1　前言 

　　工程建設監(jiān)理是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，是智力密集型的社會化、專業(yè)化的技術服務。實踐證明，在建設領域，實行工程建設監(jiān)理制正是實現(xiàn)兩個帶有全局性的根本轉變的有效途徑，是搞好工程建設的客觀需要。 

　　1993年5月在天津召開的第五次全國建設監(jiān)理工作會議上，建設部提出建設監(jiān)理從1996年開始，進入全面實行階段，到本世紀末，爭取達到產(chǎn)業(yè)化、規(guī)范化、國際化的程度。 

　　我國公路工程施工推行社會監(jiān)理制已逾10年，其效益得到廣泛肯定。然而，由于計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉變的過程中，許多客觀和主觀的原因，使工程建設監(jiān)理制并非純粹的“社會監(jiān)理制”，而是一種混合型的監(jiān)理模式，這種模式是利是弊?本文將對此予以剖析，愿與同行探討。 

　　2　混合型監(jiān)理的表現(xiàn)形式及其存在的根源 

　　混合型監(jiān)理模式，即業(yè)主或建設單位(以下統(tǒng)稱為建設方)與社會監(jiān)理單位相結合進行監(jiān)理的模式。建設方可能是官員，也可能是投資者。其具體表現(xiàn)為：①建設方自行組建總監(jiān)辦公室或總監(jiān)代表處，一般附屬于帶有行政管理性質的工程建設指揮部，或者只不過是指揮部的一個職能部門，而分管合同段的駐地監(jiān)理辦公室則委托專業(yè)性的社會監(jiān)理單位組建；②社會監(jiān)理單位主要承擔或只承擔質量監(jiān)理，進度監(jiān)理、費用監(jiān)理和合同管理等由建設方(或主要由建設方)直接控制；③建設方辦事機構中仍設置較龐大的管理部門，并派出人員直接參與現(xiàn)場監(jiān)督或監(jiān)理工作。駐地監(jiān)理服從各級指揮部和建設方指派的監(jiān)理機構和人員的管理。社會監(jiān)理完全從屬于建設方。 

　　這種混合型監(jiān)理模式從根本上講與工程建設監(jiān)理的本質內(nèi)涵不同，監(jiān)理方不具備FIDIC合同條款所規(guī)定的獨立性、公正性。在很大程度上仍然體現(xiàn)建設方自行管理工程的模式。 

　　由于建設方的現(xiàn)場管理人員(指揮部人員)及其所派監(jiān)理人員大都并非專業(yè)監(jiān)理人員，有些只不過是一般行政人員，往往不能嚴格按合同文件(含技術規(guī)范)辦事，因而監(jiān)理的科學化、規(guī)范化就難于做到。 

　　這種模式之所以普遍存在，究其根源主要有： 

　　第一，建設方對工程建設監(jiān)理制的認識有偏差。監(jiān)理方式的采用一般由建設方?jīng)Q定。受計劃經(jīng)濟的影響，他們習慣于親自出馬，不愿“大權旁落”，尤其不能將費用、進度監(jiān)控等權力委托出去；認為社會監(jiān)理人員畢竟是“外人”，是“雇員”，是技術人員，只能執(zhí)行領導的決定、指示，不能接受建設方、承包方、監(jiān)理方“三足鼎立”的局面；認為社會監(jiān)理不能獨立執(zhí)行監(jiān)理業(yè)務，必須加強監(jiān)督，因而必須直接參與現(xiàn)場管理。 

　　第二，業(yè)主項目法人責任制未積極有效地落實。在市場經(jīng)濟體制下，業(yè)主應當是獨立自主的項目法人，擁有建設管理權力，對工程的功能、質量、進度和投資負責。但許多地方并沒有積極推行業(yè)主項目法人責任制，或沒有給“業(yè)主”下放建設管理的全部權力。這樣的“業(yè)主”，當然責任不大，因而，他并非覺得需要將工程項目建設委托社會監(jiān)理單位實施監(jiān)理。但為了立項，又不得不遵照有關規(guī)定委托監(jiān)理，于是便采取混合型監(jiān)理模式。 

　　第三，建設方還不習慣利用高智能密集、專業(yè)化的咨詢服務，不適應社會分工越來越細的要求。 

　　第四，監(jiān)理人員綜合水平還不高。監(jiān)理人員應具有扎實的理論基礎和豐富的施工管理經(jīng)驗，既有深厚的技術知識，又有相應的經(jīng)濟、法律知識，善于進行合同管理。然而，現(xiàn)階段監(jiān)理人員的綜合水平還不高，信譽、地位也不高。目前，監(jiān)理人員的一個共同弱點是都比較缺乏合同管理、組織協(xié)調(diào)的能力。綜合水平不高決定著他們在一定的程度上不具備全方位、全過程監(jiān)理并成為工程活動核心的能力，不能夠完全讓建設方放心。