，進行設(shè)計方案的比較和改進。最后，加強與相關(guān)部門的溝通與協(xié)調(diào)工作，優(yōu)化每個配套系統(tǒng)方案，從而保證房地產(chǎn)項目的經(jīng)濟效益。

2.3 重視項目收尾階段的項目管理工作

首先，開發(fā)商可以通過理順工程項目及工程各參與方的接口關(guān)系，降低項目收尾階段的工作難度。其次，業(yè)主應采取統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施的方法，分期分批進行招標。同時，在工程招投標文件及工程建設(shè)承包合同中明確能由總承包商完成的工程內(nèi)容盡可能讓總包商組織施工。總包向管理方向分化，分包則向?qū)�業(yè)施工分化。再次，開發(fā)商主持分包工程的招投標工作并確認分包商，分包商與工程總承包商簽訂工程分包合同，開發(fā)商必須派經(jīng)驗豐富的管理者和承包商去簽訂施工合同。并嚴格限制項目的分包，對分包商的資質(zhì)也必須審查。若發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)包情況必須及時叫停。最后，嚴格明確各分包商的責任義務，并建立質(zhì)量問題與工期問題的糾責機制，明確規(guī)定誰的問題誰負責，誰拖延工期誰承擔責任。才能盡量避免項目的接口工程的利益糾紛問題。

參考文獻

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