0引言

在全球經(jīng)濟一體化的當今世界，工程項目日益大型化、復(fù)雜化，國內(nèi)建筑業(yè)無論從產(chǎn)業(yè)內(nèi)涵還是業(yè)態(tài)形式，都在發(fā)生著巨大的變化，已由突出“制造”內(nèi)涵的產(chǎn)業(yè)特征向突出“服務(wù)”內(nèi)涵的產(chǎn)業(yè)特征方向轉(zhuǎn)變。為迎接新的挑戰(zhàn)，我司選擇了工程總承包發(fā)展戰(zhàn)略，在全公司系統(tǒng)內(nèi)打造具有領(lǐng)先水平的“全能型”和“全候型”的項目總承包管理模式。就目前經(jīng)濟發(fā)展來看，專業(yè)分包管理是總承包管理的薄弱環(huán)節(jié)。

1多專業(yè)交集是總承包管理的矛盾爆發(fā)點

管理現(xiàn)狀分析與市場反饋:機電、裝飾工程，是工程產(chǎn)品交付業(yè)主后對客戶體驗影響最重要的分部工程，總承包項目中大部分專業(yè)分包都屬于這一范疇。項目在進入機電裝飾施工階段后往往存在“打亂仗”現(xiàn)象，客戶的不滿意反饋也集中在這個階段，主要表現(xiàn)如下:①綜合管線交集影響吊頂標高而反復(fù)變更修改，影響裝飾施工進度;②各專業(yè)分包相互有交集的技術(shù)問題沒有匯總并分析解決，后期造成大量變更;③施工作業(yè)內(nèi)容各專業(yè)有交集的部位相互推諉，無單位負責實施;④各專業(yè)(機電專業(yè)之間、土建與機電、裝飾與機電等)工序交集相互影響不能提供作業(yè)面，造成部分作業(yè)線路甚至是關(guān)鍵線路無法按時完成;⑤平面及運輸交集，平面混亂，運輸通道不暢，施工效率低。通過上述現(xiàn)象可以得出，多專業(yè)交集矛盾突出會導(dǎo)致項目管控風險增大�？蛻粝Ｍ�此階段的各種矛盾能夠提前得到分析和解決，使總承包管理井然有序;市場對此有著強烈的需求，也意味著管理有改進的必要性和緊迫性。

2接口管理是發(fā)展總承包管理的關(guān)鍵突破點

2．1總包管理矛盾點與接口定義

要理順這一階段的管理，首先就要分析一下機電裝飾施工階段的主要矛盾是什么，根據(jù)這一階段客戶的不滿意反饋可以看出，各專業(yè)分包交集部分的管理，需要重點加強。“術(shù)業(yè)有專攻”，之所以選擇專業(yè)分包，就是為了整合資源，把專業(yè)的事做得更好，因此，應(yīng)該清晰認識總包和專業(yè)分包各自的管理重點。對專業(yè)分包來說，單純自身的問題較易解決，但對于需要合作的各相關(guān)方交集的部分，由于管理權(quán)限的問題很難處理和解決�？偘�方應(yīng)該組織對交集部分，即接口，進行識別、分析界定及管理。這里的接口，是指某事物與其他事物之間相互的聯(lián)系。這是目前專業(yè)分包管理的薄弱環(huán)節(jié)。

2．2接口關(guān)系識別

根據(jù)接口的定義可以對機電裝飾施工階段主要矛盾進行接口識別，如表1所示。從表1中可以看出，接口關(guān)系分為空間、功能、時間關(guān)系等，分析發(fā)現(xiàn)空間、功能關(guān)系的識別需要專業(yè)知識技能，時間關(guān)系則需要計劃管理能力，識別需要管理技能。

2．3接口工具、接口界定

對接口識別后，需要用工具找出具體接口，以便進行管理。實際上，通過接口表和接口圖就可以找出具體接口，接口類型如表2所示。就一個工程來看，為方便管理，需要把整體劃分成單元，將項目按樓層、區(qū)域等劃分成各自獨立的空間(見圖1)，這樣才可以細致地列出接口表。以某工程為例，首先，對下圖中的獨立空間整理出接口表(見表3)。下面列出功能接口表和精裝頂面空間接口表(見表4)，而綜合布管和綜合接口表容易理解，這里不再單獨列出。其次，根據(jù)接口表繪制獨立空間接口圖(見圖2)，圖中應(yīng)注明各專業(yè)功能上的接口要求。從圖2可以看出，各專業(yè)管線空間上的復(fù)雜聯(lián)系，裝飾與其他專業(yè)的邊界關(guān)系，裝飾平立面與機電末端設(shè)備的關(guān)系;同時，專業(yè)間為了實現(xiàn)某種功能而存在相互聯(lián)系，比如專業(yè)和專業(yè)間存在信息輸入與輸出接口。這些接口矛盾可通過接口圖予以確認，圖2的接口綜合圖顯示了該區(qū)域的各種接口。功能關(guān)聯(lián)表如表5所示。根據(jù)接口表和接口圖，可以清晰看出合同接口、設(shè)計接口的具體內(nèi)容。工序只要根據(jù)接口圖梳理時間關(guān)系就可以形成工序接口表。具體如表6所示。通過進一步分析，可以界定出接口圖表編繪的主責方(需求方)，具體如表7所示。這些接口如果以土建人員的專業(yè)知識來進行分析界定，表面上看似有難度，其實只要深入剖析，就可以找到彌補專業(yè)知識能力不足的途徑。

3多種管理模式是總承包管理的重要落腳點

對接口進行識別、分析界定及管理所需要的能力，與管理模式的選擇密切相關(guān)。根據(jù)項目組織架構(gòu)的特點和客戶的不同需求，可以采用不同的管理模式來解決能力不足的問題。下面列舉4種管理模式進行分析。1)管理模式1總承包方負責按照流程制度對接口表、接口圖進行收集、會商、評審、下達、檢查、糾正等，依據(jù)接口需求方作為主責任方的原則，明確不同接口的分包責任方，由需求分包方具體負責編制和落實。這種模式對總承包方的能力要求主要是組織能力。2)管理模式2總承包成立專門的工作小組，具體負責接口表和接口圖的編制，再經(jīng)各專業(yè)分包會審后下發(fā)實施。這種方式對工作小組的專業(yè)業(yè)務(wù)能力要求較高，要求這個團隊具備各專業(yè)的業(yè)務(wù)知識，對接口須有知識積累，這種模式需要堅持長期的實踐積累才能逐步成型。3)管理模式3總承包成立專門的工作小組或委托某個專業(yè)分包，具體負責部分總包方認為比較重要(或者已經(jīng)具備業(yè)務(wù)知識能力)的接口表和接口圖的編制，再經(jīng)各專業(yè)分包會審后下發(fā)實施，不重要(或者不具備業(yè)務(wù)知識能力)的采用模式1的辦法。這個方案難度介于方案1和方案2之間，可逐步實施，過程逐步積累并培養(yǎng)團隊能力。4)管理模式4目前港資業(yè)主多采用直接委托某個機電分包作為機電總承包管理方，一般情況下會選擇空調(diào)專業(yè)分包方，這種模式只能解決機電裝飾階段最棘手的機電綜合排布的問題，其他的接口問題無法有效解決。所以港資業(yè)主多會選擇總包方旗下的機電單位負責機電總承包管理，希望這種方式可以促進其他接口問題的解決，但由于企業(yè)組織架構(gòu)的特殊性，機電與土建總包的協(xié)調(diào)效果不佳，無法滿足業(yè)主的期望值。上述4種管理模式可以根據(jù)項目的組織架構(gòu)、客戶的需求來進行選擇，對大部分項目而言，第1種模式更容易實現(xiàn)，總包方建立起相應(yīng)的流程制度即可。這種模式不僅可以解決業(yè)主的大部分不滿意問題，而且便于推廣。

4外部合作是助推總承包管理能力提升的有效平衡點

總承包管理要求的專業(yè)分包其他管理能力，如專業(yè)分包采購、設(shè)備采購、測量、平面、運輸、質(zhì)量、安全管理等，這些管理內(nèi)容由于各相關(guān)方存在弱接口，管理相對容易，但是由于專業(yè)知識上的局限性，土建管理人員一般會認為部分內(nèi)容管理實施難度較大。其實不然，比如專業(yè)及設(shè)備采購，最重要的環(huán)節(jié)是方案(技術(shù)參數(shù))比選，在比選過程中，不同的專業(yè)公司(設(shè)備廠家)會主動分析各家優(yōu)劣，在比選中學(xué)習，過程中就能有效掌握相關(guān)能力，當然對于跨國采購這樣的復(fù)雜內(nèi)容，由于涉及到各國法律法規(guī)、設(shè)備監(jiān)造、設(shè)備運輸?shù)忍囟ǖ膶�業(yè)知識，可以聘請顧問或咨詢公司來幫助進行采購。測量、平面、運輸?shù)韧两ü芾砣藛T具備相應(yīng)的業(yè)務(wù)技能知識，只需對各分包的需求認真統(tǒng)計分析并做出計劃即可。質(zhì)量管理只需要請相關(guān)經(jīng)驗豐富的專業(yè)人士對我們的管理人員進行短期培訓(xùn)，管理過程中再通過理論結(jié)合實踐提高能力，而安全管理則是現(xiàn)有總包管理團隊的強項。

5結(jié)語

接口問題廣泛存在于各種專業(yè)分包，包括鋼構(gòu)、外幕墻、室內(nèi)精裝、室外工程等，只有抓住接口管理這個突破點持續(xù)改進，總承包的專業(yè)分包管理能力才會提升，項目總承包管理也必將會邁上新的臺階。總承包管理是推動行業(yè)發(fā)展的必然趨勢，是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必然需要，更是推動我司實現(xiàn)飛速發(fā)展的必由之路�？偝邪�管理就是要凸顯爆發(fā)點，抓住突破點，找準落腳點，協(xié)調(diào)平衡點，我們必須堅定信心，以接口管理為靈魂，聚焦專業(yè)分包管理，推動總承包管理能力的全面提升。