1、預(yù)算是而且必須是對未來意圖的說明
預(yù)算是針對未來工作的工具
有效預(yù)算的核心和基礎(chǔ)常?梢詺w納為這樣一個問題:我們希望從這些重要的活動領(lǐng)域中獲取何種結(jié)果?預(yù)算不應(yīng)當(dāng)是根據(jù)過去的實踐對未來進行簡單推導(dǎo),凡是只對過去進行簡單外推的企業(yè)遲早會陷入困境。預(yù)算是而且必須是對未來意圖的說明。
預(yù)算是一種工具,它可以使每一項事務(wù)都變得非常清楚,把這些事物——包括長遠(yuǎn)規(guī)劃、藍(lán)圖、戰(zhàn)略、創(chuàng)造力與創(chuàng)新——聯(lián)結(jié)成一個整體并進行總結(jié),同時從企業(yè)中清除那些無關(guān)因素,并對資源進行重新配置,等等。每一項工作都必須接受下面這個問題的指導(dǎo):下一階段我們要采取什么措施去實現(xiàn)這些意圖?
2、資金數(shù)量是實際數(shù)量的“簡略表達形式”
人們經(jīng)常使用貨幣單位來制定預(yù)算,預(yù)算的表現(xiàn)形式就是貨幣,這就導(dǎo)致一些流傳甚廣的錯誤看法。
我們應(yīng)當(dāng)只是把資金數(shù)量看作實際數(shù)量的一種“簡略表達形式”,因此,只要實際數(shù)量沒有變化,資金數(shù)量的調(diào)整不會對最終結(jié)果產(chǎn)生任何影響。
3、成本控制只是預(yù)算的結(jié)果而不是目標(biāo)
良好的財務(wù)預(yù)算要求我們?nèi)、?xì)致、負(fù)責(zé)地考慮預(yù)期的結(jié)果和必要的方法措施。
如果只是把預(yù)算看做成本控制的工具,那它不大可能會產(chǎn)生效果。大多數(shù)員工將會發(fā)現(xiàn):預(yù)算不合理并且?guī)в泄倭胖髁x色彩,它甚至?xí)懽兂梢环N障礙。預(yù)算更為重要的功能是分析成本的來源、成因、細(xì)化開支和上文提到過的對資源使用和組織優(yōu)先事項的控制。
4、偶爾選擇零基預(yù)算
為了減少預(yù)算過程中危險、幼稚的根據(jù)過去推到未來的行為,并且迫使員工對所有活動進行謹(jǐn)慎的考慮,不時地從零開始為某個活動領(lǐng)域編制預(yù)算是很有必要的,它可以讓我們掙脫之前的種種限制因素、慣例和條件的束縛。
盡管這項工作十分耗時而且很難,卻非常值得去做。因此,我們應(yīng)該經(jīng)常有選擇地采用零基預(yù)算,無須覆蓋每一年的每一項活動,只需在更長的時間間隔內(nèi)針對每一項活動進行一次即可。更重要的是,對于關(guān)乎成敗的關(guān)鍵性活動應(yīng)該持續(xù)地采用這種方式進行預(yù)算。
5、生命周期預(yù)算:可以擺脫日歷年度和財務(wù)年度的束縛
預(yù)算通常以12個月為一個周期,從原則上講這是非常必要而且合理的。然而,并不是所有的工作都可以壓縮在12個月內(nèi)完成。如果試圖這樣做,那就會有割裂事物之間自然和邏輯聯(lián)系的危險。如果一項預(yù)算要在多個周期內(nèi)才能最終完成,那么多周期滾動式的預(yù)算應(yīng)該是12個月的固定周期預(yù)算的一種改進。但是,不論如何編制滾動式的預(yù)算,我們都要進行人為的、(很大程度上)武斷的周期劃分。
造成大量成本超支的主要原因并不是缺乏紀(jì)律、無節(jié)制的浪費、控制不嚴(yán)或松懈,而是沒有把項目的后續(xù)成本考慮進去。這就是人們發(fā)現(xiàn)自己突然深陷資金泥潭的原因。我們做出一項決定之后,就應(yīng)當(dāng)由自己承擔(dān)接下來的后果。這正是監(jiān)事會和董事會審批預(yù)算往往不成功的主要原因之一。我們在這件事情上并沒有發(fā)言權(quán),卻被迫接受隨之而來的一切。
預(yù)算失誤的最典型例子就是美國國防部以前的行為方式,它在各種政府管理部門和許多其他組織中是很典型的。采購新式武器系統(tǒng)時,他的預(yù)算僅僅包含了新一年的開支。然而這樣做的結(jié)果就是只有啟動時期的成本被記錄了下來,卻無人了解其后續(xù)成本。只是在麥克納馬拉任職期間引進生命周期預(yù)算之后,我們才能了解其后續(xù)成本。現(xiàn)如今,該項新式武器系統(tǒng)在生命周期的全部成本(包括保養(yǎng)和服務(wù)、配件、培訓(xùn)、操作人員和系統(tǒng)報廢等)都已被納入到預(yù)算中來了。
當(dāng)然,也會出現(xiàn)差錯,因為預(yù)算的制定必須基于各種假設(shè)。然而,與只是做未來12個月的預(yù)算相比,這種預(yù)算強迫我們以另外一種更實際的方式來認(rèn)真思考相關(guān)的各個方面。
一般而言,我們總是應(yīng)該把下面這個假設(shè)當(dāng)作指導(dǎo):大量的成本并不是消耗在失敗的項目上,而是在成功的項目上,因為它們產(chǎn)生了高額的后續(xù)成本。所以,我們要特別為成功的后續(xù)成本做好準(zhǔn)備工作。項目失敗確實會造成企業(yè)死亡。但是,那些經(jīng)歷過成功卻因無力承擔(dān)成功之后的成本而破產(chǎn)的企業(yè),更具悲劇性。
6、需要兩種預(yù)算:業(yè)務(wù)預(yù)算和創(chuàng)新預(yù)算
與上文緊密相關(guān)的事,我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)組織實際上需要兩種不同的預(yù)算。它們服務(wù)于完全不同的目標(biāo),相應(yīng)地,制定它們的難度等級也完全不同。
(1)第一種預(yù)算是標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算,也就是業(yè)務(wù)預(yù)算。這種預(yù)算針對當(dāng)前現(xiàn)有的業(yè)務(wù),這些都是我們了解和熟悉的業(yè)務(wù)。在這種預(yù)算中,盡管我們不能僅僅根據(jù)過去進行未來推斷,但是,過去和現(xiàn)在的數(shù)據(jù)是有益的,至少是部分可靠的參考數(shù)據(jù)。這種預(yù)算所涉及的關(guān)鍵問題是:成功地維持商業(yè)運營所需要的最少資源量是多少?在這種預(yù)算中,傳統(tǒng)的企業(yè)管理思維方法是適用的也是正確的。
(2)第二種預(yù)算是機會預(yù)算。遺憾的是,只有極少數(shù)的進取型企業(yè)才會制定它,這種預(yù)算的對象是新鮮事物,即創(chuàng)新。
這種預(yù)算不會關(guān)注基于經(jīng)驗的數(shù)據(jù),因為對于新事物來說,并無經(jīng)驗可循。由于這種預(yù)算含有很多重要的不確定因素,它也不能融入其他常規(guī)預(yù)算。首先,這會削弱業(yè)務(wù)預(yù)算的效果;其次,在業(yè)務(wù)預(yù)算中,機會的不確定性也會變得含糊不清。
在機會預(yù)算中,我們必須關(guān)注兩個問題:第一,我們所使用的資源是否用在了適當(dāng)?shù)臋C會和創(chuàng)新上?第二,如果是這樣,如果要真正把握住機會并獲取重大成功,所需要的最大資源量是多少?
“資源太少,撥得太晚,在太多的部門中進行分?jǐn)?rdquo;,這是許多出發(fā)點良好并且非常重要的公共項目失敗的主要原因,對于商界的項目也是如此。
從比喻的意義上說,第二次世界大戰(zhàn)中德國坦克部隊古德里安上將的箴言——“做事不要分散資源”,道出了新項目成功的關(guān)鍵。也就是說,要將全部的精力集中在少數(shù)事情上,并且要充分保證它們的實施。
7、關(guān)鍵條目的財務(wù)預(yù)算
負(fù)責(zé)謹(jǐn)慎的預(yù)算總是會面對這樣的難題:我們必須斟酌和考慮的預(yù)算條目到底應(yīng)該是多少。所以,考慮下述問題是有價值的:所占比重僅有10%~20%的預(yù)算條目是不是重要的條目?真正掌握了哪些預(yù)算條目,就會對其他條目產(chǎn)生影響?
在一般企業(yè)中,針對郵政和電話費用制定詳細(xì)的預(yù)算意義不大?墒牵趶氖锣]寄訂貨業(yè)務(wù)的企業(yè)中,郵遞的費用和使用次數(shù)就是至關(guān)重要的預(yù)算條目了。對于大部分公司來說,空間的利用都是不重要的?墒牵瑢τ诔羞B鎖機構(gòu)來說,它卻是關(guān)鍵預(yù)算條目。
1920年,阿爾弗雷德·斯隆掌管的通用汽車公司導(dǎo)入了關(guān)鍵條目預(yù)算,20世紀(jì)60年代又在美國國防部得到了進一步完善。在幾百萬的預(yù)算條目中,我們只發(fā)現(xiàn)了幾百個真正重要的條目。
順便說一句,關(guān)鍵條目的財務(wù)預(yù)算也是正確應(yīng)用例外管理的基礎(chǔ)。盡管這些年我們很少談及例外管理,但這并不意味著它用處不大。
8、 預(yù)算到人
無論最后如何編制預(yù)算,也不管最后采取了何種預(yù)算形式,只有人,也就是說只有作為個體的人,才能實際完成工作。盡管大家都經(jīng)常說人是最重要的資源,但我們經(jīng)常忽視這一點;ㄔ趩T工身上的錢(人事費用)是要經(jīng)過預(yù)算的,但員工的績效就不是這樣了。
經(jīng)過最終分析,只有一種資源可以創(chuàng)造業(yè)績,那就是人。同本書其他部分的觀點一樣,我們這里不是指一般意義上的人而是指員工個體。
預(yù)算后面如果沒有附上人的名字(這個名字就是具體負(fù)責(zé)人的名字),它就不可能有效果。如果有可能的話,每一個預(yù)算條目都應(yīng)該具體到人。在這里應(yīng)該關(guān)注的核心問題是:這是誰的工作,預(yù)期結(jié)果是什么,他的職責(zé)是什么?
這方面最重要的工具就是任務(wù)控制,我們已經(jīng)在本篇前面的章節(jié)中分析過這個工具了。因此,我們用預(yù)算進行安排的主要并不是成本,而是每個人的優(yōu)勢。這是確保工作得到執(zhí)行、最終的是得到成功執(zhí)行的唯一途徑。
9、 最壞情況預(yù)算是必不可少的
最后,我強烈建議,在任何情況下永遠(yuǎn)都應(yīng)該制定最壞情況的財務(wù)預(yù)算。
這樣做有三個原因:
(1)首先,在商場上沒有什么是確定無疑的,經(jīng)常會有出乎意料的情況發(fā)生,此外,也沒有哪項預(yù)測是真正可靠的。無數(shù)本可避免最終走向破產(chǎn)的案例迫使人們開始投入足夠的時間去考慮最壞的情況,并為這種情況的發(fā)生作必要的準(zhǔn)備。
有人認(rèn)為這是悲觀主義觀點,所以對企業(yè)毫無用處,我們不要被這樣的人誤導(dǎo)。這只不過是負(fù)責(zé)任的管理以及真正的領(lǐng)導(dǎo)。稱職的領(lǐng)導(dǎo)能夠在困境中保持鎮(zhèn)靜?墒牵挥袑μ幚砦C很有經(jīng)驗的人(至少是能預(yù)見這種情況的人)才能始終保持冷靜,因為他們對此已經(jīng)有了周全的考慮,或是已經(jīng)做好了充分的準(zhǔn)備。
(2)第二個原因是只有通過編制最壞情況預(yù)算,才能查明企業(yè)在哪些方面是反應(yīng)靈活的以及用哪些方法來實現(xiàn)這種靈活反應(yīng)。如果有必要的話,這些方面就能夠及時做出反應(yīng)。已經(jīng)有很多文章談?wù)撚嘘P(guān)靈活性的話題了,這是很有道理的。但是,只有少數(shù)人正確地分辨了能夠?qū)崿F(xiàn)靈活性的領(lǐng)域,以及在必要時靈活性如何融入整個企業(yè)中去。這就要求對所有業(yè)務(wù)活動進行分析和考慮,做到這一點的最好方式就是制定最壞情況預(yù)算。
最壞情況因各企業(yè)具體情況的不同而各不相同。有一種辦法雖然簡單而粗糙,卻十分有效。如果我們必須面對銷售下降30%的情況,公司將會受到怎樣的影響?有時人們也認(rèn)為這太不靠鋪了。諸如此類的事情怎么可能發(fā)生?在20世紀(jì)90年代,人們認(rèn)識到這種情況時有可能發(fā)生的,且不管它是受經(jīng)濟環(huán)境的影響還是科學(xué)技術(shù)進步造成的。
(3)編制最壞情況預(yù)算的第三個原因是它是全面評估企業(yè)及其內(nèi)部工作狀態(tài)的最佳方法。在經(jīng)過這樣的演練之后,我們對企業(yè)的理解要比以前深入很多。