大型集團出現(xiàn)所謂的三級、二級、一級項目管理模式，多層次的項目管理，使信息、制度、規(guī)范等在組織層次傳遞中不斷衰減，使各類管理的、安全的、成本的風(fēng)險控制職能，到項目一線變得非常微弱。
    危機環(huán)境對風(fēng)險管理的沖擊
    中國建筑業(yè)已經(jīng)成為中國經(jīng)濟發(fā)展的一支重要力量，其創(chuàng)造的GDP占中國整個經(jīng)濟總量的5.7%，成為GDP排名第四的行業(yè)；建筑企業(yè)尤其是大型建筑企業(yè)集團的平穩(wěn)健康發(fā)展，是中國建筑業(yè)乃至中國經(jīng)濟發(fā)展穩(wěn)定發(fā)展的重要一環(huán)。
    要實現(xiàn)建筑企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展，風(fēng)險管理成為企業(yè)管理的重要一環(huán)，企業(yè)風(fēng)險管理起源于上個世紀30年代，美國爆發(fā)了嚴重的經(jīng)濟危機，在危機過程當(dāng)中，當(dāng)時很多看起來非常健康的企業(yè)也倒閉了，促使人們思考企業(yè)的風(fēng)險管理問題，到上個世紀50年代企業(yè)風(fēng)險管理逐步形成了相對系統(tǒng)的理論體系。近日在這樣一個金融危機的大背景下談風(fēng)險管理這個問題，對中國建筑企業(yè)是非常重要的事情，因為沒有什么能像危機那樣教育我們，幫助我們理清風(fēng)險管理思路。
    建筑企業(yè)風(fēng)險管理中最重要的莫過于項目風(fēng)險管理，然而項目的風(fēng)險管理并不是一個或者幾個孤立的環(huán)節(jié)能夠控制的，需要全過程的控制；從多數(shù)建筑集團的管控方式看，集團本部并不操作項目，如中建、中鐵、中交總公司，上海建工集團等，總部對下屬企業(yè)多采用戰(zhàn)略型管控，即使在工程局層面，操作的也是數(shù)量極少的大型項目，要從集團整體的角度、組織各個層次定位、人員的道德和能力等諸多方面來控制項目的風(fēng)險，是一件相當(dāng)不易的事情，那么從集團的角度，到底應(yīng)該如何控制項目的風(fēng)險？
    集團管理的特點以及工程項目的特點
    要尋找項目風(fēng)險管理的策略，需要分析企業(yè)集團管理的特點以及工程項目的特點。對于多數(shù)建筑企業(yè)集團，由于近年的快速發(fā)展，規(guī)模在迅速擴大，企業(yè)集團在施工業(yè)務(wù)上體現(xiàn)幾個特點：
    施工領(lǐng)域拓寬。多數(shù)企業(yè)集團都覆蓋比較多的施工領(lǐng)域，以中建為例，除了傳統(tǒng)的房屋建筑業(yè)務(wù)，在建筑也已經(jīng)拓展到鐵路、輕軌、地鐵，拓展到核電、路橋、隧道、鋼結(jié)構(gòu)等等，領(lǐng)域的不斷拓寬，使其項目的風(fēng)險控制出現(xiàn)多樣化，傳統(tǒng)的針對某一行業(yè)行之有效的項目風(fēng)險控制策略在新的行業(yè)并不一定有效；
    地域分布變廣。大型集團業(yè)務(wù)已經(jīng)達到100億以上，超大型集團已經(jīng)超過1000億元，這些大型集團的施工業(yè)務(wù)基本都已經(jīng)覆蓋國內(nèi)的主要經(jīng)濟區(qū)域，有的企業(yè)甚至實現(xiàn)了一定程度的業(yè)務(wù)國際化，區(qū)域分布廣，帶來地域風(fēng)險的差異，給施工企業(yè)的風(fēng)險控制帶來了新的挑戰(zhàn)；
    業(yè)務(wù)鏈條加長。就施工業(yè)務(wù)本身而言，從營銷、商務(wù)合約、工程管理、成本、質(zhì)量、安全、資金等涉及的風(fēng)險管理環(huán)節(jié)非常多，要控制每一個環(huán)節(jié)的風(fēng)險，已屬不易；一些企業(yè)不斷拓展新的業(yè)務(wù)，如EPC/BT/BOT，需要企業(yè)的能力覆蓋工程業(yè)務(wù)價值鏈新的環(huán)節(jié)，給企業(yè)在技術(shù)、資金、商務(wù)、投資分析等諸多方面提出新的挑戰(zhàn)；
    人員管理的面臨挑戰(zhàn)。一是人員道德風(fēng)險。中國經(jīng)濟的發(fā)展是在各類體系尚不完善的情況下進行的，無論是企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的監(jiān)管體系還是企業(yè)內(nèi)部的控制體系，尚沒有達到規(guī)范的程度，而社會的價值觀已經(jīng)多元化，在豐富多彩的社會環(huán)境中，企業(yè)一方面要適應(yīng)，另一方面要控制內(nèi)部由于人員素質(zhì)、道德、價值觀引起的各類風(fēng)險，挑戰(zhàn)非常巨大，一些企業(yè)通過激勵機制可以解決部分問題，也有一些企業(yè)由于種種限制，并未解決激勵機制的問題，一些解決辦法被迫放到桌子底下，由此造成各類風(fēng)險；二是人員能力不及的風(fēng)險。由于工程項目的大型化、復(fù)雜化、工程項目工期的縮短，對人員能力提出新的挑戰(zhàn)，由于個人或者企業(yè)集團團隊能力不及，給項目帶來風(fēng)險。
    項目管控模式出現(xiàn)多樣化。大型集團出現(xiàn)所謂的三級、二級、一級項目管理模式，多層次的項目管理，使信息、制度、規(guī)范等在組織層次傳遞中不斷衰減，使各類管理的、安全的、成本的風(fēng)險控制職能，到項目一線變得非常微弱。
    集團提升項目風(fēng)險管控的策略
    企業(yè)集團中，由于項目風(fēng)險管理的不到位，造成巨大損失的案例比比皆是，對于大型集團而言，要把項目的各類風(fēng)險監(jiān)管到位，在實際的管理操作中似乎困難很多，那么，要提升集團對項目的監(jiān)管，到底應(yīng)該如何做呢？
    清晰項目風(fēng)險管理架構(gòu)的定位和權(quán)責(zé)，設(shè)計好集團風(fēng)險管理的架構(gòu)。風(fēng)險管理的重要性每個人似乎都有認識，但不同的組織層級、同一組織層級的不同部門、不同崗位、不同人員之間對項目風(fēng)險認識深刻程度各不相同，經(jīng)歷多的人往往風(fēng)險意識比較強，性格相對謹慎的人風(fēng)險意識強，組織強調(diào)和教育培訓(xùn)多的風(fēng)險意識強，風(fēng)險考核嚴格的組織風(fēng)險意識強；多數(shù)人只有在出現(xiàn)大規(guī)模經(jīng)營損失的時候，才會去審視經(jīng)營過程的疏忽，只有在唐山地震、汶川地震的血淋淋事實面前，才會深刻體驗建筑抗震安全的重要。集團要樹立一種只要有工程就有風(fēng)險，只要有簽字就有風(fēng)險的意識，而且是項目全過程的風(fēng)險意識，從經(jīng)營環(huán)節(jié)開始，不僅僅集中在近日大家最關(guān)注的安全風(fēng)險一項。
    通常意義上，集團定位于管控戰(zhàn)略性風(fēng)險、決策性風(fēng)險，定位于風(fēng)險管理制度體系結(jié)構(gòu)的設(shè)計和風(fēng)險管理體系完善性的監(jiān)督，分子公司制定相應(yīng)的制度和監(jiān)督制度的執(zhí)行，項目部規(guī)范操作，減少風(fēng)險，避免各類風(fēng)險事件的發(fā)生；由于施工企業(yè)項目的特殊性，多數(shù)企業(yè)集團并沒有專門的風(fēng)險管理部門，事實上目前組織結(jié)構(gòu)設(shè)立專門的風(fēng)險管控部門的主要是金融、投資等機構(gòu)，對于運營型企業(yè)，必須把對風(fēng)險的控制放到具體的運營之中；隨著市場競爭的激烈，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險在不斷增大，一些發(fā)展欲望強烈的企業(yè)往在在追求規(guī)模的時候，忽視效益，忽視風(fēng)險的控制，項目從客戶的選擇開始，就留下風(fēng)險的隱患，即使后期努力彌補，也往往是事倍功半。單從經(jīng)營的角度看，施工企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險包括投標報價風(fēng)險、合同履約風(fēng)險、現(xiàn)場作業(yè)風(fēng)險、物資漲價風(fēng)險、結(jié)算訴訟風(fēng)險等；認識到了工程項目經(jīng)營過程中的各類風(fēng)險，就需要集團從整體管理的角度來思考風(fēng)險管控的問題，集團層面定位于制定企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險控制的基本策略和原則，比如客戶的資信標準、招標書內(nèi)部研究分析的管理流程、報價讓利的底線、履約過程中的二次經(jīng)營管理、大宗材料市場價取費的合同條款要求等，制定明確的經(jīng)營風(fēng)險控制策略和原則是集團的重要職責(zé)；分子公司定位于風(fēng)險控制的執(zhí)行，即進行認真、細致的合同評審，做好執(zhí)行層面的工作。
    系統(tǒng)建立風(fēng)險控制體系，建立風(fēng)險控制的組織。施工企業(yè)項目的風(fēng)險控制可以依據(jù)項目的價值鏈來分解，進行項目全過程的風(fēng)險管理，并將風(fēng)險管理的全責(zé)分解到相應(yīng)的職能部門。