前言：

本文針對地產(chǎn)成本管控的新手，有些可能并非剛剛參加工作，而是在施工單位和咨詢公司工作的優(yōu)秀同行，想進入地產(chǎn)成本管控領(lǐng)域，但是確不知道地產(chǎn)成本管控的基本邏輯，本文將對房地產(chǎn)成本管控的基本邏輯給大家進行闡述，希望能給大家?guī)�來一些幫助�?/p>

1地產(chǎn)全成本管控的基本邏輯

上圖描述了整個房地塊開發(fā)成本管控的基本邏輯，有助于新手了解地產(chǎn)成本管控的總體思路；

2拿地前的成本踏勘

拿地前的成本踏勘主要目的：是挖掘該地塊的成本風(fēng)險項，并合理預(yù)估風(fēng)險成本；

如果有了拿地的強排方案，主體建安成本相對透明，但是隸屬于地塊本身，很多成本項目是差別較大的。例如：

1.拆遷情況：在高周轉(zhuǎn)情況下，很多公司要求無拆遷或者拆遷情況較少的地塊。因為如果涉及拆遷量比較大，地塊拍下來以后，將很難進行快速開工；

2.不利情況：初步查看地塊四周，是否有不利因素，導(dǎo)致后期成本增加，比如周邊是否有污水污染，雖然沒有在項目地塊內(nèi)部，但是在周邊也會影響項目后期銷售，有可能需要額外的成本進行處理；

3.周邊道路：地塊四周是否蒞臨市政道路，如果無市政道路，則會產(chǎn)生額外的紅線外臨時道路費用。

4.原始地貌：不同地塊有不同的地貌，山體，湖泊，魚塘，石方，等等不同的地塊土石方的工程成本差異巨大。而且不同地區(qū)土石方的外運單價相差較大，都要進行了解；

5.地質(zhì)情況：要對地塊的地質(zhì)情況進行初步了解，如果地質(zhì)情況有不利因素，因預(yù)估處理不利因素需要的成本，例如：溶洞，暗河等等。

6.紅線外供電：周邊變電站距離本地塊距離的遠近，對紅線外供電成本影響巨大；

7.市政接駁口：地塊周邊是否有市政用水接駁口，除了開T之外，是否會產(chǎn)生其他的紅線外供水費用。

以上只是對拿地前踏勘的一部分常規(guī)內(nèi)容進行羅列，具體每個公司應(yīng)該成本拿地前成本踏勘的工作指引及豐富的案例，指導(dǎo)投資拓展小組的成本人員進行土地踏勘；

3拿地前的目標(biāo)成本測算

拿地前目標(biāo)成本測算的主要目的：測算目標(biāo)地塊的利潤指標(biāo)是否符合公司的底線利潤要求。俗稱：是否能算過賬。

拿地前的目標(biāo)成本測算至關(guān)重要，如果成本水平偏高，則很有可能達不到公司拿地的利潤指標(biāo)要求，而錯失一個地塊。如果成本水平偏低，則拿地后發(fā)現(xiàn)很多額外的成本風(fēng)險沒有考慮到位，則后期項目運營則很難達到拿地前的利潤指標(biāo)；

現(xiàn)實當(dāng)中，投資與成本博弈的情況是這樣的：

投資：成本為啥這么高，這個地塊怎么拿？

成本：就得這么高，少了，你兜底？

投資：這能再降低點么？降一點利潤就差不多了。

成本：不能，你可以讓營銷加100塊售價�。�

投資：很無語……….

心里一萬只草泥馬從心中飄過，達不到利潤指標(biāo)無法上會，獎金又泡湯了。

實際情況：拿地時最關(guān)鍵指標(biāo)是利潤指標(biāo)，而不是成本指標(biāo)。

而與利潤指標(biāo)相關(guān)的有：售價與貨值、成本指標(biāo)、資本化利息等等。所以最終需要投資、營銷、設(shè)計、成本通力合作，盡力讓目標(biāo)地塊達到集團的利潤指標(biāo)。

單單就成本而言要做到：風(fēng)險考慮齊全，成本指標(biāo)合理偏低、敢于合理承擔(dān)部分風(fēng)險，做到不因成本的原因錯失一個好地塊。

4定位會和啟動會版目標(biāo)成本

定位會的目的：主要是解決“做什么”的問題，就是本地塊要做哪些業(yè)態(tài)，而目標(biāo)成本則根據(jù)相應(yīng)的業(yè)態(tài)及暫定總圖，來測算整個項目的成本以及利潤指標(biāo)。

通常這個版本的測算要求總成本低于拿地時的總成本，利潤指標(biāo)高于拿地時的利潤指標(biāo)。

啟動會的目的：主要解決這個項目“怎么做”的問題，這個時候需要聯(lián)合開發(fā)、工程、設(shè)計、成本，營銷、財務(wù)等各個線條，圍繞本項目“怎么做”來進行詳細策劃，此時對應(yīng)的目標(biāo)成本的顆粒度要高于拿地版和定位會版本的目標(biāo)成本。

通常這個版本的測算要求總成本低于定位會目標(biāo)成本，利潤指標(biāo)高于定位會的利潤指標(biāo)；

5合約規(guī)劃

合約規(guī)劃的主要目的：就是規(guī)劃整個項目需要簽訂多少個合同，包括土地、開發(fā)、前期、主體建安、市政管網(wǎng)、工程管理相關(guān)費用等。他是鏈接目標(biāo)成本和合同一個橋梁，是目標(biāo)成本落地的一個工具；

現(xiàn)在市面上的合約規(guī)劃有兩種：一種是以合同為口徑的合約規(guī)劃，一種是以成本科目為口徑的合約規(guī)劃，不同合約規(guī)劃體系及模板在成本管控的時候有不同的側(cè)重點。

以合同為口徑的合約規(guī)劃：側(cè)重于合約規(guī)劃口徑不超標(biāo)；以成本科目為口徑的合約規(guī)劃，側(cè)重于成本科目不超標(biāo)；

6限額設(shè)計

限額設(shè)計的目的：限額設(shè)計是對于設(shè)計方案及施工圖紙的經(jīng)濟性的一個約束，在大成本指標(biāo)上面要求符合成本經(jīng)濟性的要求。

設(shè)計階段占目標(biāo)成本控制的70%以上，所以設(shè)計階段的限額設(shè)計體系至關(guān)重要，常規(guī)的限額設(shè)計包括以下內(nèi)容：

1.結(jié)構(gòu)性成本的限額設(shè)計：鋼筋含量指標(biāo)，混凝土含量指標(biāo)等；

2.方案經(jīng)濟性的限額設(shè)計：停車效率指標(biāo)，可售比等；

3.效果類方案的限額設(shè)計：裝修限額指標(biāo)、園林景觀限額指標(biāo)；

所以，針對不同的業(yè)態(tài)，不同的產(chǎn)品線，從集團層面制定合理的限額設(shè)計指標(biāo)，是保證成本可控的前提條件；

7招標(biāo)合同

招標(biāo)合同的主要目的：引入合適的供方，在預(yù)期的成本指標(biāo)范圍內(nèi)，將圖紙落實成產(chǎn)品；

合同金額與合約規(guī)劃金額的關(guān)系是：合同簽訂金額≤合約規(guī)劃金額*預(yù)留金比例

從供方管理的角度上講：引入和儲備合適并且數(shù)量充足的供方至關(guān)重要，供方資源的管理其實和人力資源的管理從某種程度上有點共通，遵循的原則是“選、用、育、留”；

從成本管理的角度上講：在有限且偏低的成本范圍內(nèi)，在既定的規(guī)則之下，選擇相對優(yōu)秀的供方來完成圖紙所表示的工作內(nèi)容。

8動態(tài)成本

動態(tài)成本管控的主要目的：超支預(yù)警，是動態(tài)成本的核心作用。是在項目開發(fā)各個階段，在略偏保守的情況下，預(yù)測該項目在清算的時候，應(yīng)該支出的成本。

作為一個管控良好的動態(tài)成本，隨著項目開發(fā)的逐步深入，動態(tài)成本應(yīng)該是逐步走低；

動態(tài)成本的計算原則：動態(tài)成本=已發(fā)生成本+待發(fā)生成本

已發(fā)生成本=已簽訂合同+變更簽證預(yù)留金（在“合約規(guī)劃預(yù)留金”與“已發(fā)生變更簽證”中取大值）

待發(fā)生成本=“目標(biāo)成本金額”或“合約規(guī)劃金額”

結(jié)算

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結(jié)算：是指完成合同及圖紙約定范圍內(nèi)工作的最終費用的計算與確認過程。是每個項目最終最真實成本的體現(xiàn)，是每個造價人員，成本人員最為熟悉的工作，這里不再過多描述；

數(shù)據(jù)庫的更新

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數(shù)據(jù)庫更新的目的：最直接的目的就是用來指導(dǎo)新項目的測算，但是這只是成本數(shù)據(jù)庫最淺層次的應(yīng)用而已，數(shù)據(jù)庫的深層次應(yīng)用來源于大數(shù)據(jù)；

大數(shù)據(jù)的發(fā)展及應(yīng)用在業(yè)內(nèi)方興未艾，那么對于地產(chǎn)成本從業(yè)人員，如何利用好大數(shù)據(jù)這個利劍，如何在大數(shù)據(jù)面前應(yīng)對職業(yè)挑戰(zhàn)，據(jù)根據(jù)閱讀趙豐老師的《數(shù)據(jù)的智慧》提煉一下觀點：

1、五大挑戰(zhàn)不可小覷

跨界協(xié)同限制：無法全面通過數(shù)據(jù)分析克服其他職能端口短板造成的投資損失及失控；

建安比例降低：一線城市，建安成本所占比例已經(jīng)跌至20%以內(nèi)，建安成本管控重要性下降；

邊際效應(yīng)遞減：以規(guī)模換成本的邊際效應(yīng)降低；

設(shè)計優(yōu)化興起：市場專業(yè)優(yōu)化設(shè)計公司紛紛涌現(xiàn)；

專業(yè)價值錯配：工作量投入的重點與專業(yè)價值完全錯配；

2、數(shù)據(jù)驅(qū)動彰顯價值

核心要素：一頭一尾，強調(diào)事前預(yù)控，事后數(shù)據(jù)提煉、經(jīng)驗積累、知識管理；

項目策劃：通過優(yōu)化產(chǎn)品組合，進行土地價值最大化、收益最大化。

產(chǎn)品策劃：運用價值工程，實現(xiàn)成本適配。

實施過程：利用歷史數(shù)據(jù)，找出各職能端口的短板，預(yù)設(shè)成本風(fēng)險，跨界協(xié)同，提升系統(tǒng)管理水平 

3、思維轉(zhuǎn)型管理變革

第一個轉(zhuǎn)型：從關(guān)注“核算業(yè)務(wù)”到關(guān)注“通過數(shù)據(jù)協(xié)調(diào)各職能端口提升管理水平，以提升成本管理績效”

第二個轉(zhuǎn)型：從關(guān)注“成本視角”到關(guān)注“收益視角”來處理成本工作；

第三個轉(zhuǎn)型：從關(guān)注“單項目成本數(shù)據(jù)”到關(guān)注“多項目成本數(shù)據(jù)對標(biāo)”

第四個轉(zhuǎn)型：從關(guān)注“超支事后追責(zé)”到關(guān)注“成本超支預(yù)警機制”

4.大數(shù)據(jù)發(fā)展的五大束縛

數(shù)據(jù)不公開：房企內(nèi)部成本數(shù)據(jù)暫時不系統(tǒng)的對外公開，全靠從業(yè)人員的私下交流；

質(zhì)量不透明：由于不公開，故所有數(shù)據(jù)質(zhì)量（來源與準(zhǔn)確性），便是一個問號。

數(shù)據(jù)標(biāo)簽多：一個成本數(shù)據(jù)的標(biāo)簽要素太多，市場行情，付款方式，品牌高低，采購規(guī)模，質(zhì)量等級，技術(shù)要求，市場上很多數(shù)據(jù)標(biāo)簽要素都是缺失的。

范圍不清晰：市面上所有的造價指標(biāo)，其背后都有相應(yīng)的承包范圍 ，各個房企由于不同的管理模式，范圍都會有所不同，給數(shù)據(jù)的深加工帶來巨大的困難。

項目成本的后評估

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項目成本后評估的主要目的：吸取教訓(xùn)，總結(jié)經(jīng)驗，沉淀數(shù)據(jù)，提煉升華，從而用于指導(dǎo)未來工作的開發(fā)。

項目成本后評估從哪些方面來進行呢？不同的公司對于項目成本后評估有不同的要求，但是萬變不離其宗，不會離開這幾大方面：

1、招標(biāo)管理情況分析：招標(biāo)效率對比、總價包干合同占比、供方履約情況評估、招標(biāo)過程中的優(yōu)秀經(jīng)驗分享和慘痛教訓(xùn)的總結(jié)等；

2、合同管理情況分析：合同執(zhí)行情況漏洞分析、合同標(biāo)準(zhǔn)模板的完善、合同交底要點的梳理等；

3、總體成本執(zhí)行情況：總體目標(biāo)成本與總體結(jié)算成本對比、主要合同目標(biāo)成本與結(jié)算成本對比、變更簽證比例等；

4、成本經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)：過程成本優(yōu)化案例分享、成本超支原因的深入分析、成本管理工作中的建議等；

總結(jié)

本文主要目的在于讓地產(chǎn)成本管控的新手，了解地產(chǎn)成本管控的基本邏輯：從拿地前的成本踏勘，到項目竣工驗收后的成本后評估的基本情況做一個簡單的介紹。