在建筑市場利潤率越來越低的形勢下，加強項目建設(shè)成本管理，堵塞“跑、冒、滴、漏”的“黑洞”，是管理的重點。筆者經(jīng)過多年的調(diào)研，剖析了十幾個項目成本管理案例。從項目競標、建造和構(gòu)成項目成本的費用結(jié)構(gòu)入手，剖析了項目成本的“黑洞”形成原因，并提出了“堵塞”的措施。

查準項目成本管理“黑洞”形成原因

　　項目的建設(shè)過程涉及方方面面，是一個綜合協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。項目虧損或成本增高，既有客觀原因造成的“黑洞”，也有主觀原因造成的“黑洞”。我們姑且稱之為“自然黑洞”和“人造黑洞”。

“自然黑洞”——項目管理自身無法控制而導(dǎo)致項目虧損的“黑洞”。大致有如下幾種：

　　投標降造“黑洞”。企業(yè)以相對低的報價作為中標“利器”，往往在編制標書時，減少臨時工程的數(shù)量或降低臨時工程的單價，但在實際施工中，為了工程質(zhì)量、安全、工期，臨時工程數(shù)量還是按實際發(fā)生，單價還是按市場價調(diào)節(jié)，根本無法降低；降低工程的間接費費率，但在實際施工中，為了維持正常管理秩序、保障職工勞保支出，并不因費率的投標降低而降低；降低計劃利潤；降低材料單價；未降低材料的單價、但承包工程合同中卻將材料總價包死，這無疑將材料漲價的風(fēng)險自己全部承擔(dān)了；承諾設(shè)備不提取折舊費，這對業(yè)主是一種實實在在的承諾，而對項目施工方則是一種自我撒謊、自我欺騙。

　　地質(zhì)變化“黑洞”。在項目施工中，地質(zhì)構(gòu)造變化一旦出現(xiàn)，原成本核算就會嚴重失實。若地質(zhì)變化不利于成本控制，陡然增加項目成本，則是投標時總成本“捆死”項目的“夢魘”。如某隧道進口，按照堅石設(shè)計，而在實際施工時該段的石質(zhì)為次堅石，這就迫使項目改變施工方法，長距離鉆眼、支護改為短距離鉆眼、支護或人工鉆爆、支護，必然增大工程總成本。

　　施工技術(shù)投入“黑洞”。由于設(shè)計變更或者地質(zhì)條件變化，都可能增大施工技術(shù)難度，若需要新技術(shù)，就須進行技術(shù)攻關(guān)，增大技術(shù)投入。

　　企業(yè)（業(yè)主）創(chuàng)優(yōu)“黑洞”。項目創(chuàng)優(yōu)本無可厚非，但不計成本，為創(chuàng)優(yōu)而創(chuàng)優(yōu)，則會本末倒置。這樣必然會加大“形象”投入或者超標準施工，出現(xiàn)拼人力、拼設(shè)備、拼資金現(xiàn)象，增加成本支出。

　　施工組織設(shè)計“黑洞”。由于投標與施工現(xiàn)場實際的差異，工程項目的施工組織設(shè)計存在與實際脫節(jié)的現(xiàn)象，比如對人員、材料、設(shè)備的計劃和安排出現(xiàn)誤差，對個別分項工程或工序的工期、質(zhì)量考慮欠缺等，這些都可能使項目部的成本費用增加。

　　項目部息工“黑洞”。這種情況多發(fā)生在以項目部作為經(jīng)濟核算對象，而不是以項目作為經(jīng)濟核算對象的企業(yè)。一旦工程任務(wù)銜接不上，就存在息工現(xiàn)象。息工期間，其職工的社保費用、閑置設(shè)備的折舊費用，繼續(xù)由項目部承擔(dān)。

“人造黑洞”——項目部沒有任何外部影響而自己控制不力造成項目虧損的“黑洞”。其主要包括如下幾種：

　　成本控制總目標“黑洞”。沒有成本控制的總目標，或者雖有，但卻沒有嚴格執(zhí)行，而使項目成本處于失控狀態(tài)。

　　材料管理制度“黑洞”。在虧損的項目中，購買材料無計劃、超定額購買、高價購買的現(xiàn)象比比皆是，其結(jié)果是材料的積壓、超支；進出庫數(shù)量、質(zhì)量把關(guān)不嚴，使用浪費、丟失現(xiàn)象嚴重。

　　分包工程“黑洞”。對勞務(wù)分包隊伍，沒有實行嚴格的定額發(fā)料制度，造成材料超支；對分包隊伍施工的工程數(shù)量存在重復(fù)計價現(xiàn)象；不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去，形成巨額虧損；讓多個外部單位掛靠，僅象征性地收取一點管理費，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費用全部由被掛靠項目部承擔(dān)，形成巨額損失。

　　合同管理“黑洞”。沒有合同管理的意識，對購貨、雇用人員、提供服務(wù)、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、效力、履行、權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任等基本要素，導(dǎo)致合同管理混亂。

工程質(zhì)量“黑洞”。項目若存在質(zhì)量問題，將導(dǎo)致返工現(xiàn)象發(fā)生，加大工程質(zhì)量成本。

　　設(shè)備利用率“黑洞”。對工程設(shè)備使用計劃不周，盲目購置或租賃大量設(shè)備，往往造成設(shè)備利用率不高，造成項目成本急劇增加。

　　安全事故“黑洞”。同存在項目質(zhì)量問題一樣，項目安全事故一旦出現(xiàn)，直接或間接的善后支出，也會形成一個個“黑洞”。

　　項目管理費“黑洞”。最主要的是辦公費、差旅費和業(yè)務(wù)招待費失控。高檔的辦公用品隨意買，飛機隨意坐，高檔旅館隨意住。擅自擴大業(yè)務(wù)招待費開支范圍，提高開支標準。

“堵塞”項目成本管理的“黑洞”

　　“自然黑洞”的“堵塞”。企業(yè)的決策和制定的各項規(guī)定，對項目部的盈虧起著決定性的作用。因此，企業(yè)在制定政策和規(guī)定時，一定要分析項目競標和建設(shè)時的市場變化，及時調(diào)整。

　　不承攬潛虧項目。潛虧項目是指投標價格核算低于成本的工程。在核算成本時，要盡可能地以市場變化和以前施工的項目成本積累的經(jīng)驗定額為準。因特殊目的承攬了這樣的工程，企業(yè)應(yīng)按照正常的成本控制方法，明確項目允許開支的成本目標，而不能一味地把總成本限制在中標價格以內(nèi)。

　　優(yōu)化施工組織設(shè)計。人力、材料、機械等資源的合理配置以及工序的合理優(yōu)化，是項目施工資源利用的最大節(jié)約。因此，在不降低工程質(zhì)量的前提下，改變一些傳統(tǒng)落后的施工方法，盡可能使用可替代的工程材料。

　　經(jīng)營規(guī)模要適當(dāng)。企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織，經(jīng)營過程中，如果其凈利潤與企業(yè)經(jīng)營總額的比值能夠達到或者超過同行業(yè)平均水平，那么該企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模就可以認為是適度的，甚至還需要擴大經(jīng)營規(guī)模。否則，企業(yè)的經(jīng)營規(guī)�？赡艽嬖谄�大的問題，意味著壞賬的風(fēng)險、工程項目不能按期完工的風(fēng)險、發(fā)生工程質(zhì)量和安全事故的風(fēng)險在增加。

　　固定資產(chǎn)實行招標采購。在項目成本中，固定資產(chǎn)折舊費約占5%左右，如果企業(yè)的設(shè)備實行招標采購，則其采購價格預(yù)計可降低10%左右。因此，企業(yè)應(yīng)在其系統(tǒng)內(nèi)實行招標采購固定資產(chǎn)。

　　實行攬干分離的經(jīng)營方式。即項目部承攬的工程任務(wù)，由企業(yè)統(tǒng)一分配。但為了提高項目部承攬工程任務(wù)的積極性，要優(yōu)先安排承攬該工程的項目部施工；當(dāng)該項目部的管理、技術(shù)難以適應(yīng)工程的需要時，企業(yè)再安排其它的項目部進行施工。

“人造黑洞”的“堵塞”。

　　自行施工的項目“人造黑洞”的“堵塞”。自行施工的項目，是指由企業(yè)直接組織內(nèi)部員工、農(nóng)民工和勞務(wù)隊伍組成項目部進行施工。對此，“人造黑洞”應(yīng)從如下幾方面“堵塞”：一是確定項目總成本和盈虧目標。成本目標是項目控制成本的基礎(chǔ)，而盈虧目標是考核項目成本管理的能力，企業(yè)應(yīng)當(dāng)派出工作組對項目進行評估，確定該項目的總成本目標、分項工程成本目標以及盈虧目標。二是材料招標采購。前面已經(jīng)談到固定資產(chǎn)設(shè)備實行招標采購，其實項目施工的材料費（含機械使用費）也是工程成本的最主要組成部分，約占項目總成本的70%以上。利用采購的規(guī)模效應(yīng)，可以增加降價的談判籌碼。要充分考慮資金的時間價值，在不提高材料價格的前提下盡量晚付款。三是強化安全、質(zhì)量管理。項目部要樹立安全、質(zhì)量就是效益的觀念，積極預(yù)防和避免可能發(fā)生的安全、質(zhì)量事故，減少或避免發(fā)生安全、質(zhì)量成本。四是指定專人負責(zé)合同管理，對所有已經(jīng)簽訂且正在履行的合同進行審查，不符合《合同法》規(guī)定的要與對方協(xié)商變更合同；不同意變更的要簽訂補充協(xié)議，或者對有關(guān)條款進行修訂；對方要求變更合同的，必須堅持協(xié)商一致的原則。五是項目部要結(jié)合實際，制定或完善與控制成本有關(guān)的規(guī)章制度。要重視上述制度的落實工作，加強對業(yè)務(wù)部門執(zhí)行制度的檢查。

　　分包施工的項目“人造黑洞”的“堵塞”。分包施工的項目，是指將擔(dān)負的工程主體分包給外部施工隊伍進行施工的項目。對此，“人造黑洞”應(yīng)從如下幾個方面“堵塞”：一是按照確定總成本目標的方式，確定分包工程價款。按照確定項目總成本的定額和分包單位承擔(dān)的工程量，確定分包工程的項目直接費；按照分包單位的資質(zhì)等級，將其應(yīng)當(dāng)計取的企業(yè)管理費、勞動保險費和財務(wù)費用的費率適當(dāng)降低；把工程項目的計劃利潤率適當(dāng)降低；按照國家或該工程項目特別規(guī)定的稅種、稅率計取稅金；將上述費用相加，即為分包工程的總價款。二是嚴格按照規(guī)定撥付和結(jié)算工程款。項目部必須按照合同規(guī)定的工程價款結(jié)算方式，對分包單位完成的合格工程量按月或按工序進行驗工計價，結(jié)算工程款，不得對分包單位預(yù)付備料款和工程款。要建立結(jié)算工程款的聯(lián)簽制度，即在結(jié)算工程款時，除了驗工計價報表外，還要聽取各業(yè)務(wù)部門的意見。三是嚴格禁止外部單位掛靠施工。項目部必須按照企業(yè)的要求，禁止外部單位以各種形式掛靠企業(yè)對外施工。凡是以企業(yè)名義中標的工程，必須由企業(yè)直接與建設(shè)單位簽訂合同，由項目部與建設(shè)單位驗工計價和結(jié)算工程款。任何項目部都不得讓外部單位以企業(yè)的名義承攬工程、驗工計價和結(jié)算工程款。