1、預算是而且必須是對未來意圖的說明

預算是針對未來工作的工具

有效預算的核心和基礎(chǔ)常�？梢詺w納為這樣一個問題：我們希望從這些重要的活動領(lǐng)域中獲取何種結(jié)果？預算不應當是根據(jù)過去的實踐對未來進行簡單推導，凡是只對過去進行簡單外推的企業(yè)遲早會陷入困境。預算是而且必須是對未來意圖的說明。

預算是一種工具，它可以使每一項事務都變得非常清楚，把這些事物——包括長遠規(guī)劃、藍圖、戰(zhàn)略、創(chuàng)造力與創(chuàng)新——聯(lián)結(jié)成一個整體并進行總結(jié)，同時從企業(yè)中清除那些無關(guān)因素，并對資源進行重新配置，等等。每一項工作都必須接受下面這個問題的指導：下一階段我們要采取什么措施去實現(xiàn)這些意圖？

2、資金數(shù)量是實際數(shù)量的“簡略表達形式”

人們經(jīng)常使用貨幣單位來制定預算，預算的表現(xiàn)形式就是貨幣，這就導致一些流傳甚廣的誤看法。

我們應當只是把資金數(shù)量看作實際數(shù)量的一種“簡略表達形式”，因此，只要實際數(shù)量沒有變化，資金數(shù)量的調(diào)整不會對最終結(jié)果產(chǎn)生任何影響。

3、成本控制只是預算的結(jié)果而不是目標

良好的財務預算要求我們?nèi)�面、細致、負責地考慮預期的結(jié)果和必要的方法措施。

如果只是把預算看做成本控制的工具，那它不大可能會產(chǎn)生效果。大多數(shù)員工將會發(fā)現(xiàn)：預算不合理并且?guī)в泄倭胖髁x色彩，它甚至會蛻變成一種障礙。預算更為重要的功能是分析成本的來源、成因、細化開支和上文提到過的對資源使用和組織優(yōu)先事項的控制。

4、偶爾選擇零基預算

為了減少預算過程中危險、幼稚的根據(jù)過去推到未來的行為，并且迫使員工對所有活動進行謹慎的考慮，不時地從零開始為某個活動領(lǐng)域編制預算是很有必要的，它可以讓我們掙脫之前的種種限制因素、慣例和條件的束縛。

盡管這項工作十分耗時而且很難，卻非常值得去做。因此，我們應該經(jīng)常有選擇地采用零基預算，無須覆蓋每一年的每一項活動，只需在更長的時間間隔內(nèi)針對每一項活動進行一次即可。更重要的是，對于關(guān)乎成敗的關(guān)鍵性活動應該持續(xù)地采用這種方式進行預算。

5、生命周期預算：可以擺脫日歷年度和財務年度的束縛

預算通常以12個月為一個周期，從原則上講這是非常必要而且合理的。然而，并不是所有的工作都可以壓縮在12個月內(nèi)完成。如果試圖這樣做，那就會有割裂事物之間自然和邏輯聯(lián)系的危險。如果一項預算要在多個周期內(nèi)才能最終完成，那么多周期滾動式的預算應該是12個月的固定周期預算的一種改進。但是，不論如何編制滾動式的預算，我們都要進行人為的、（很大程度上）武斷的周期劃分。

造成大量成本超支的主要原因并不是缺乏紀律、無節(jié)制的浪費、控制不嚴或松懈，而是沒有把項目的后續(xù)成本考慮進去。這就是人們發(fā)現(xiàn)自己突然深陷資金泥潭的原因。我們做出一項決定之后，就應當由自己承擔接下來的后果。這正是監(jiān)事會和董事會審批預算往往不成功的主要原因之一。我們在這件事情上并沒有發(fā)言權(quán)，卻被迫接受隨之而來的一切。

預算失誤的最典型例子就是美國國防部以前的行為方式，它在各種政府管理部門和許多其他組織中是很典型的。采購新式武器系統(tǒng)時，他的預算僅僅包含了新一年的開支。然而這樣做的結(jié)果就是只有啟動時期的成本被記錄了下來，卻無人了解其后續(xù)成本。只是在麥克納馬拉任職期間引進生命周期預算之后，我們才能了解其后續(xù)成本。現(xiàn)如今，該項新式武器系統(tǒng)在生命周期的全部成本（包括保養(yǎng)和服務、配件、培訓、操作人員和系統(tǒng)報廢等）都已被納入到預算中來了。

當然，也會出現(xiàn)差錯，因為預算的制定必須基于各種假設(shè)。然而，與只是做未來12個月的預算相比，這種預算強迫我們以另外一種更實際的方式來認真思考相關(guān)的各個方面。

一般而言，我們總是應該把下面這個假設(shè)當作指導：大量的成本并不是消耗在失敗的項目上，而是在成功的項目上，因為它們產(chǎn)生了高額的后續(xù)成本。所以，我們要特別為成功的后續(xù)成本做好準備工作。項目失敗確實會造成企業(yè)死亡。但是，那些經(jīng)歷過成功卻因無力承擔成功之后的成本而破產(chǎn)的企業(yè)，更具悲劇性。

6、需要兩種預算：業(yè)務預算和創(chuàng)新預算

與上文緊密相關(guān)的事，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)組織實際上需要兩種不同的預算。它們服務于完全不同的目標，相應地，制定它們的難度等級也完全不同。

（1）第一種預算是標準預算，也就是業(yè)務預算。這種預算針對當前現(xiàn)有的業(yè)務，這些都是我們了解和熟悉的業(yè)務。在這種預算中，盡管我們不能僅僅根據(jù)過去進行未來推斷，但是，過去和現(xiàn)在的數(shù)據(jù)是有益的，至少是部分可靠的參考數(shù)據(jù)。這種預算所涉及的關(guān)鍵問題是：成功地維持商業(yè)運營所需要的最少資源量是多少？在這種預算中，傳統(tǒng)的企業(yè)管理思維方法是適用的也是正確的。

（2）第二種預算是機會預算。遺憾的是，只有極少數(shù)的進取型企業(yè)才會制定它，這種預算的對象是新鮮事物，即創(chuàng)新。

這種預算不會關(guān)注基于經(jīng)驗的數(shù)據(jù)，因為對于新事物來說，并無經(jīng)驗可循。由于這種預算含有很多重要的不確定因素，它也不能融入其他常規(guī)預算。首先，這會削弱業(yè)務預算的效果；其次，在業(yè)務預算中，機會的不確定性也會變得含糊不清。

在機會預算中，我們必須關(guān)注兩個問題：第一，我們所使用的資源是否用在了適當?shù)臋C會和創(chuàng)新上？第二，如果是這樣，如果要真正把握住機會并獲取重大成功，所需要的最大資源量是多少？

“資源太少，撥得太晚，在太多的部門中進行分攤”，這是許多出發(fā)點良好并且非常重要的公共項目失敗的主要原因，對于商界的項目也是如此。

從比喻的意義上說，第二次世界大戰(zhàn)中德國坦克部隊古德里安上將的箴言——“做事不要分散資源”，道出了新項目成功的關(guān)鍵。也就是說，要將全部的精力集中在少數(shù)事情上，并且要充分保證它們的實施。

7、關(guān)鍵條目的財務預算

負責謹慎的預算總是會面對這樣的難題：我們必須斟酌和考慮的預算條目到底應該是多少。所以，考慮下述問題是有價值的：所占比重僅有10%～20%的預算條目是不是重要的條目？真正掌握了哪些預算條目，就會對其他條目產(chǎn)生影響？

在一般企業(yè)中，針對郵政和電話費用制定詳細的預算意義不大�？墒牵�在從事郵寄訂貨業(yè)務的企業(yè)中，郵遞的費用和使用次數(shù)就是至關(guān)重要的預算條目了。對于大部分公司來說，空間的利用都是不重要的�？墒�，對于超市連鎖機構(gòu)來說，它卻是關(guān)鍵預算條目。

1920年，阿爾弗雷德•斯隆掌管的通用汽車公司導入了關(guān)鍵條目預算，20世紀60年代又在美國國防部得到了進一步完善。在幾百萬的預算條目中，我們只發(fā)現(xiàn)了幾百個真正重要的條目。

順便說一句，關(guān)鍵條目的財務預算也是正確應用例外管理的基礎(chǔ)。盡管這些年我們很少談及例外管理，但這并不意味著它用處不大。

8、 預算到人

無論最后如何編制預算，也不管最后采取了何種預算形式，只有人，也就是說只有作為個體的人，才能實際完成工作。盡管大家都經(jīng)常說人是最重要的資源，但我們經(jīng)常忽視這一點。花在員工身上的錢（人事費用）是要經(jīng)過預算的，但員工的績效就不是這樣了。

經(jīng)過最終分析，只有一種資源可以創(chuàng)造業(yè)績，那就是人。同本書其他部分的觀點一樣，我們這里不是指一般意義上的人而是指員工個體。

預算后面如果沒有附上人的名字（這個名字就是具體負責人的名字），它就不可能有效果。如果有可能的話，每一個預算條目都應該具體到人。在這里應該關(guān)注的核心問題是：這是誰的工作，預期結(jié)果是什么，他的職責是什么？

這方面最重要的工具就是任務控制，我們已經(jīng)在本篇前面的章節(jié)中分析過這個工具了。因此，我們用預算進行安排的主要并不是成本，而是每個人的優(yōu)勢。這是確保工作得到執(zhí)行、最終的是得到成功執(zhí)行的唯一途徑。

9、 最壞情況預算是必不可少的

最后，我強烈建議，在任何情況下永遠都應該制定最壞情況的財務預算。這樣做有三個原因：

（1）首先，在商場上沒有什么是確定無疑的，經(jīng)常會有出乎意料的情況發(fā)生，此外，也沒有哪項預測是真正可靠的。無數(shù)本可避免最終走向破產(chǎn)的案例迫使人們開始投入足夠的時間去考慮最壞的情況，并為這種情況的發(fā)生作必要的準備。

有人認為這是悲觀主義觀點，所以對企業(yè)毫無用處，我們不要被這樣的人誤導。這只不過是負責任的管理以及真正的領(lǐng)導。稱職的領(lǐng)導能夠在困境中保持鎮(zhèn)靜�？墒牵�只有對處理危機很有經(jīng)驗的人（至少是能預見這種情況的人）才能始終保持冷靜，因為他們對此已經(jīng)有了周全的考慮，或是已經(jīng)做好了充分的準備。

（2）第二個原因是只有通過編制最壞情況預算，才能查明企業(yè)在哪些方面是反應靈活的以及用哪些方法來實現(xiàn)這種靈活反應。如果有必要的話，這些方面就能夠及時做出反應。已經(jīng)有很多文章談論有關(guān)靈活性的話題了，這是很有道理的。但是，只有少數(shù)人正確地分辨了能夠?qū)崿F(xiàn)靈活性的領(lǐng)域，以及在必要時靈活性如何融入整個企業(yè)中去。這就要求對所有業(yè)務活動進行分析和考慮，做到這一點的最好方式就是制定最壞情況預算。

最壞情況因各企業(yè)具體情況的不同而各不相同。有一種辦法雖然簡單而粗糙，卻十分有效。如果我們必須面對銷售下降30%的情況，公司將會受到怎樣的影響？有時人們也認為這太不靠鋪了。諸如此類的事情怎么可能發(fā)生？在20世紀90年代，人們認識到這種情況時有可能發(fā)生的，且不管它是受經(jīng)濟環(huán)境的影響還是科學技術(shù)進步造成的。

（3）編制最壞情況預算的第三個原因是它是全面評估企業(yè)及其內(nèi)部工作狀態(tài)的最佳方法。在經(jīng)過這樣的演練之后，我們對企業(yè)的理解要比以前深入很多。