本控制的過程是運用系統(tǒng)工程的原理對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費進行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時也是一個發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學(xué)地組織實施成本控制，可以促進企業(yè)改善經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。

今天我們講到的是關(guān)于建筑方面的成本管理：

在建筑市場利潤率越來越低的形勢下，加強工程項目成本管理，堵塞“跑、冒、滴、漏”等“黑洞”，是當(dāng)前項目管理風(fēng)險控制的重點。在審計工作實踐中，結(jié)合個別項目成本管理案例，從項目競標(biāo)、建造和構(gòu)成項目成本的費用結(jié)構(gòu)入手，剖析了項目成本的“黑洞”形成原因，并提出了堵塞“黑洞”措施的建議，供大家參考。

項目成本管理“黑洞”成因分析。

項目的建設(shè)過程涉及方方面面，是一個綜合協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。項目虧損或成本增高，既有經(jīng)營原因造成的“黑洞”，也有管理原因造成的“黑洞”。

1、投標(biāo)制造的“黑洞”。企業(yè)經(jīng)營為追求業(yè)務(wù)量，項目承包人為取得經(jīng)營承包業(yè)務(wù)，往往取向于較低的報價作為中標(biāo)“利器”，對工程成本缺少嚴(yán)密的測算和分析，為日后工程施工承包埋下潛虧隱患。

2、市場變化“黑洞”。在業(yè)務(wù)承攬過程中，缺少考量市場變化因素，特別是建筑市場的政策變化及建筑材料的價格波動情況考慮較少，為日后施工承包增加了不可控的風(fēng)險因素。

3、業(yè)主變化的“黑洞”。在承攬業(yè)務(wù)以及與業(yè)主簽訂承包合同過程中，缺少考量業(yè)主方面 帶來的風(fēng)險因素；企業(yè)與承包經(jīng)營者缺少對業(yè)主的綜合實力，信譽以及資金考量，同時對業(yè)主經(jīng)營風(fēng)險的關(guān)注很少，一旦業(yè)主產(chǎn)生經(jīng)營不善或經(jīng)營風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁，企業(yè)及工程施工承包者就會面臨連帶風(fēng)險，并造成項目虧損。

4、人才使用“黑洞”。為開拓經(jīng)營渠道，企業(yè)在經(jīng)營過程中對一些掌握一定社會資源、金融資源渠道的“人才”進行招安并給予承包經(jīng)營，缺少對其進行實力考察、培訓(xùn)，施工承包缺少實時管控。一旦招安的“人才”是個空架子或施展套現(xiàn)、跑路、欺詐等功夫，等發(fā)現(xiàn)問題造成損失時，為時已晚。

5、成本控制總目標(biāo)缺失“黑洞”。沒有成本控制的總目標(biāo)，或者雖有，但卻沒有嚴(yán)格執(zhí)行，而使項目成本處于失控狀態(tài)。

6、材料管理制度“黑洞”。在虧損的項目中，購買材料無計劃、超定額購買、高價購買的現(xiàn)象比比皆是，其結(jié)果是材料的積壓、超支；進出庫數(shù)量、質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)，使用浪費、丟失現(xiàn)象嚴(yán)重。

7、分包工程“黑洞”。對勞務(wù)分包隊伍，沒有實行嚴(yán)格的定額發(fā)料制度，造成材料超支；對分包隊伍施工的工程數(shù)量存在重復(fù)計價現(xiàn)象；不考慮中標(biāo)價格，把工程以高于中標(biāo)價的價格分包出去，造成巨額虧損；讓多個外部單位掛靠，僅象征性地收取一點管理費，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費用全部由被掛靠項目部承擔(dān)，造成巨額損失。

8、合同管理“黑洞”。沒有合同管理意識，對購貨、雇用人員、提供服務(wù)、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、效力、履行、權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任等基本要素，導(dǎo)致合同管理混亂。

9、工程質(zhì)量“黑洞”。項目若存在質(zhì)量問題，將導(dǎo)致返工，加大工程質(zhì)量成本。

10、設(shè)備利用率“黑洞”。對工程設(shè)備使用計劃不周，盲目購置一次性攤銷或租賃大量設(shè)備，往往造成設(shè)備利用率不高，造成項目成本急劇增加。

11、安全事故“黑洞”。同存在項目質(zhì)量問題一樣，項目安全事故一旦出現(xiàn)，直接或間接的善后支出，也會形成一個個成本“黑洞”。

12、項目管理費“黑洞”。最主要的是辦公費、差旅費和業(yè)務(wù)招待費失控。高檔的辦公用品隨意買，飛機隨意坐，高檔旅館隨意住，擅自擴大業(yè)務(wù)招待費開支范圍，提高開支標(biāo)準(zhǔn)。

堵塞項目成本管理“黑洞”，首先是必須認(rèn)真落實企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)，無論在經(jīng)營上還是項目施工管理中，要認(rèn)真貫徹公司規(guī)章制度，按照管理程序建立管理責(zé)任體系，確保責(zé)任到位、管理到位、獎罰到位，才能有效地促進項目成本管理水平的提高。

在具體措施上，可從以下幾個方面著手：

1、不承攬潛虧項目。潛虧項目是指造價低于成本的工程。在核算成本時，要盡可能地以市場變化和以前施工的項目成本積累的經(jīng)驗為準(zhǔn)。

2、優(yōu)化施工組織設(shè)計。人力、材料、機械等資源的合理配置以及工序的合理優(yōu)化，是項目施工資源利用的最大節(jié)約。

3、經(jīng)營規(guī)模要適當(dāng)，管理要跟上。企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織，要處理好經(jīng)營規(guī)模和管理幅度的相互關(guān)系，如果其凈利潤與企業(yè)經(jīng)營總額的比值能夠穩(wěn)定在一定水平并能有所提高，那么該企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模就可以繼續(xù)擴大或穩(wěn)定，反之則存在經(jīng)營規(guī)模擴展過快或管理不足問題，意味著壞賬的風(fēng)險、工程項目不能按期完工的風(fēng)險、發(fā)生工程質(zhì)量和安全事故的風(fēng)險在增加。

4、推進大宗材料統(tǒng)一招標(biāo)采購。在項目成本中，材料費成本超過工程總成本70%，如果企業(yè)實行統(tǒng)一招標(biāo)采購，則可大大降低材料價格成本。

5、實行攬干分離的經(jīng)營生產(chǎn)方式。即公司或項目部承攬的工程任務(wù)，由企業(yè)統(tǒng)一分配。但為了提高項目部承攬工程任務(wù)的積極性，要優(yōu)先安排承攬該工程的項目部施工；當(dāng)該項目部的管理、技術(shù)難以適應(yīng)工程的需要時，企業(yè)再安排其它的項目部進行施工。

6、加強成本核算，推進項目核算工作。

一是確定項目總成本和盈虧目標(biāo)。成本目標(biāo)是項目控制成本的基礎(chǔ)，而盈虧目標(biāo)是考核項目成本管理的能力，各單位應(yīng)有專業(yè)小組（人員）對項目進行評估，確定該項目的總成本目標(biāo)、分項工程成本目標(biāo)以及盈虧目標(biāo)。

二是材料招標(biāo)采購。前面已經(jīng)談到利用材料采購的規(guī)模效應(yīng)，可以增加降價的談判籌碼。要充分考慮資金的時間價值，在不提高材料價格的前提下盡量提高資金的使用效率。

三是強化安全、質(zhì)量管理。項目部要樹立安全、質(zhì)量就是效益的觀念，積極預(yù)防和避免可能發(fā)生的安全、質(zhì)量事故，減少或避免發(fā)生安全、質(zhì)量成本。四是指定專人負(fù)責(zé)合同管理，對所有已經(jīng)簽訂且正在履行的各類合同進行審查和跟蹤，不符合我方利益和《合同法》規(guī)定的要與對方協(xié)商變更合同；不同意變更的要簽訂補充協(xié)議，或者對有關(guān)條款進行修訂；對方要求變更合同的，必須堅持協(xié)商一致的原則。五是項目部要結(jié)合實際，制定或完善與控制成本有關(guān)的規(guī)章制度。要重視公司規(guī)章制度的落實工作，加強對業(yè)務(wù)部門執(zhí)行制度的檢查。

7、加強分包管理。一是按照項目確定總成本目標(biāo)的方式，倒推確定分包工程價款。按照確定項目總成本的定額和分包單位承擔(dān)的工程量，確定分包工程的項目相關(guān)費用。二是嚴(yán)格按照規(guī)定撥付和結(jié)算工程款。項目部必須按照合同規(guī)定的工程價款結(jié)算方式，對分包單位完成的合格工程量按月或按工序進行驗工計價，結(jié)算工程款，不得對分包單位預(yù)付備料款和工程款。要建立結(jié)算工程款的聯(lián)簽制度，即在結(jié)算工程款時，除了驗工計價報表外，還要聽取各業(yè)務(wù)部門的意見。三是嚴(yán)格禁止外部單位掛靠施工。項目部必須按照企業(yè)的要求，禁止外部單位以各種形式掛靠企業(yè)對外施工。

8、加強資金管理。對項目部資金使用實行全過程管控。凡是項目部需要資金使用的，必須有核算人員的結(jié)算清單，必須有專管部門及領(lǐng)導(dǎo)簽字。