摘要：對于建筑設計行業(yè)而言，成本控制是極其重要的一個環(huán)節(jié)，成本合理化的優(yōu)勢是企業(yè)發(fā)展的重要因素。建筑工程項目投資的控制起決定作用的是在設計階段，資料統(tǒng)計顯示，設計施工圖紙一旦完成，意味著工程項目建設成本的80%已經(jīng)基本確定。本文將以設計過程展開成本控制方面的闡述，深入分析建筑設計項目成本管理和控制中的問題，并提出相應的成本控制解決策略。

關鍵詞：建筑設計；成本管理；問題；解決策略

在信息經(jīng)濟時代背景下，市場競爭也在逐漸加大，建筑設計行業(yè)要想獲得更高的利潤，必須在成本、質(zhì)量、服務及技術等方面進行提升與改進，而在諸多改進的措施中，成本控制則是重要的一環(huán)[1]。企業(yè)要想在優(yōu)勝劣汰競爭環(huán)境下生存發(fā)展，就必須強化項目成本管理職能，通過采取各種優(yōu)化措施實現(xiàn)項目成本的降低，同時還要保證設計質(zhì)量和服務水平。

1相關概念闡述

1.1項目成本及項目成本管理。企業(yè)資源消耗和勞動付出其表現(xiàn)形式為成本，項目在運行過程中成本費用總和稱之為項目成本。成本有三種不同的劃分形式：按照成本核算法劃分為預算成本、計劃成本和實際成本；按照成本與工程量的關系劃分為固定成本和變動成本；按照生產(chǎn)費用核算成本的方法劃分為直接成本和間接成本。為了保證實際發(fā)生的成本不超過項目預算，企業(yè)進行的項目成本估算和項目預算編制以及控制等管理活動稱為項目成本管理。有了項目成本管理就可以保證項目設計過程中保持高效的項目活動，有利于企業(yè)獲得最大的經(jīng)營效益。項目成本的估算、項目成本的預算、項目成本的核算還有項目成本的決算構成了項目成本的管理[2]。1.2項目成本控制與項目管理的關系。優(yōu)秀的項目管理一定包含良好的成本管控。項目成本控制工作沒做好，就無法實現(xiàn)良好的經(jīng)濟效益，也無法完成項目的優(yōu)質(zhì)管理。良好的項目成本控制并不是無休止的壓縮費用，而是在正常區(qū)間內(nèi)讓成本作用達到最高效。在項目管理中既包括成本管理，也包括項目運營管理、人員管理和質(zhì)量管理，而項目成本控制又受項目管理其他維度的影響，無論管理的哪一方面有問題，都會影響到整個設計周期變動[3]。只要將成本控制同其他管理處于高度匹配的狀態(tài)下，才能真正實現(xiàn)項目的科學管控，從而實現(xiàn)項目成本控制目標。

2項目成本管理中存在的問題

2.1在成本支出方面控制不力。近年來我國房地產(chǎn)市場穩(wěn)步發(fā)展，在工程項目中設計工作的作用也舉足輕重，但是在工程項目總投入中設計費用所占比率較低，周期較短。設計費用在其項目過程中一般都是按照合同約定比例支付一部分定金，然后啟動設計。但隨著設計周期的不斷推進及項目的變動，會導致后續(xù)的合同款項很大程度上都不能及時兌現(xiàn)，也就是說隨著設計周期的延長以及回款的滯后，導致成本控制難度加大，而這往往被忽視。這就需要在項目設計過程中，實時監(jiān)控設計進度、甲方需求、資金到賬等多個角度的綜合評估，以確保成本支出在可控范圍內(nèi)，否則就要考慮進行催款以及相應措施。2.2成本預算管理方面略顯不足。預算不能全面涵蓋各個項目，其范圍總有一些局限性，各部門的財務收支未能在公司內(nèi)部按組織體系進行細化、分解，而只能在部門內(nèi)部實行實報實銷；有些部門出現(xiàn)了過多的預算追加項目，公司雖然實行了預算制度，由于項目的追加越造成預算的隨意性過大，降低了其權威性和約束性，最后導致總量超預算。項目成本很難在第一時間反映到各個項目控制表中，最快速的結(jié)算時間也要以月為單位。項目預算區(qū)間值的取值很重要，根據(jù)項目類型的不同、地點不同都有所差異。然而在這個方面的經(jīng)驗卻是始終不足。2.3成本核算很難實現(xiàn)精準量化。人工成本的核算由主要業(yè)務決定，它也是項目成本中占比較大的一部分。圖紙資料是建筑設計工作的成果，其專業(yè)性、技術含量和質(zhì)量都有所差別，所占成本的比重也有所差別，收入與成本配比又不能以圖紙的張數(shù)作為確認依據(jù)[4]。這導致分配此部分成本過程中，很難實現(xiàn)精準的量化依據(jù)，大致都采用估算比重為分配標準。例如施工圖設計中的人工成本就采用估算比重的分配方式，將建筑、結(jié)構、暖通、水、電氣幾個專業(yè)根據(jù)在總圖的比例進行人工成本分配。在設計項目成本中占比較大的是人力成本，基本達到50%~60%，而這些人力成本和部分間接費用的分攤很難歸集到實際項目中。設計人員利用個人掌握的知識技術及工作經(jīng)驗參與項目設計，但由于每個項目具體情況不同，周期不同等諸多變量因素，導致人工成本很難準確的分攤到具體項目中。2.4存在重技術輕管理的現(xiàn)象。項目管理者多是做技術出身的，業(yè)務能力很強。所以公司多數(shù)項目經(jīng)理對技術關注度更高，在技術方面他們的掌控、協(xié)調(diào)能力也都十分豐富，唯獨缺少科學合理的項目成本控制方法，對項目成本的運營也存在概念模糊的問題，這就需要企業(yè)組織相應培訓，以強化成本管理意識，提高成本管理的能力，并由成本會計進行動態(tài)跟蹤及輔助提醒[5]。

3優(yōu)化項目成本管理的有效措施

3.1進一步明確成本核算中心。在項目管理中，可以建立類似“責任中心”部門，責任中心要有一定的管理權限，在某些方面要相互統(tǒng)一，尤其是責任、權利、利益方面，這樣在一定程度上就控制了所發(fā)生的成本費用，作為一個主體單位責任中心也要同時承擔相應的經(jīng)濟效益。在劃分各個中心時可以把公司各個子公司、各生產(chǎn)部門和職能部門，根據(jù)現(xiàn)有股權結(jié)構和業(yè)務組織架構劃為投資中心、成本中心和利潤中心，在各責任中心根據(jù)其所屬主體性質(zhì)建立不同預算體系，由中心負責人全權負責。對各責任中心的明確劃分，保證了全面預算主體更加清晰，對主體的考核重點也更加明確。3.2完善內(nèi)部協(xié)調(diào)與轉(zhuǎn)換機制。建立項目分包過程管理，公司內(nèi)部為了達到協(xié)調(diào)和對項目的控制，會制定相應的對策以提高企業(yè)的管理效率，這被稱為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，它也是企業(yè)內(nèi)部配置資源的一種有效方式。完善的內(nèi)部轉(zhuǎn)移結(jié)算價格制度與企業(yè)內(nèi)部項目轉(zhuǎn)移相結(jié)合，對內(nèi)部利益的取得與分配十分有益，也會帶來一定的激勵效果。因此，在全面預算體系以及后期內(nèi)部項目結(jié)算過程中，公司可以在各責任中心成本可控的范圍內(nèi)，以項目為基準，分專業(yè)、專題形式進行內(nèi)部項目分包，分包比例進行有效控制，基本上項目分包工作量占比主合同的30%~40%，然后在設計階段中按批次按比例進行利潤均攤，做到將內(nèi)部轉(zhuǎn)移利潤量增大，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格增量也會增大，以此使各責任中心內(nèi)部交易實現(xiàn)公平化和合理化。3.3使成本預算編制方法和流程更完善。項目成本預算與項目費用預算組成了基于責任成本管理法的全面預算管理工作。為了實現(xiàn)公司項目成本控制的有效性，公司必須要加強項目成本預算的完善。自下而上匯總和自上而下審批是項目成本預算執(zhí)行的完成方式。在編制成本預算過程中，首先由公司預算委員會號召，各利潤中心或投資中心在公司財務部門的指導下填報項目成本支出預算，項目成本支出預算必須由負責人根據(jù)公司全年項目計劃而填。然后做完成實際成本項目的現(xiàn)金流預算，這個預算是由項目經(jīng)理根據(jù)項目成本支出預算和該年度項目進展情況而完成。最后由財務部做匯總、審核和調(diào)整，項目負責人再最后確認，交由預算委員會報請董事會審批后執(zhí)行。3.4重視成本預算信息反饋與控制。財務部在預算批準執(zhí)行后制作季度成本報告、項目預算執(zhí)行分析表、項目預算現(xiàn)金流量表和預算工作總結(jié)，為了對比預算進行分析，財務部還要對項目執(zhí)行過程中的實際收支情況做統(tǒng)計匯總。通過分析結(jié)果，警告或是停止支付那些超過預算成本范圍的項目；財務部還會向預算委員會匯報那些支出未達到預算成本范圍的項目。面對以上問題，董事會有權要求項目經(jīng)理解釋原因，并在批準后根據(jù)實際情況調(diào)整成本預算。3.5對人力成本進行合理控制。首先，應根據(jù)作業(yè)成本管理法設定關于符合公司需求的人力成本的統(tǒng)計方法，再進一步完善項目人力成本統(tǒng)計，同時提供數(shù)據(jù)支持以便更好的實現(xiàn)項目人力成本控制。其次，實施項目人力成本控制，建立人員責任制薪酬制度。由于公司的人力成本主要來源于績效考核，因此把基本工資與績效獎金結(jié)合，形成完善的工作量分攤制度。公司可以實行項目綜合打分制，由項目負責人和部門負責人將項目總收入根據(jù)綜合考核分數(shù)和個人日常工作量劃分到各專業(yè)設計工作人員。在考核時需重視效率和效果，一定要履行公平、公正、公開的原則。由項目經(jīng)理進行把控，以此提高各個作業(yè)和部門之間的協(xié)同性。為了實現(xiàn)人力成本支出的最大化效益，通過對不同專業(yè)人員的合理調(diào)配，既保證項目的質(zhì)量，又可以降低項目人力成本支出。再次，要建立人力成本臺賬，對工資、保險、福利等人力成本支出建立詳細的報告制度。最后，要利用滾動預算方法嚴格執(zhí)行制定的項目預算標準，及時做好節(jié)點結(jié)算和審核，有些需要調(diào)整的部分可以提出申請報批�？梢越�立階段性審查機制，審核已完成固定節(jié)點的執(zhí)行項目的人力成本支出，這些階段性項目中的人力成本費用支出的審核工作由公司內(nèi)部評審小組完成，對階段性項目、跨年項目和合同金額較大的項目都要進行嚴格的審查[6]。3.6對輔助成本和直接成本進行控制。所謂輔助生產(chǎn)成本分配，是指對為設計過程提供的相應服務進行的輔助生產(chǎn)而產(chǎn)生的費用分配。從取得項目開始一直到項目最終完工，項目輔助成本中的成本類型要深入到整個項目中，項目輔助成本核算是否順利對一個項目中每個環(huán)節(jié)是否順利承接有著很大的影響，所以為了保證該類成本支出的有效性、合理性，必須由專業(yè)人員進行把控項目輔助成本的核算。加強對生產(chǎn)設備質(zhì)量、設備使用壽命周期和輔助材料多少的考慮。項目生產(chǎn)設備和輔助材料對項目的正常進展有很大影響，其可靠性顯得尤為重要，它們的使用情況也決定了它的周期壽命的費用分攤情況。為了確保生產(chǎn)資料需求平衡就要加大對生產(chǎn)設備質(zhì)量及輔助材料使用情況的控制。及時準確的控制項目直接成本中日常費用的支出。類似于項目招待費、差旅住宿費等直接產(chǎn)生于項目中的費用。對其費用標準要由細致及嚴格的界定。項目經(jīng)理要嚴格審核所發(fā)生項目的真實性和項目費用歸屬的準確性。然后由財務部按照費用實際的歸屬，將成本費用按照實際歸屬劃分至相應的項目中，最終目的是實現(xiàn)項目成本費用的匯總[7]。3.7對項目其他費用進行合理控制。其他費用一般所指制造費用中的管理人員工資、福利、水電、辦公、保險、附加稅等費用。一般對這種費用都采用總額分攤制，由財務部門根據(jù)發(fā)生總額分別攤銷到各個部門各個項目中�？刂频姆椒�，第一，做到費用責任化，使管理費用更好的過渡到項目總成本中去。以上其他費用一般很難在項目運行總進行把控，關鍵在于所分攤的比重設置，因為每個項目周期、難易程度不同，導致財務在分攤此類成本中需要與各項目負責人充分溝通，確保所分配比例公平可行。第二，加強項目組成員的節(jié)約意識，可通過成員主觀節(jié)約意識的建立而大大降低甚至可以避免，將節(jié)約部分的費用設立百分比進行獎勵。

4結(jié)束語

隨著供給側(cè)改革的推行以及房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展放緩，導致建筑設計行業(yè)的發(fā)展存在設計庫存的現(xiàn)象，建筑設計行業(yè)相對飽和的狀態(tài)即將成為常態(tài)�，F(xiàn)在國家針對房地產(chǎn)行業(yè)所采取的部分措施將會使得建筑公司存在一定的外部風險；一些公司在內(nèi)部控制上的欠缺也將成為公司內(nèi)在的風險。所以公司內(nèi)部要不斷的加強項目成本管理，逐步提高設計項目成本的管理質(zhì)量。