目前，很多企業(yè)越來越重視項(xiàng)目成本的事中控制，要求項(xiàng)目按月開展成本分析，查找成本節(jié)超原因，及時(shí)改進(jìn)管理。但成本分析活動(dòng)往往流于形式，分析目標(biāo)不明確，分析質(zhì)量不高，發(fā)現(xiàn)不了問題，成本控制成效不大。

成本對象是項(xiàng)目部開展成本核算的基本主體，是項(xiàng)目各專業(yè)部門成本數(shù)據(jù)對接的標(biāo)準(zhǔn)。如果項(xiàng)目各專業(yè)部門的成本對象劃分標(biāo)準(zhǔn)不一致，項(xiàng)目成本核算就沒法開展，成本數(shù)據(jù)就缺乏可比性，成本分析也就無從談起。譬如，物資部門的材料動(dòng)態(tài)表以施工班組為成本對象分配材料費(fèi)，而財(cái)務(wù)部門以分部工程或工序?yàn)槌杀緦ο蠛怂愠杀举M(fèi)用，這樣財(cái)務(wù)部門就很難準(zhǔn)確地將材料費(fèi)分配到分部工程。預(yù)算部門編制成本費(fèi)用計(jì)劃時(shí)以五大費(fèi)用作為成本對象，也沒有分解到分部工程，因此項(xiàng)目部開展成本分析時(shí)，目標(biāo)成本和實(shí)際成本只能從總體上進(jìn)行比較分析，無法按成本對象逐一對比分析，這就很難發(fā)現(xiàn)成本節(jié)超的環(huán)節(jié)和原因，不利于制訂針對性較強(qiáng)的改進(jìn)措施。應(yīng)該說，一個(gè)新開工項(xiàng)目的勞務(wù)組織模式一旦確定下來，項(xiàng)目部就應(yīng)結(jié)合勞務(wù)組織模式，研究如何劃分成本對象，并將成本對象以紅頭文件的形式下發(fā)到各部門，作為項(xiàng)目部成本核算的唯一口徑。這樣才能保證各個(gè)部門的成本核算數(shù)據(jù)能夠無縫對接，成本數(shù)據(jù)的可比性增強(qiáng)，為項(xiàng)目有效開展成本分析打下基礎(chǔ)。

成本費(fèi)用計(jì)劃是項(xiàng)目部開展成本分析的基準(zhǔn)，是項(xiàng)目部成本管理的目標(biāo)。成本費(fèi)用計(jì)劃的質(zhì)量不高，項(xiàng)目部的成本管理就會偏離方向，成本分析活動(dòng)也就失去了實(shí)際意義。因此，項(xiàng)目應(yīng)高度重視成本費(fèi)用計(jì)劃的編制，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，充分發(fā)揮各部門專業(yè)優(yōu)勢，嚴(yán)格按照成本對象編制切實(shí)可行的成本費(fèi)用預(yù)算，為開展成本分析提供準(zhǔn)確的依據(jù)。

一直以來，企業(yè)預(yù)算部門被賦予了概預(yù)算編制、對業(yè)主辦理結(jié)算和對內(nèi)驗(yàn)工計(jì)價(jià)的職責(zé)，預(yù)算人員遠(yuǎn)離成本，成本管理的重?fù)?dān)不自覺地被壓在財(cái)務(wù)部門，由于專業(yè)的局限，財(cái)務(wù)部門往往不堪重負(fù)。應(yīng)在成本管理中扮演主角的預(yù)算部門，不受領(lǐng)導(dǎo)重視，再加上人員力量的薄弱，預(yù)算部門在成本管理過程中很難有所作為。在很多項(xiàng)目上，預(yù)算部門被縮減為工程部的一個(gè)崗位，往往是一個(gè)人承擔(dān)著概預(yù)算編制、對業(yè)主辦理結(jié)算和對內(nèi)驗(yàn)工計(jì)價(jià)等大量的事務(wù)性工作，疲于應(yīng)付，更不要說抽出精力參與成本管理。就預(yù)算部門本身而言，業(yè)務(wù)上貫穿于合同的制訂和執(zhí)行全過程，掌握著大量的成本管理第一手資料，完全有能力承擔(dān)起項(xiàng)目成本管理的牽頭職責(zé)。只要人員配備到位，賦予其明確的職責(zé)，有條件的項(xiàng)目可成立合同預(yù)算部，這樣預(yù)算部門在項(xiàng)目成本管理中才能大有作為，這也是項(xiàng)目開展成本分析的客觀需求。

成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，單靠某一個(gè)部門是無法完成的。成本分析是項(xiàng)目各部門共同協(xié)作的過程，譬如預(yù)算部門負(fù)責(zé)概預(yù)算編制，對內(nèi)、對外辦理工程結(jié)算，物資部門負(fù)責(zé)提供材料分配表，機(jī)械部門負(fù)責(zé)辦理租賃設(shè)備結(jié)算。月末，以上部門完成了各自的工作后，財(cái)務(wù)部門才能按成本對象核算項(xiàng)目實(shí)際成本。而目標(biāo)成本的計(jì)算開始于工程部門，工程部門每月對完成的工程數(shù)量進(jìn)行收方，預(yù)算部門根據(jù)收方數(shù)量計(jì)算成本對象當(dāng)月應(yīng)耗成本，即目標(biāo)成本。預(yù)算部門再對目標(biāo)成本和實(shí)際成本進(jìn)行對比分析，將分析結(jié)果提交項(xiàng)目部成本例會討論，形成決議，向有關(guān)責(zé)任部門預(yù)警，要求責(zé)任部門分析原因，提出改進(jìn)措施。建立各部門協(xié)同工作機(jī)制，明確成本管理職責(zé)，將成本分析工作流程化，是提高成本分析質(zhì)量的根本保證。

目前，成本分析在很多建筑施工企業(yè)已開始實(shí)施，但就如何開展成本分析，公司總部一般只有原則性的指導(dǎo)文件，而基層項(xiàng)目的管理人員素質(zhì)不齊，對成本分析的理解容易出現(xiàn)偏差，到了操作層面經(jīng)常會有無從下手的感覺，成本分析方法五花八門，偏離重點(diǎn)，達(dá)不到預(yù)期效果。因此，作為公司一級的管理機(jī)構(gòu)，應(yīng)結(jié)合基層項(xiàng)目的實(shí)際情況，對成本分析過程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行分類梳理，根據(jù)每一個(gè)環(huán)節(jié)的統(tǒng)計(jì)需求來設(shè)計(jì)表格，用統(tǒng)一的表格體系來引導(dǎo)項(xiàng)目開展成本分析，用規(guī)范的表格體系來突出成本分析的重點(diǎn)，從而提高項(xiàng)目成本分析能力。

開展項(xiàng)目成本分析的目的在于及時(shí)地向責(zé)任成本中心預(yù)警，通報(bào)成本超耗情況，引導(dǎo)責(zé)任成本中心分析原因，制訂應(yīng)變措施，將成本控制在目標(biāo)成本以內(nèi)。開展成本預(yù)警，制訂科學(xué)合理的目標(biāo)成本是關(guān)鍵。

現(xiàn)在很多項(xiàng)目往往不重視目標(biāo)成本，甚至把投標(biāo)單價(jià)作為目標(biāo)成本，嚴(yán)重偏離成本管理的預(yù)期目標(biāo)。究其原因，主要是編制成本計(jì)劃時(shí)缺乏經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的積累，無從下手，往往傾向于簡單地拿預(yù)算定額作為編制依據(jù)。一個(gè)發(fā)展較為成熟的施工企業(yè)，各種工序的人、材、機(jī)消耗水平往往趨于穩(wěn)定，企業(yè)可以參照預(yù)算定額的測定辦法，對各種工序消耗的人、材、機(jī)進(jìn)行整理和分析，編制企業(yè)內(nèi)部成本定額。以代表企業(yè)成本控制平均水平的內(nèi)部成本定額作為各項(xiàng)目編制成本費(fèi)用計(jì)劃的依據(jù)，使得成本費(fèi)用計(jì)劃的準(zhǔn)確性更高，指導(dǎo)性更強(qiáng)，預(yù)警有的放矢。

項(xiàng)目部由誰發(fā)出什么級別的預(yù)警，什么級別預(yù)警啟動(dòng)怎么樣的響應(yīng)預(yù)案，這些都是項(xiàng)目成本預(yù)警需要解決的問題。項(xiàng)目部可成立成本分析預(yù)警中心，專門負(fù)責(zé)組織成本分析和發(fā)布警報(bào)，設(shè)置不同級次的警報(bào)，針對不同警報(bào)級別編制響應(yīng)預(yù)案。

譬如警報(bào)可設(shè)置為三個(gè)級別，一級警報(bào)：當(dāng)月實(shí)際成本超過目標(biāo)成本10%以內(nèi)，對作業(yè)班組實(shí)行限期整改；二級警報(bào)：當(dāng)月實(shí)際成本超過目標(biāo)成本10%小于15%，對作業(yè)班組啟動(dòng)嚴(yán)管程序，項(xiàng)目部各職能部門對該班組實(shí)施會診，分析原因，提出改進(jìn)措施，作業(yè)班組負(fù)責(zé)人每天在交班會上作詳細(xì)的成本專題匯報(bào)，直至解除警報(bào)；三級警報(bào)：當(dāng)月實(shí)際成本超過目標(biāo)成本15%或連續(xù)兩月被給予二級警報(bào)，項(xiàng)目部對作業(yè)班組解散重組。責(zé)任成本中心是成本預(yù)警的對象，工程項(xiàng)目如何劃分責(zé)任成本中心，是成本預(yù)警能否得到有效反饋的機(jī)制保障。劃分責(zé)任成本中心應(yīng)遵循“獨(dú)立組織施工，人材機(jī)消耗易于分割，已完工程可單獨(dú)計(jì)量”等原則，工序是工程項(xiàng)目的最小組織，應(yīng)該說按工序劃分，基本滿足了人材機(jī)消耗易于分割，已完工程可單獨(dú)計(jì)量的要求，常常被作為劃分責(zé)成成本中心的標(biāo)準(zhǔn)。但在實(shí)際施工中因考慮施工銜接配合等因素，往往將若干個(gè)工序合并成立作業(yè)班組。

在這種情況下，工序并不一定具備獨(dú)立組織施工的特點(diǎn)，只有作業(yè)班組才完全具備責(zé)任成本中心的基本要求，按作業(yè)班組來劃分責(zé)任成本中心，既有利于成本費(fèi)用的歸集核算，也有利于落實(shí)管理責(zé)任，形成預(yù)警實(shí)體。以工序?yàn)閱挝唬�成立作業(yè)班組，實(shí)行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包，應(yīng)盡可能地實(shí)行全費(fèi)用包干模式，將工序的全部可控成本納入責(zé)任成本，明確成本管理責(zé)任。對于向外分包的工序，如果包工不包料的，那么可控成本即材料費(fèi)，要在勞務(wù)合同條款中明確材料超耗的處置辦法，與勞務(wù)費(fèi)直接掛鉤，由物資部門擔(dān)當(dāng)責(zé)任成本中心角色�？傊�，責(zé)任成本中心的劃分要不留死角，明確責(zé)任，才能保證成本預(yù)警有對象，預(yù)警反饋有渠道。