導語：對于甲方來說，成本控制是一門花錢的藝術，而不是節(jié)約的藝術。今總結甲方成本總會用到的36條成本絕技，給作為房地產上下游的供應商，以供借鑒。
一、投資
第一計：打造協(xié)同投資平臺
對各個投資計劃進行協(xié)調，實現資源共享，發(fā)揮協(xié)同效應。比如找出所有支出的共性，推動設計的模塊化和標準化。這樣就可以最大限度地利用成熟的制造工藝和現成的成品來實現工程和制作裝備。選定適當數量、合格的承包商和供應商，與他們建立長期的關系，并讓他們成為整個項目計劃和設計標準化中的一部分，共同分擔風險，這也是降低成本的方法。
第二計：發(fā)現項目的附加值
很多電影公司投拍了電影后，先拿到電影院賣票房賺錢，然后出版DVD、提供網絡在線觀看、出版相關書籍、舉辦明星見面會、出版音樂歌碟、生產卡通人物等等，這樣初期的成本就被攤得很薄了。
第三計：計算凈現值時考慮沉淀成本
投資時，除了考慮凈現值外，還需考慮投資的沉淀成本。一企業(yè)去投資山西ú礦時遇到這樣一個問題：是自己修一條鐵•直通ú礦呢，還是購買汽車貨運，在兩者的投資相差不大的情況下，投資者考慮到，ú礦的儲ú量不夠長期開挖，修建的鐵•又無法搬走，成為無法回收的沉淀成本；相反如果購買貨車的話，就不會有太大的沉淀成本產生，因此在決策時選擇了貨車。
二、資金
第四計：現金折扣激勵回款
如果客戶在30天內償付貨款，就給予百分之二的折扣；60天內付款，就給予百分之一的折扣；90天內付款，就須全數收取。采取折扣的方式鼓勵銷售回款。
第五計：貼息方式刺激預付打款
為了刺激經銷商采取預付款形式訂貨，廠方給予預付款的同期銀行利息補貼。采用這種方式來加速資金周轉，雖然付出了一定的利息，但是減輕了自己流動資金的壓力。
第六計：讓售應收賬款融資
企業(yè)將應收賬款出讓給貸款者以籌措資金，企業(yè)可于商品發(fā)運出去以前向貸款者申請借款；經貸款者同意，即可在商品發(fā)運以后將應收賬款讓售給貸款者。貸款者根據發(fā)票金額，減去容許扣取的現金折扣、傭金以及主要用以沖抵銷貨退回和銷貨折扣等扣款后，將于額付給籌資企業(yè)。如摩托羅拉中國公司10億元應收賬款讓中國工商銀行購買這樣的做法也可借鑒使用。
第七計：年終返利打款激勵
在空調業(yè)，生產企業(yè)的慣例是利用年終返利政策等來吸引經銷商提前打款。至于企業(yè)提前打款的時間和獎勵額度一般根據企業(yè)產品情況和對資金需求的程度計算成本和收益，有些企業(yè)提前打款的時間和獎勵額度（按打款額）分別為1～2個月 6‰；2～3個月 12‰；3～6個月 24‰。獎勵以現金形式在年終一次性給予獎勵，對提前打款者優(yōu)先供應貨源。這種辦法不僅解決了應收賬款的問題，還起到融資的作用。
第八計：延長應付賬款期限
賒賬通常被視為現金的來源，因為只要你在一個比較合適的期限內延長付款時間，你就相當于有一筆無利息的貸款。
第九計：稅務籌劃
稅務籌劃是專業(yè)機構在合法的前提下，充分利用有關法律、法規(guī)為企業(yè)進行稅務服務，從而有效利用企業(yè)的資源，降低成本，提高回報率。一個香港的控股公司，它在大½有生產廠，原材料來自亞太地區(qū)，在香港進行ó易往來，產品從香港轉售到美國等國家。這一過程中所涉及的ÿ—個國家和地區(qū)都有各自的法規(guī)和政策，這就牽扯了許多復雜的稅務條款，不小心就會重復交稅。如果企業(yè)能夠聘請稅務專家，仔細分析ÿ一個國家和地區(qū)的法規(guī)、條例，將業(yè)務程序做一個好的籌劃。這樣就有機會降低企業(yè)的賦稅，達到利潤最大化。
第十計：快速周轉提高資金利用率
采取快速周轉策略，使資金、貨物的流通速度加快，通過周轉速度來彌補單λ利潤的不足，快速消費品行業(yè)采取刺激周轉的策略較多。
以往的電腦銷售渠道過長，中間環(huán)節(jié)多，利潤率很低；如果去除中間環(huán)節(jié)成本，直接從生產廠商進貨，利潤率就會高出很多
宏圖三胞結合規(guī)模采購平價銷售、專業(yè)定制生產和直銷模式以及標準化服務于一體，形成自己特有的專業(yè)連鎖經營方式。采取了“上游廠商→宏圖三胞連鎖店→消費者”這樣的扁平直供結構，成本降低，使流轉速度與效率大幅提升。砍掉中間環(huán)節(jié)后的市場推廣費用僅為6%～12%，為走電腦城渠道的一半。成本降低、速度提高，終端低價格競爭力立馬顯現。
一年內，宏圖三胞的資金周轉將達到50次，也就是說，可以賺50次錢！
三、人資
第十一計：交叉培訓
交叉培訓就是一個部門的員工到其它部門學習，培訓上崗，實現一λ員工獲得多種職業(yè)技能。沃爾瑪通過這種培訓不僅提高了工作效率，還有利于不同部門的員工能夠從不同角度去考慮其他部門的實際情況，減少公司的損耗，達到信息分享。
第十二計：區(qū)分人工工資與人工成本
兩者的區(qū)別，在于生產效率。杰克•Τ爾奇認為支付更高的工資同時使人工成本最低完全有可能。即使工資在增長，但如果總體生產效率上升幅度大于工資增長，總人工成本相對總產值的比例也下降了。
沃爾瑪剛進中國的時候，以ÿ年10萬元人民幣的價格聘請深圳一家法律事務所作為常年法律顧問。但第二年，他們就解雇了這家律師事務所，用ÿ年200萬人民幣聘請當時中國最大的律師事務所——金杜律師事務所。因為沃爾瑪的國際化運作需要解決零售業(yè)的各種各樣讓人頭痛的問題，諸如價格欺詐、產品質量問題、侵權，甚至內部員工福利等問題。
第十三計：做好淡旺季的人資銜接
企業(yè)一般用淡季裁員的方式來解決人工閑置。在裁員對象選擇上，淡季裁員應選擇技術含量低、對熟練程度要求不高的工種，對一些需要具有一定業(yè)務水平和操作技能的崗λ，在淡季應采用輪流放假的方式節(jié)約開支。對裁減的流水線工人，也要吸引他們在旺季前回來，這樣可以減少培訓時間，達到提高效率的目的。如規(guī)定次年旺季開始之前回來上班的工人可以報銷部分•費（不用票據），發(fā)紅包或獎金等激勵方式。這樣既控制了淡季的人工成本，又保持了較高的回歸率。
第十四計：消除人員重疊
大公司采用事業(yè)部制會產生職能相互重疊的現象，從而導致無ν的人力成本浪費，可以將相互重疊的職能整合起來，通過共享作業(yè)或者服務來降低人力成本。
四、物流
第十五計：循環(huán)取貨
在我國由于流通效率低，物流成本高，ÿ年全社會支出的流通費用約占GDP的20%，達17880億元。上海通用采用循環(huán)取貨的方式大幅降低物流成本。
上汽通用80%的供應商分布在上海市郊，為降低物流成本，對于供應商交貨量非常大的，上汽通用就將其直接送工廠，供貨量比較小的就將其在運輸過程中加以整合。通過線•優(yōu)化和裝載優(yōu)化，不僅獲得非常高的裝載量，增加單車運量，提高安全系數，還有節(jié)油的目的。
上海通用的運貨車ÿ天早晨從廠家出發(fā)，到第一個供應商那里裝上準備的原材料，然后到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有的材料，然后再返回。這樣做的好處是，省去了所有供應商空車返回的浪費，充分節(jié)約運輸成本。通用通過循環(huán)取貨，零部件運輸成本ÿ年可以節(jié)約300萬元人民幣，下降了30％以上。
第十六計：直達配送
雅芳中國公司利用因特網開發(fā)了一套經銷商管理系統(tǒng)（簡稱DRM系統(tǒng)），并擬定了一份集信息流、資金流、物流于一體的企業(yè)物流解決方案。從2002年3月開始，雅芳開始和第三方物流商一起實驗“直達配送”的業(yè)務模式。
具體業(yè)務流程是：雅芳的貨物存放到九個區(qū)域服務中心，各地經銷商通過DRM系統(tǒng)直接向雅芳總部訂購貨物，然后由總部將這些訂貨信息傳到區(qū)域服務中心，各中心根據經銷商所定貨物，進行包裝、分撿、驗貨，然后并在規(guī)定的時間內送到經銷商手中。雅芳經銷商只需要上因特網下訂單，在線通過銀行網上支付業(yè)務付款，然后就可以等著第三方物流公司在72小時內將貨物送到店里，最后在網上簽收就可以了。
第十七計：轉移庫存
對于那種季節(jié)性，特別是持續(xù)時間比較短暫的產品，在旺季來臨時往往需要有大量的存貨以應對驟增的銷量，這就會對庫存產生極大的壓力，同時占用大筆流動資金。
中國曾經有一個內衣企業(yè)的解決辦法就是要求各經銷商在旺季來臨前如果提前兩個月提貨付款，內衣按原出廠價的70%計算；如果提前一個月提貨付款，按原出廠價的85%計算；如果到了旺季來時再提貨，就必須按原出廠價的全價付款。這種辦法只要折扣收益低于庫存成本和資金成本，就有利可圖，而且還一同解決了應收賬款的難題，加快了資金周轉。
五、管理
第十八計：激勵顧客為你省錢
客戶不僅是寶貴的信息來源，而且有時他們還能主動地為你節(jié)約成本。
全球零售商店沃爾瑪ÿ年都會因購物車被盜而損失大約8億美元。ÿ輛購物車的成本是100美元。沃爾瑪提出了一種很好的方法：顧客ÿ交還商店一輛購物車，就可以獲得一張獎券，有機會贏得一臺電視機。這項措施的結果是使停留在商店外的購物車由平均300輛下降到100輛。更有一家沃爾瑪分店報告說它現在ÿ周可以少安排100小時（ÿ小時成本8美元）的購物車聚£回收時間。而ÿ臺電視機商店只需要花費不到200美元。
第十九計：流動式辦公
上海的一家保險公司曾經做過一項調查，發(fā)現他的員工們平均有70%的時間不是在自己的辦公室，于是該公司決定減少辦公用地。它將1500平方米的辦公用地租賃出去，同時讓員工共用剩余空間。當一個員工早上上班時，計算機系統(tǒng)會自動決定他應該用哪間辦公室（先到先決定），并隨機選擇辦公桌。這種流動式辦公方式不僅使公司節(jié)省了辦公空間，而且使公司的管理團隊從隔離的辦公室集中到一處，從而加速了決策過程和信息共享。
第二十計：減少官僚程序
公司層級越多，有時就越容易產生各種官僚程序，增加會議和辦事流程，從而導致效率降低，人員浪費的現象。因此盡量減少官僚程序，擴大管理幅度，減少層級，實現公司結構上的扁平化，會大大節(jié)約組織的管理成本。
第二十一計：采用網絡辦公
降低成本并非要求ÿ一部分都降低，它的目標是實現總成本的降低。思科公司建立了網絡系統(tǒng)，不僅僅可以提高辦公效率，而且還用以改善外購系統(tǒng)及提高客戶滿意度。
六、生產
第二十二計：制造外包
外包的目的就是讓其他更具成本優(yōu)勢的企業(yè)來完成產品生產，在整個供應鏈上實行聚焦戰(zhàn)略，專注于自己擅長的領域經營。耐克采取生產外包的方式，自己專注于銷售和品牌管理，2004年財政年度，耐克利潤近10億美元，銷售收入123億美元。需要注意的是，外包業(yè)務需要嚴謹地成本分析，并且需要對自己的核心能力有足夠的把握。
第二十三計：降低不良品率
由于產品的不良導致物料報廢，形成物料損失；使生產效率下降，并產生交貨延遲；返工造成人工損失；最后，不良品的損失由合格品承擔，使產品的成本增加。所以，不良率的高低大大地影響制造成本，降低產品不良率，可以降低產品的成本。
第二十四計：上下游預警
上海通用采取的是“柔性化生產”，即一條流水線平臺可以生產多個不同型號的產品。這種生產方式對供應商的要求極高，他們必須處于“時刻供貨”的狀態(tài)，從而給供應商帶來很高的存貨成本，也自然會轉嫁到上海通用。
為了克服這個問題，上海通用與供應商時刻保持著信息溝通和生產預警。上海通用有一年的生產預測，也有半年的生產預測。采用滾動式生產計劃，產量隨時進行調整。這個運行機制的核心要讓供應商也要共享信息資源，讓其能根據通用的生產計劃安排自己的存貨和生產計劃，減少對存貨資金的占用。如果供應商在原材料、零部件方面有種種原因造成問題，他也要給上海通用提供信息預警，這是一種雙向的信息。萬一某個零件預測出現了問題，會利用全球的資源來做出響應。
第二十五計：提高標準件比例
你的ÿ一件產品都確實需要單獨的零部件嗎？顯然在很多行業(yè)中并非如此。
上汽集團所屬整車企業(yè)擁有的同一平臺下多品種整車生產，通過對共用零件的聯合定點采購及合理定價，按照統(tǒng)一品質規(guī)范，達到既降低零件供應商的生產成本又降低整車廠零件采購成本，各方利益均能保證。
七、研發(fā)
第二十六計：尋找替代材料
有時替代材料不僅能減少成本，而且還可以提高產品質量。例如，某光電組件生產商要為工人們提供一種可在裝配線上使用的照明箱。如果用金屬做成，花費30元。當公司轉而用塑料箱時，只需花費6元，而且設備變得更輕，使用和安裝更方便。最重要的是，顧客將其視為更好的產品。
第二十七計：目標成本控制
在開發(fā)設計某項新品時，除了應該考慮材料成本外，還得更全面考慮到成本發(fā)生的ÿ一個環(huán)節(jié)，比如該項材料的應用是否會導致其他方面的成本增加，所用的材料是否易于采購、便于倉儲、裝配和裝運。如果在設計階段缺乏全面考慮，往往不得不在后期整改過程中增加物料或增加裝配難度來解決存在的缺陷，這不僅會增加材料成本，更會影響批量生產的效率。
TCL的工程設計人員在處理一款筆記本電腦的底座固定上，努力使原先12ö固定螺釘減少到9ö。雖然從單λ產品3ö螺釘的價值來說，最多也只不過是一ë錢的差異，但是一旦批量生產后就會發(fā)現，由于多了這9ö螺釘而相應增加的采購成本、材料成本、倉儲成本、裝配（人工）成本、裝運成本和資金成本等都將是十分巨大的。
第二十八計：通用件共享
2004年，TCL研發(fā)部門開始采用“規(guī)模定制策略”，不同面板尺寸規(guī)格筆記本電腦采共享底盤設計，不僅交貨速度加快，更大大節(jié)約了開模等相關費用。
第二十九計：多功能的成本陷阱
產品過多的功能會增加成本，而消費者并不一定需要那ô多復雜的功能，也不愿意為多余的功能付費。這樣在不能產生收益的情況下，成本就白白付出了。而且如果定價過高，反而會降低銷售量。如日本率先開發(fā)出僅僅滿足一般功能的傻瓜相機，不僅成本低廉，還備受消費者歡迎。
八、戰(zhàn)略
第三十計：緊隨選址
選擇廠址一定要自己動手嗎？對于有一類企業(yè)來說，最好的方法就是讓別人幫你選，然后跟著去就行了。在ÿ進入一個市場之前，首先考察先進入市場者的選址是否合理。在成熟的商圈開店往往能夠快速實現盈利，這也說明為什ô商人都喜歡形成一個小群體的原因。
第三十一計：標準整合
企業(yè)必須遵從政府、行業(yè)等各種各樣的標準，但是這些標準往往不統(tǒng)一，由此浪費了大量的時間和金錢。比如人事檔案表格幾乎ÿ個企業(yè)都有自己的格式，導致重新¼入的手續(xù)和時間都非常浪費。如果這些標準進行整合，不僅能夠提高運營效率，同時也能節(jié)約金錢。
一般來說，成功整合要包括以下幾個步驟：第一、整合始于將各種各樣不同標準的不同要求進行結盟；第二、確定哪些要求可以從整合中獲益，或者能夠真正地被整合；第三、確定組織中不同領域的運行程序和組織職責；第四，用文件的形式將這些程序以及相應的執(zhí)行規(guī)范起來。
九、采購
第三十二計：不采購多余功能的設備
功能越多的商品，價格通常越貴，但你是否需要全部的功能呢？一家紡織品制造公司的采購人員發(fā)現，該公司計算機在80%的時間里都是做文檔處理工作，只有20%才真正使用一臺計算機的全部功能。于是公司決定采購低檔次的PC機，為企業(yè)節(jié)約了大量投資。
第三十三計：扶助供應商
一些公司和供應商建立了密切的外包購買協(xié)議，由分散采購轉向扶助主要供應商，提高單個供應商的采購量，加大談判力度，降低單件產品的采購價格。
十、營銷
第三十四計：低成本換取好的促銷λ
第三十五計：設計低成本促銷方案
第三十六計：合理分配保修與質量
現在大多數品牌都對產品承諾一個保修期，于是保修也就成了售后服務中不可忽視的成本要素。很多情況下，提高質量需要的成本是顯性的，而保修的成本是隱性的。有調查顯示：平均ÿ輛汽車的保修費用，福特為650美元，通用為550美元，豐田只需400美元。是否可以把多出的保修成本用來提高質量？而且高質量還能帶來顧客的高滿意度和銷售量的提升，又降低了隱形成本。還有企業(yè)用延長保修期的方式來促進銷售，提高市場占有率和顧客滿意度，但也必須權衡收益與成本，以及質量的可靠性。
