【關(guān)鍵詞】鐵路企業(yè) 全面預(yù)算 成本控制 改進(jìn)措施

　　全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。然而，我國鐵路運輸行業(yè)作為全國計劃經(jīng)濟(jì)成分最多的行業(yè)，其預(yù)算管理較一般行業(yè)有其極大的特殊性和不易操作性。本文著力探討鐵路運輸企業(yè)在成本控制方面全面預(yù)算管理存在的問題及其改進(jìn)方法，為基層鐵路運輸企業(yè)提供建設(shè)性意見。

　　一、基層鐵路運輸企業(yè)推行全面預(yù)算的必要性

　　（一）鐵路企業(yè)經(jīng)營管理的需要

　　鐵路局的經(jīng)營管理比較薄弱，運輸生產(chǎn)中的資產(chǎn)使用效率不高，必須通過全面預(yù)算管理，進(jìn)一步協(xié)調(diào)生產(chǎn)與經(jīng)營，協(xié)調(diào)投入與產(chǎn)出，效率和效益的關(guān)系。

　　（二）鐵路企業(yè)跨越式發(fā)展的需要

　　隨著鐵路企業(yè)跨越式發(fā)展的推進(jìn)，內(nèi)外部關(guān)系更為復(fù)雜，需要與供給的矛盾日益突出，必須通過全面預(yù)算管理進(jìn)行綜合考慮和平衡，實現(xiàn)人，財，物資源的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

　�。ㄈ�）路局直管站段的需要

　　實行路局直管站段改革后，一方面鐵路局面臨管理跨度大，管理單位增多，管理難度加大的新情況。必須通過全面預(yù)算管理制度，調(diào)動路局，站段兩端管理的積極性，實現(xiàn)路局，站段兩級管理規(guī)范，協(xié)調(diào)和有序。

　　二、全面預(yù)算管理下基層鐵路企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀

　　目前，基層鐵路企業(yè)推行全面預(yù)算管理以來，取得了一定的成效，但對于正處于經(jīng)營管理手段全面變革過程中的鐵路運輸企業(yè)而言，其成本費用預(yù)算管理與現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求還有很大差距，還有諸多需要改進(jìn)的方面。主要表現(xiàn)為以下方面的不足：

　�。ㄒ唬﹤鹘y(tǒng)的管理體制抑制了企業(yè)健全成本管理機(jī)制的主動性

　　目前我國鐵路實行的管理體制仍然是政企合一、大而全的生產(chǎn)管理體制，會計制度自成體系，財務(wù)管理高度集中，全路一本賬，統(tǒng)收統(tǒng)分統(tǒng)負(fù)盈虧，經(jīng)營管理通過每年下達(dá)收入、成本、利潤等指標(biāo)計劃實行嚴(yán)格控制。產(chǎn)權(quán)關(guān)系虛置，抑制了基層單位自主經(jīng)營的活力，使基層單位淡化了成本管理意識，造成了基層單位市場經(jīng)濟(jì)觀念淡薄，使之難以從成本經(jīng)營的角度研究思考問題并自覺強(qiáng)化成本管理。

　�。ǘ�）成本管理仍停留在計劃經(jīng)濟(jì)階段，方法陳舊落后

　　傳統(tǒng)的管理體制推行的往往是一種粗放型的經(jīng)營方式，重安全，輕盈虧。運輸成本實行總量控制，計劃考核補(bǔ)償?shù)姆旨壒芾砟Ｊ�，年年根�?jù)水平法下達(dá)“一攬子”成本計劃，缺乏科學(xué)性和指導(dǎo)性。且操作性極差，考核成本總量，輕視實際效益�；鶎訂挝恢荒鼙粍拥匕闯杀居媱濎o態(tài)控制，而不能主動地對成本及盈虧目標(biāo)實施動態(tài)管理，把獲得利潤的重點放在爭取成本計劃上，致使成本逐年增加。

　�。ㄈ�）成本管理定位缺乏戰(zhàn)略性

　　鐵路企業(yè)預(yù)算的目的性不明確。現(xiàn)行的成本管理在企業(yè)內(nèi)充當(dāng)?shù)氖且粋�小小管家婆的角色，其目的和宗旨是通過成本核算為降低成本，節(jié)約費用提供有用的財務(wù)信息。實行全面預(yù)算管理，其目的就是為了提高管理水平，從而提高經(jīng)濟(jì)效益，把企業(yè)的各項資源控制在可控狀態(tài)中，但實際上，大家往往只是關(guān)注上級的考核指標(biāo)的完成情況，對于其他的指標(biāo)不重視或重視不足，基層單位為了完成經(jīng)營目標(biāo)，采用不規(guī)范的手段和方法，如折舊不按規(guī)定計提，多經(jīng)收入沖減等，導(dǎo)致成本基礎(chǔ)管理，固定資產(chǎn)的管理失去控制，降低了企業(yè)的管理水平。

　�。ㄋ模┏杀竟芾項l塊分割形不成聯(lián)動機(jī)制，企業(yè)整體效益降低

　　運輸企業(yè)機(jī)構(gòu)重疊，財力分散，各自為政，企業(yè)整體功能肢解，“聯(lián)動機(jī)制”既無法聯(lián)動也無法形成合力，成本管理很難從整體上得以加強(qiáng)，生產(chǎn)經(jīng)營的導(dǎo)向是行政命令而不是企業(yè)賴以生存的市場，管理的意識和行為是被動和從屬的，而不是自覺和自發(fā)的。從成本管理的領(lǐng)域來看，現(xiàn)行的成本管理往往只注重運輸生產(chǎn)領(lǐng)域成本的管理，而對技術(shù)、流通、投資，勞動力等領(lǐng)域，考慮不多。忽視了外部環(huán)境對企業(yè)的影響，對外部的價值鏈更是視而不見，管理范圍狹窄，缺乏全方位的考慮。

　　（五）成本存在不適用性、不注重價值鏈分析，偏向單一成本控制，即預(yù)算的分析不健全

　　企業(yè)成本管理的哲學(xué)是成本引導(dǎo)定價。這種定價方法的理論依據(jù)是價格應(yīng)滿足成本補(bǔ)償和實現(xiàn)目標(biāo)利潤兩個目的，這種方法雖然保證實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤，卻忽視了市場的需求，導(dǎo)致定價不準(zhǔn)。鐵路大多數(shù)基層企業(yè)在成本管理方面卻容易陷入下列誤區(qū)：重視生產(chǎn)成本的控制而忽略對營銷成本，服務(wù)成本和后勤成本的控制；往往是分析客觀原因的多，而對于自身沒有查找原因；上下級之間的信息不對稱，相互之間溝通和掌握的信息不準(zhǔn)，不實等。

　�。�六）成本管理意識不強(qiáng)，沒有形成各級、各部門以及全體職工的自我控制意識

　　盡管成本控制工作抓了多年，但是有相當(dāng)一部分人沒有把成本控制工作和自己的工作掛起鉤來，認(rèn)為自己不是搞經(jīng)營工作的，成本管理與自己無關(guān)，思想上沒有危機(jī)感、緊迫感，單純的生產(chǎn)型的觀念還沒有改變，基層單位沒有節(jié)約意識，工作中缺乏責(zé)任心，成本管理放任自流。

　�。ㄆ撸╊A(yù)算的協(xié)調(diào)性比較差

　　在預(yù)算的協(xié)調(diào)性上，突出表現(xiàn)為兩個方面的問題。一是沒有一套科學(xué)完整的指標(biāo)體系，在實際工作中，依然習(xí)慣于重點關(guān)注周轉(zhuǎn)量，收入等指標(biāo)，而對其他指標(biāo)，如工資和投資的分析研究就不夠。二是各預(yù)算之間的協(xié)調(diào)與銜接不夠，現(xiàn)在財務(wù)、計劃、業(yè)務(wù)等部門在編制預(yù)算，制定規(guī)劃，基本上還是各自為政，缺乏多目標(biāo)統(tǒng)一的遠(yuǎn)景規(guī)劃，主要的方面缺乏銜接，使得基層鐵路運輸企業(yè)的全面預(yù)算的協(xié)調(diào)性比較差。

　�。ò耍╊A(yù)算的調(diào)整不透明、不及時

　　預(yù)算的調(diào)整是預(yù)算執(zhí)行過程的重要環(huán)節(jié)，而在實際中，一是調(diào)整的程序上還不透明，不科學(xué)：二是預(yù)算調(diào)整的規(guī)則不透明，使得執(zhí)行部門很難掌握預(yù)算的完成情況，不利于預(yù)算的執(zhí)行，往往是年初制定下達(dá)預(yù)算，年底大幅度調(diào)整預(yù)算，失去了預(yù)算的真正含義。

　�。ň牛┏杀绢A(yù)算的考核不嚴(yán)格，沒有形成獎罰分明的獎懲機(jī)制

　　運輸企業(yè)的計劃成本目標(biāo)雖然納入了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，但由于主客觀增支因素交織在一起，形成年年都說日子難過，可年年日子過得都不錯的局面，也使運輸企業(yè)的成本自主控制意識減弱，管理力度不到位，使得鐵路企業(yè)往往只注重最終綜合結(jié)果的考核，而對單項預(yù)算的考核不嚴(yán)格，約束力不強(qiáng)。

　　三、基層鐵路企業(yè)成本控制改革措施

　　針對以上現(xiàn)實存在的全面預(yù)算下成本控制存在的各種問題，本文作者相應(yīng)提出解決方法即改革措施。

　�。ㄒ唬┻m應(yīng)外部環(huán)境變化，建立以市場為導(dǎo)向的成本管理目標(biāo)體系

　　通過把市場機(jī)制引入到成本控制中，逐步實現(xiàn)以運輸收入決定成本支出和以清算收入決定成本需求的收支利模型。市場價格決定成本消耗，反推出目標(biāo)成本，計算出需求目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)逐級負(fù)責(zé)，動態(tài)調(diào)整，自求平衡，所有的增支項目因素由節(jié)支減支項目加以消化。在競爭中建立“運價驅(qū)動成本”方法，根據(jù)市場運價水平或政府控制的運價水平，倒推成本，并推行一系列的強(qiáng)化管理手段，這是提高鐵路市場競爭能力，確保收支平衡直至盈利的根本措施。改變傳統(tǒng)的粗放型生產(chǎn)經(jīng)營模式，向節(jié)約要效益，通過提高勞動生產(chǎn)率降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

　�。ǘ�）建立責(zé)任成本制度，逐層落實目標(biāo)責(zé)任成本

　　責(zé)任成本管理是一種有效的成本管理制度，運輸企業(yè)按組織結(jié)構(gòu)劃分為若干層次和部門，然后根據(jù)情況確定不同的責(zé)任成本中心。對每一個責(zé)任成本中心據(jù)其成本支出范圍，確定目標(biāo)責(zé)任成本，將其作為重要的考核指標(biāo)來考察每個責(zé)任成本中心的工作業(yè)績。通過建立責(zé)任成本制度，分解和落實目標(biāo)責(zé)任成本，從而使每個人都有明確的成本目標(biāo)，使成本管理成為企業(yè)的全員行為，保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。進(jìn)一步完善成本管理責(zé)任體系，按目標(biāo)成本測算支出并落實到支出科目及責(zé)任部門和責(zé)任人的成本管理機(jī)制，實行以收定支總量控制、收支彈性、動態(tài)調(diào)整的原則。利用調(diào)整支出結(jié)構(gòu)來保證生產(chǎn)和安全的必須投入，確保各項經(jīng)營指標(biāo)的完成。

　　（三）強(qiáng)化成本管理，樹立全員成本意識，調(diào)動全員參與成本管理的積極性，讓“扭虧’’深入人心

　　提高成本管理意識，首先要使廣大職工全面了解鐵路運輸企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)狀。根據(jù)盈虧目標(biāo)要求細(xì)化成本控制責(zé)任，把市場競爭的壓力層層傳遞到每個崗位，傳遞給每個干部職工，變少數(shù)人的成本壓力為全員的成本壓力，使全路干部職工下決心實現(xiàn)扭虧增盈，從自我做起，增運增收，節(jié)約支出。設(shè)立以基層站段為成本中心的管理模式，將責(zé)任成本、目標(biāo)及措施細(xì)化分解，實現(xiàn)聯(lián)控互控，并將責(zé)任成本目標(biāo)完成的好壞、責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)效益和職工工資掛鉤，節(jié)獎超罰。其次作為企業(yè)管理者更要樹立成本管理意識，正確認(rèn)識成本與效益的關(guān)系，自覺控制支出范圍和開支標(biāo)準(zhǔn)。要克服只抓安全生產(chǎn)，不抓成本管理的傾向，要經(jīng)常關(guān)注成本計劃執(zhí)行情況，定期組織成本考核分析，不斷研究成本管理的新方法和降低成本的新途徑。各職能部門的專業(yè)人員、尤其是財務(wù)人員要牢固樹立當(dāng)家理財?shù)挠^念，結(jié)合專業(yè)工作的實際，精打細(xì)算，嚴(yán)格控制各項支出。

　�。ㄋ模┖侠砭幹瞥杀居媱�，嚴(yán)格執(zhí)行成本控制

　　分解細(xì)化成本目標(biāo)，將目標(biāo)層層分解，按會計科目口徑細(xì)化為科目、子科目，細(xì)分到位，定標(biāo)明責(zé)，形成基礎(chǔ)體系。成本計劃通常要經(jīng)過提報建議計劃、上級下達(dá)控制計劃、編制正式計劃、上級正式批準(zhǔn)計劃這四道程序。

　　（五）堅持成本管理的激勵機(jī)制

　　成本控制應(yīng)采取一定的措施制定一定的獎懲制定，獎懲制度的兌現(xiàn)是成本控制目標(biāo)實現(xiàn)并維持成本控制長期運行的主要因素，獎懲辦法就是要讓被考核的人明確業(yè)績與獎懲之間的關(guān)系，正確的處理和控制成本超支和過失，有力的實現(xiàn)自我約束。采取以運輸收支平衡為出發(fā)點確定目標(biāo)成本，破除對現(xiàn)實成本的承認(rèn)和成本計劃制定的基數(shù)滾動，超出部分由企業(yè)自行承擔(dān)和消化，節(jié)約部分由企業(yè)作為收益留存和支配。

　　綜上，全面預(yù)算管理下基層鐵路企業(yè)的成本控制是企業(yè)管理中重要組成部分，是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的重要抓手，本文對全面預(yù)算管理下成本控制進(jìn)行初步探討，提出建立科學(xué)合理的成本預(yù)算體系；建立強(qiáng)有力的成本約束管理機(jī)；建立動態(tài)的成本信息反饋機(jī)制；建立以資金預(yù)算管理為龍頭、以成本控制為核心的財務(wù)管理等建議，希望對全面預(yù)算下成本控制起到建設(shè)性作用。

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