一個工程在項(xiàng)目管理過程中，難免會遇到各種疑難雜癥，如何對癥下藥，就顯得極為關(guān)鍵！下文就常見問題進(jìn)行一定的剖析，供大家參考！
一、工期一拖再拖
對癥
項(xiàng)目的最后期限總是一延再延，其原因包括計(jì)劃不周、意外頻發(fā)及業(yè)務(wù)復(fù)雜等。不能遵循項(xiàng)目進(jìn)度安排或不斷將項(xiàng)目延期，將會導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的行為變得非常糟糕。
下藥：項(xiàng)目經(jīng)理可以將可交付成果分解開來，要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)每兩個星期就要完成一部分有價值且可衡量的成果。對于風(fēng)險(xiǎn)較高的項(xiàng)目來說，這個時間可以設(shè)定得更短一些。
二、要求不斷改變
對癥
施工中存在很多因素會導(dǎo)致項(xiàng)目要求經(jīng)常發(fā)生變化，例如提出新的想法；原計(jì)劃考慮不周；業(yè)務(wù)的利益相關(guān)者改弦更張等。關(guān)鍵是要搞清楚，是要求發(fā)生變化了、被修改了，還是有所補(bǔ)充和完善，抑或是被其他要求所取代。
下藥：要求不斷發(fā)生變化，背后的動機(jī)是為了讓客戶和用戶滿意。在項(xiàng)目啟動之初，即應(yīng)明確變更流程是如何操作的，以及何時需要應(yīng)用這一流程。讓相關(guān)方了解，未來的要求變更將要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)再次發(fā)布項(xiàng)目信息。在要求發(fā)生改變之初，就應(yīng)該讓相關(guān)方了解它將對成本、利益和項(xiàng)目本身造成的影響。讓用戶或利益相關(guān)者在這些事實(shí)的基礎(chǔ)上做出決策。
三、決策搖擺不定
對癥
業(yè)務(wù)決策有始無終、搖擺不定是風(fēng)雨欲來的征兆。許多項(xiàng)目，不論是二人小組還是價值千萬的大型項(xiàng)目，都有可能是建立在某個高層的業(yè)務(wù)愿景之上，而該愿景則是由若干尚未完成的“故事”大綱和業(yè)務(wù)章程組成的半成品。這樣的愿景只能帶著項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)前進(jìn)一小段，直到你發(fā)現(xiàn)由于項(xiàng)目缺乏清晰的目標(biāo)而必須不斷返工為止。
下藥：項(xiàng)目生命周期之初，就該確定以下幾項(xiàng)決策：
1、誰是企業(yè)的所有者，誰決定最終的項(xiàng)目驗(yàn)收條件？
2、項(xiàng)目的最終產(chǎn)品應(yīng)該是怎樣的？
3、缺陷率為多少是可以接受的？
4、最終解決方案的績效以及運(yùn)作指標(biāo)有哪些？
5、準(zhǔn)則有哪些？哪些是關(guān)鍵？
6、剩下的準(zhǔn)則中，優(yōu)先次序如何？哪些將會被用戶所接受？
四、行百里，半九十
對癥
項(xiàng)目完成了90%是不斷累積的成果，其成果是在定期的進(jìn)度報(bào)告或進(jìn)度會議上予以匯報(bào)的。然而進(jìn)度報(bào)告可能會存在若干問題。該數(shù)據(jù)可能是建立在對項(xiàng)目的不精確評估之上，或出于項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目協(xié)調(diào)員的直覺。剩下10%有多復(fù)雜依然是個未知數(shù)，而且這個看起來較小的百分比還有可能讓人掉以輕心。
下藥：項(xiàng)目傾向于滯留在這個階段。當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)度在相連的進(jìn)度報(bào)告期間內(nèi)停滯不前時，要好好想一想原因。這可能是由于新的項(xiàng)目要求所導(dǎo)致的，也可能是早期的進(jìn)度匯報(bào)不真實(shí)的結(jié)果。通常，你所看到的下降比率可能并不會很低，因?yàn)轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)出于主觀愿望，會對進(jìn)度報(bào)告進(jìn)行一些修飾。所以問題可能遠(yuǎn)比報(bào)告上所顯示的要嚴(yán)重得多。
五、一切正常的假象
對癥
項(xiàng)目都會時不時碰到這樣或那樣的問題，如果這些困難沒有上報(bào)，說明項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要么是對項(xiàng)目探究得不夠深入，要么就是沒有就相關(guān)信息進(jìn)行溝通。
下藥：項(xiàng)目經(jīng)理需要仔細(xì)研究當(dāng)前的項(xiàng)目進(jìn)展和可交付的成果，以確保所提出的問題正是要旨所在。如果項(xiàng)目真的進(jìn)展得非常順利，那么在到達(dá)某個階段性里程碑時則理應(yīng)慶祝一番。
六、沒有設(shè)定階段性的目標(biāo)
對癥
項(xiàng)目階段性目標(biāo)，不僅僅指的是項(xiàng)目的最終成果，還包括用以確保項(xiàng)目順利進(jìn)展的階段性可交付成果。沒有階段性或者最終可交付成果的目標(biāo)預(yù)示著麻煩將至。如果要求提交階段性或者最終可交付成果會造成混亂，那么就必須借助項(xiàng)目救助方案了。
下藥：當(dāng)項(xiàng)目正處于下滑狀態(tài)時，項(xiàng)目救助方案是一項(xiàng)旨在迅速改變其方向的階段性的應(yīng)對措施。這要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須為實(shí)現(xiàn)某些利益而做出相應(yīng)的妥協(xié)。同時救助方案還須為項(xiàng)目設(shè)定發(fā)展的步調(diào)及氛圍，從而使得團(tuán)隊(duì)成員能夠興奮起來并做到人盡其才。
七、人際紛爭四起
對癥
在推進(jìn)項(xiàng)目的過程中，人際關(guān)系問題不可避免會發(fā)生。然而，對人際關(guān)系處理不當(dāng)，會導(dǎo)致難以挽留員工、員工揚(yáng)言離職，造成員工間的不愉快、士氣低下，出現(xiàn)恃強(qiáng)凌弱、自保反抗的局面，甚至引發(fā)無謂的口水戰(zhàn)，以及各個層面上的政治紛爭。
下藥：人際關(guān)系問題的出現(xiàn)警示我們應(yīng)該探尋更為深層次的原因。由此而引發(fā)的其他問題將會浮出水面，包括質(zhì)量不過關(guān)及貽誤最終期限等。
八、過多的質(zhì)量問題
對癥
質(zhì)量問題在項(xiàng)目的正常發(fā)展階段也許并不明顯，因?yàn)楝F(xiàn)在還尚未交付或尚未實(shí)現(xiàn)正常運(yùn)作的成果可在日后另行交付。然而，質(zhì)量問題的數(shù)量也不能超過一定的界限。質(zhì)量問題誠然是困難的一種，但是你也可以在出現(xiàn)質(zhì)量問題時決定是按下求救的按鈕，還是認(rèn)為這尚在可接受的范圍之內(nèi)而予以承受。
下藥：我們應(yīng)在項(xiàng)目的各個階段通過回答下列問題，對質(zhì)量期望值及質(zhì)量保證流程進(jìn)行界定：何種類型的錯誤是可以接受的？錯誤孰輕孰重，如何解決？應(yīng)進(jìn)行怎樣的測試，從而發(fā)現(xiàn)錯誤？
九、缺乏項(xiàng)目報(bào)告工具
對癥
你肯定曾經(jīng)多次聽到過這種言論：“別把時間浪費(fèi)在什么進(jìn)度報(bào)告上了，實(shí)實(shí)在在地干活才是最重要的。”然而，在宣布進(jìn)度報(bào)告完全無用武之地之前，我們還須從以下幾個方面多加考慮。首先，如果出了問題，必須依靠這些報(bào)告工具來解決。其次，如果沒有這些工具，當(dāng)你知道有問題出現(xiàn)的時候已經(jīng)悔之晚矣了。
下藥：由于缺乏項(xiàng)目報(bào)告工具，在那些沒有向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行過匯報(bào)或溝通的領(lǐng)域內(nèi)，鐵定會出現(xiàn)問題。如能較早發(fā)現(xiàn)這些問題，也許能夠?qū)⑵淇朔�。但是，缺乏�?bào)告工具通常意味著這些征兆將被忽視，直到已經(jīng)太遲。
十、工期緊湊
對癥
有些建設(shè)單位，在工程進(jìn)行中突然要求加快進(jìn)度，比如說由于特殊原因工期延誤，所以讓你在短時間內(nèi)做好某些分部分項(xiàng)工程。時間越緊湊，施工隊(duì)伍人手一時不夠，這樣會存在只求速度、不求質(zhì)量的現(xiàn)象。
下藥：甲方內(nèi)部一般都是有考核的時間節(jié)點(diǎn)，要試著跟甲方的現(xiàn)場管理人員進(jìn)行溝通，說明情況。不要為了一味的追求速度而忽略了最重要的質(zhì)量保障。
