中國加入WTO前后，有關(guān)中國建設(shè)監(jiān)理如何同國際接軌，以及監(jiān)理同項目管理的關(guān)系、監(jiān)理應(yīng)否重新定位之類在業(yè)界引發(fā)的討論日甚一日。

    這些討論對于引導(dǎo)人們關(guān)注中國建設(shè)監(jiān)理的發(fā)展現(xiàn)狀無疑有其積極的意義。但對于那些簡單地用不等號將建設(shè)監(jiān)理同項目管理割裂開來，或提出要對監(jiān)理重新定位的意見，筆者實不敢茍同。

    建設(shè)監(jiān)理從它在中國誕生的那天起，就被賦予了項目管理的使命，這從它“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”的具體內(nèi)涵就可以看出。讓人無法接受的是，在建設(shè)監(jiān)理制經(jīng)歷了十多年發(fā)展歷程后的今天，竟然連它從事項目管理的合法性都有疑問，這不能不說是整個行業(yè)的悲哀。無需諱言，當(dāng)今大部分監(jiān)理企業(yè)只從事不完整的項目管理——施工階段的監(jiān)理，而且其中又有一大部分只承擔(dān)施工質(zhì)量的監(jiān)督管理。但絕不可以因此限定監(jiān)理企業(yè)只能承擔(dān)施工質(zhì)量監(jiān)理。據(jù)筆者觀察，相當(dāng)一部分監(jiān)理公司內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置除監(jiān)理部外，還有招標(biāo)部、代建部，這已經(jīng)具備了較為完整的實施項目管理的組織架構(gòu)。筆者所在的公司就是這樣一個已建立了較為完善的項目管理體系的監(jiān)理企業(yè)。我們的主營業(yè)務(wù)收入為三大塊：即施工監(jiān)理、代理招標(biāo)和代建。因此就一個具體項目而言，我們可能只做施工階段的監(jiān)理，但公司同時還做其他項目的招標(biāo)代理和代建工作。這不是項目管理又是什么？北方交通大學(xué)出版社2001年11月出版的《建設(shè)項目管理》（劉伊生 編著）1.3.2“建設(shè)項目管理的類型”一節(jié)1：“業(yè)主方的項目管理（建設(shè)監(jiān)理）”指出：“在市場經(jīng)濟體制下，工程業(yè)主完全可以依靠發(fā)達的咨詢服務(wù)業(yè)，為其提供項目管理服務(wù)，這就是建設(shè)監(jiān)理。監(jiān)理單位可以接受工程業(yè)主的委托，為其提供全過程監(jiān)理服務(wù)，……。建設(shè)監(jiān)理也可以向前延伸到項目投資決策階段，包括立項策劃和可行性研究等。”

    由此筆者認(rèn)為推行工程建設(shè)項目管理應(yīng)充分利用現(xiàn)有社會資源，發(fā)揮設(shè)計、監(jiān)理和工程總承包企業(yè)的作用，而不要另起爐灶，搞什么項目管理公司。在施行項目管理上，監(jiān)理企業(yè)還有其他兩類企業(yè)所不具備的優(yōu)勢。何以見得？國家建設(shè)部2003年3月10出臺的《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》四、（五）中規(guī)定：“對于依法必須實行監(jiān)理的工程項目，具有相應(yīng)監(jiān)理資質(zhì)的工程項目管理企業(yè)受業(yè)主委托進行項目管理，業(yè)主可不再另行委托工程監(jiān)理，該工程項目管理企業(yè)依法行使監(jiān)理權(quán)限、承擔(dān)監(jiān)理責(zé)任；沒有相應(yīng)監(jiān)理資質(zhì)的工程項目管理企業(yè)受業(yè)主委托進行項目管理、業(yè)主應(yīng)該另行委托監(jiān)理。”

    現(xiàn)在很清楚了，無論是當(dāng)初引進監(jiān)理制的初衷，還是項目管理專家的意見直到國家建設(shè)行政最高主管部門的指導(dǎo)意見，都認(rèn)為監(jiān)理企業(yè)就是工程項目管理企業(yè)。因此是該結(jié)束爭論，讓監(jiān)理回歸本源的時候了。
  當(dāng)然，嚴(yán)格意義上的項目管理是指對同一個項目進行全過程全方位監(jiān)理，它不同于筆者前面所講的由公司對不同項目分別進行招標(biāo)代理、代建和施工監(jiān)理。全過程監(jiān)理有賴于業(yè)主委托，而業(yè)主的委托又受制于招投標(biāo)市場的不完善——目前還沒有工程項目管理招投標(biāo)管理辦法，只能分別進行設(shè)計招標(biāo)和施工招標(biāo)。因此推行工程項目管理須先完善有關(guān)管理辦法。

    不過說到項目管理也不是說所有監(jiān)理企業(yè)一哄而上都去做項目管理，這既無必要也不現(xiàn)實。這就好比在建設(shè)綜合性醫(yī)院的同時，也要建立�？漆t(yī)院。工程建設(shè)項目全過程管理從項目建設(shè)書階段就開始了，歷經(jīng)可行性研究，設(shè)計招標(biāo)、施工招標(biāo)、項目實施、竣工驗收、試運行、項目后評估，對人才的要求十分荷刻。只有那些真正有實力的監(jiān)理公司才有可能在施工監(jiān)理的基礎(chǔ)上，向前延伸、向后拓展其業(yè)務(wù)。這里的實力主要指人才實力，而人才實力又體現(xiàn)了資金實力——沒有足夠財力的公司怎么可能吸引到足夠的高素質(zhì)人才呢？

    自1988年設(shè)立“建設(shè)監(jiān)理制”到今天，監(jiān)理在我國已走過了16個年頭。作為一個行業(yè)已從幼稚逐步走向了成熟，下一步如何發(fā)展是擺在每個監(jiān)理企業(yè)面前的大事。建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》適時出臺，為監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展指明了方向。該《指導(dǎo)意見》鼓勵具有工程勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、資質(zhì)的企業(yè)，通過建立與工程項目管理業(yè)相適應(yīng)的組織機構(gòu)、項目管理體系，充實項目管理專業(yè)人員，按照有關(guān)資質(zhì)管理規(guī)定在其資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展相應(yīng)的工程項目管理業(yè)務(wù)。如前所言，監(jiān)理企業(yè)本就是為工程項目管理而設(shè)的；其收益又不同建設(shè)項目的目標(biāo)體系 直接相關(guān)，因此本質(zhì)上同項目業(yè)主的利益趨同；其擁有的資源適合知識密集型投入而非資金密集型投入，凡此種種決定只有監(jiān)理企業(yè)最適合開展工程項目管理。工程監(jiān)理企業(yè)要堅定信心，抓住機遇，在原有施工監(jiān)理的基礎(chǔ)上順勢而為，向兩頭延伸，逐步由施工監(jiān)理過渡到全過程全方位監(jiān)理，從而實現(xiàn)真正意義上的項目管理。

    監(jiān)理企業(yè)提供完整的工程項目管理服務(wù)的最大局限性是人才。要想在激烈競爭的市場上承攬項目管理業(yè)務(wù)，監(jiān)理公司一定要有合理的人才結(jié)構(gòu)去充實各類項目管理組織機構(gòu)。所謂合理的人才結(jié)構(gòu)意指既有復(fù)合型人才，又有專業(yè)型人才以及兩大類人才之間合理的比例。前者指的是綜合了知識、技能、協(xié)調(diào)管理能力的人才；后者是掌握了各類工程技術(shù)專業(yè)知識的人才。

    一般而言我國監(jiān)理企業(yè)雖歷經(jīng)十多年的發(fā)展，但由于監(jiān)理取費太低，更由于市場壓價競爭，并無多少原始積累。所需人才如果完全從外面引進，恐怕財力無法支持。所以筆者認(rèn)為主要還是應(yīng)立足于內(nèi)部培養(yǎng)。一方面抓繼續(xù)教育，工程管理所需的管理知識、法律知識、工程經(jīng)濟、合同管理都可用作培訓(xùn)教材；另一方面公司內(nèi)部可以建立一種定期交流機制，有點類似于政府部門的“交流”或“掛職”，即選拔一些理論功底好、專業(yè)扎實、思維活躍、愿意學(xué)習(xí)新知識、掌握新技能，最重要的是對公司有認(rèn)同感，愿與企業(yè)共進退的員工，到公司其他業(yè)務(wù)部門任副職，任職時間為一年。經(jīng)過三年左右時間，把公司骨干隊伍輪訓(xùn)一遍。
      有了這樣一批懂監(jiān)理、懂代建、懂招標(biāo)代理的中堅力量，何愁公司不能在建設(shè)項目管理的領(lǐng)域內(nèi)縱橫馳騁呢？