1、發(fā)達(dá)國家推行項目管理的基本模式，可以概括為三句話：市場主導(dǎo)，自發(fā)漸進(jìn)；企業(yè)自主，內(nèi)伸外組；政府推波，協(xié)會助瀾。

　　1.1市場主導(dǎo)、自發(fā)漸進(jìn)

　　市場經(jīng)濟(jì)作為一種合理配置的方式，其確定的社會動機(jī)和目的就是試圖為社會大多數(shù)人的利益實現(xiàn)，尋求一種合理、有效的方式。所以，隨市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們的交易行為也會得日趨合理。發(fā)達(dá)國家工程建設(shè)管理也不例外。

　　20世紀(jì)前工程建設(shè)較小，大都由項目業(yè)主自己直接進(jìn)行管理，自己提出任務(wù)和計劃，自己采購各種材料，自己雇傭工匠施工。20世紀(jì)后，隨著工程建設(shè)規(guī)模的擴(kuò)大，項目的增多，出現(xiàn)了專門從事工程設(shè)計和施工的咨詢工程師建筑營造商，項目業(yè)主也由自營管理轉(zhuǎn)入設(shè)計、施工分包和工程管理。二次大戰(zhàn)以后，隨著各國經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，卷入工程建設(shè)的組織和人員越來越多，僅項目業(yè)主是眾多的合營者和投資伙伴，而且咨詢工程師、營造商、制造商專業(yè)化分工越來越細(xì)，逼迫需要一種新的管理方式把各利害關(guān)系聯(lián)結(jié)一個整體，實現(xiàn)大多數(shù)人的利益。除此之外，還有眾多的社會公眾和部門參與進(jìn)來，需要一種新的協(xié)調(diào)機(jī)制。于是，從60-80年代工程項目各利害關(guān)系者在市場博奕就不約而同地改變原有的工程管理方式，先后創(chuàng)造了EC/EPC/PMC等實施組織方式，以便協(xié)調(diào)各利害關(guān)系者和社會公眾的不同要求和期望，合理、有效地利用資源，滿足各利害者的要求和期望。所以，說項目管理不是某人或某一政府計劃出來的，而是發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)自然選擇的產(chǎn)物，專業(yè)化社會分工和系統(tǒng)化合作的產(chǎn)物。

　　1.2企業(yè)自主，內(nèi)伸外聯(lián)

　　50年代中后期，一些發(fā)達(dá)國家在戰(zhàn)后恢復(fù)時期膨脹發(fā)展起來的工程咨詢公司、建筑與工程咨詢公司、設(shè)計施工公司紛紛轉(zhuǎn)　向國際工程建設(shè)市場，爭取發(fā)達(dá)國家資本轉(zhuǎn)　移和聯(lián)合國開發(fā)組織、世界開發(fā)銀行等國際金融組織貸款和援助項目。他們?yōu)槿〉酶偁巸?yōu)勢，贏得項目，尋找更多的發(fā)展機(jī)遇，一些公司率先引進(jìn)項目管理科學(xué)和技術(shù)，利用原有資源優(yōu)勢向兩頭延伸。專業(yè)工程咨詢公司利用原有工程咨詢資源優(yōu)勢，開拓工程監(jiān)理、設(shè)備監(jiān)造和施工管理等業(yè)務(wù)；建筑與工程咨詢公司，設(shè)計施工公司利用原有的建筑、管理和資金資源優(yōu)勢，開拓項目投資前咨詢業(yè)務(wù)。

　　專業(yè)工程咨詢公司除完成工程咨詢?nèi)蝿?wù)，還主動提出項目實施目標(biāo)管理系統(tǒng)方案，以爭取項目。建筑與工程咨詢公司，設(shè)計施工公司主動參與某一投資機(jī)會研究，然后提出多種項目設(shè)想方案，供企業(yè)或政府主管管理部門選擇，以贏得項目，例如世界頂級工程承包商見克特爾公司和福陸.丹尼公司采用這種方式獲得數(shù)十億美元的大型工程。經(jīng)過20多年的延伸，20世紀(jì)八九十年代項目管理和PMC、EPC方式已成為國際通告的工程承包方式。據(jù)統(tǒng)計，2000年和2001年美國《工程新聞紀(jì)錄》200強(qiáng)工程咨詢公司有一半是具有PMC、EPC能力的工程咨詢公司和建筑與工程咨詢公司；225強(qiáng)世界頂級工程承包商當(dāng)中，僅有少數(shù)專業(yè)咨詢工程公司和專業(yè)施工公司。

　　20世紀(jì)90年代，國際工程承包市場憑籍資金和實力贏得項目的優(yōu)勢，愈來愈明顯，PMC 、EPC的承包商為了取得競爭優(yōu)勢，不少過去的競爭對手?jǐn)y手合作，組成聯(lián)合公司參加大型工程的投標(biāo)和承包，如總價超過200億美元的香港新機(jī)場工程，每個子項目的承包商幾乎都是由多國公司組成的聯(lián)合公司。近幾年在各國銀行兼并之　風(fēng)的帶動下，不少PMC、EPC承包商也開始采取合并和兼并的方式，進(jìn)行資源竿組，比較著名的歐洲的ABB兼并美國有名的魯瑪斯化學(xué)工程公司，英國特法佳集團(tuán)收購著名的約翰布朗公司和戴維公司。這種合并和兼并大大地增強(qiáng)了公司的技術(shù)、資金實力，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模和范圍，降低了公司的開支，更有利于跨行業(yè)發(fā)展國際化經(jīng)營，占領(lǐng)國際市場。

　　1.3政府推波，協(xié)會助瀾

　　發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)實力強(qiáng)，工程咨詢、建筑工程業(yè)務(wù)歷史悠久，技術(shù)成熟，管理先進(jìn)，國際工程承包經(jīng)驗豐富。但是，隨著廣大發(fā)展中國家工程咨詢、建筑施工業(yè)日益成熟和壯大，各國制定種種保護(hù)措施限制外國公司承包部分業(yè)務(wù)，使得國際市場競爭日益激烈。為了在國際市場占有較大分額，許多國家都采取各種措施幫助本國的工程咨詢公司、施工公司開拓國際市場。如美英等國除經(jīng)常提供產(chǎn)業(yè)專題研究報告，引導(dǎo)這些公司開拓市場外，還設(shè)立了專門的海外貿(mào)易發(fā)展計劃贈款或基金，補(bǔ)助開展了投資機(jī)會研究而接不到項目的公司。又如法、德、加拿大、日本等國，雖不直接補(bǔ)助資金，卻在投資和筑款擔(dān)保稅收、人才派遣、信息情報交流等方面予政策優(yōu)惠，鼓勵這些公司承攬國際PMC、EPC等項目。

　　發(fā)達(dá)國家行業(yè)協(xié)會十分發(fā)達(dá)，并作為社會中介組織發(fā)揮重要作用。他們不僅積極舉辦各種學(xué)術(shù)交流和業(yè)務(wù)培訓(xùn)活動，傳播項目管理知識和經(jīng)驗，而且編制項目管理技術(shù)體系指南和各種工程總承包合同文本，組織中小專業(yè)公司參與PMC、EPC分包活動。如國際咨詢工程師聯(lián)合發(fā)布的《施工合同條件》、《生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計－施工合同條件》、《設(shè)計采用購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》等；美國項目管理學(xué)會編印的《項目管理知識體系指南》等等。 

　　綜上所述，我們可以得出一個結(jié)論，發(fā)達(dá)國家由傳統(tǒng)項目管理進(jìn)入現(xiàn)代項目管理，是一個水到渠成，循序漸進(jìn)的市場自然選擇過程，并始終引領(lǐng)著國際工程建設(shè)管理的發(fā)展潮流。

　　2、發(fā)展中國家推行項目管理的基本模式

　　發(fā)展中國家推行項目管理的基本模式，可以概括為五句話：外力推動，政府保護(hù)，企業(yè)直接切入，高起點引進(jìn)，合作中發(fā)展。

　　2.1外力推動

　　二次世界大戰(zhàn)以后，發(fā)展中國家隨著民族解放，經(jīng)濟(jì)獨立和高速發(fā)展，及國際資金轉(zhuǎn)移和聯(lián)合國開發(fā)組織、國際金融組織的貸款的援助，固定資產(chǎn)投資活動異�；钴S，尤其是中東和亞洲各國。這些國家或地區(qū)的工程建設(shè)活動不僅為發(fā)達(dá)國家工程咨詢、建筑施工業(yè)提供了高層，而且也為本土工程咨詢、建筑施工業(yè)的形成和發(fā)展創(chuàng)造了有利的條件。因為絕大多數(shù)國際工程建設(shè)活動都有發(fā)達(dá)國家的工程咨詢公司、建筑施工公司參加，他們不僅帶來先進(jìn)的工程咨詢、建筑施工技術(shù)和經(jīng)驗，也帶來了現(xiàn)代項目管理科學(xué)和技術(shù)，在完成工程建設(shè)的同時也培養(yǎng)和鍛煉了當(dāng)?shù)氐娜藛T的公司。所以，幾乎所有的發(fā)展中國家推行項目管理都有這樣一個共同特征：雖然起步較晚，但起點高，速度快。他們作為當(dāng)?shù)毓�司在與國際工程公司合作過程中，不僅直接接受發(fā)達(dá)國家工程咨詢業(yè)和建筑施工業(yè)二百多年積累的技術(shù)和經(jīng)驗，而且直接接受了現(xiàn)代項目管理科學(xué)和技術(shù)，為參與國際分工，開拓國際市場奠定了人才、技術(shù)和管理基礎(chǔ)。發(fā)展較快的有鳊、南韓等國工程公司和工程咨詢公司。

　　2.2政府保護(hù)

　　絕大多數(shù)發(fā)展中國家由本國工程咨詢業(yè)和建筑施工業(yè)正在興起，紛紛采用對內(nèi)保護(hù)，制定相應(yīng)的限制政策，規(guī)定國外公司可承包的項目范圍，使本國年輕的工程咨詢業(yè)和建筑施工業(yè)獲得較多的發(fā)展機(jī)會。如韓國1973年開始初制定的《工程咨詢服務(wù)促進(jìn)法》，規(guī)定國內(nèi)工程公司在其能力許可的范圍內(nèi)作為主要的工程咨詢或工程承包的主要承擔(dān)者；對于超出國內(nèi)能力的項目得經(jīng)政府允許后方可委托國外工程公司；國內(nèi)工程公司國際緊減免50％更多的稅收。巴西政府早在1964年就通過了《促進(jìn)國內(nèi)反唇相譏的服務(wù)合同》的立法，僅允許在國內(nèi)公司沒有能力的項目才允許國外公司承包；同時，他們還設(shè)立了“計劃和項目研究金融基金”，向工程項目、工程公司提供長期貸款。泰國、印度等國也制定了類似法規(guī)，保護(hù)本國工程公司、工程咨詢公司建筑營造商的利益。

　　2.3企業(yè)高起點引進(jìn)，合作中發(fā)展

　　近二三十年來，發(fā)展中國家工程咨詢業(yè)和建筑施工業(yè)發(fā)展很快，其中有一些國家已十分成熟，不僅有能力承擔(dān)國內(nèi)各類工程建設(shè)，而且打入了國際市場，從事EPC總承包和分包業(yè)務(wù)。如韓國的現(xiàn)代公司及大宇、雙楷公司原先都是活躍在中東工程建設(shè)市場的工程承包和倪的著名承包商，現(xiàn)在已發(fā)展成多元化的國際知名的跨國公司，并仍在國際工程建設(shè)市場上占有重要的位置。鳊咨詢機(jī)構(gòu)已達(dá)1400多家，年營業(yè)收入100億盧比，其中不少是EPC國際承包商。泰國、菲律賓、新西蘭、等國家和地區(qū)工程咨詢業(yè)亦有較快增長，其中臺灣中鼎工程公司已躋身于世界頂級工程咨詢公司200強(qiáng)。他們這些公司的成熟和壯大都有一個共同特征：借助本國工程建設(shè)市場和國際工程公司合作，直接從發(fā)達(dá)國家公司學(xué)習(xí)、借鑒、吸收項目管理技術(shù)和經(jīng)驗，形成、發(fā)展、壯大，為開拓國際工程建設(shè)市場奠定了良好的基礎(chǔ)。從而可省去了發(fā)達(dá)國家多走的彎路。高起點引進(jìn)，合作中發(fā)展，有的甚至成為跨國公司的長期合作伙伴或成員。

　　3、我國推行項目管理的主要經(jīng)驗和存在問題

　　改革開放之前，我國工程咨詢業(yè)和建筑施工業(yè)雖然得到快速發(fā)展，具備了承擔(dān)各類工程的設(shè)計、施工能力，但是卻因種種原因，與國際工程建設(shè)市場少有聯(lián)系，沒有及時地接受工程咨詢、工程承包、項目管理等理念、方法和技術(shù)，直到改革開放以后才引入這些理念、方法和技術(shù)。

　　黨的十一屆三中全會提出的“改革開放”方針以后，隨著大量的引進(jìn)國外成套設(shè)備、國外資金和國外承包商的涌入，相繼帶來了國際通行的項目管理和工程承包方式，建設(shè)管理體制進(jìn)入了推行項目管理新階段。20世紀(jì)80年代初，我國經(jīng)歷探索、試點、推廣三個階段，使我國初步建立了一批工程公司，有少工程項目采用EPC模式。其主要經(jīng)驗和存在問題是：

　　3.1主要經(jīng)驗

　　3.1.1改革推動，市場促進(jìn)

　　開放以前，我國工程建設(shè)管理體制基本是沿前蘇聯(lián)的模式，條塊分割、政企不分，國家批項目，部門下計劃，主管部門拾班子管理，勘察、設(shè)計、施工單位執(zhí)行計劃。改革開放以后，國家雙管齊下，一方面通過擴(kuò)大自主權(quán)、技術(shù)經(jīng)濟(jì)承包和體制改革，使企業(yè)逐步成為自主經(jīng)營的法人實體；另一方面通過稅收改革、財政改革、價格改革、外匯外貿(mào)改革、金融改革、基本建設(shè)體制改革和對外開放，把企業(yè)逐步推向市場。所以，早在80年代初中央各部委便組團(tuán)出國考察國際通告的項目管理和項目管理模式，收集、整理了大量資料，并于1984年先后印轉(zhuǎn)發(fā)《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制若干問題的暫行規(guī)定》、《工程承包公司暫行辦法》等文件；與此同時，世行貸款項目－魯布革水電站按照國際通告模式在國內(nèi)公開進(jìn)行國際招標(biāo)，引入項目管理和工程總承包。隨后，項目管理和工程總承包試點全面展開。1987年正式推行業(yè)主負(fù)責(zé)制、招標(biāo)承包制、工程監(jiān)理制。一批工程項目先后采用了EC、DB、EPC、等方式，尤其是世行和國際金融組織的貸款和援助項目及國外投資項目。經(jīng)過十余年實踐，我國已有200余家設(shè)計院、施工企業(yè)具備了EC、DB、EPC能力。于是，1999年國務(wù)院和建設(shè)部先后轉(zhuǎn)印發(fā)了《關(guān)于工程勘察設(shè)計單位體制改革的若干意見》和《大型設(shè)計單位創(chuàng)建國際型工程公司的指導(dǎo)意見》等文件，全面推廣項目管理和工程總承包。

　　3.1.2協(xié)會研究，企業(yè)應(yīng)用

　　改革開放之初，各部委組團(tuán)出國考察收集、整理出版大量資料之后，卻因“工程建設(shè)程序”的緣故束之高閣。但是，少數(shù)部門、協(xié)會和單位卻沒有停止，堅持不懈地研究和總結(jié)項目管理和項目管理模式，出版了大量教材、書籍，培訓(xùn)了一批項目管理人員。中國勘察設(shè)計協(xié)會早在1991年就成立了相應(yīng)機(jī)構(gòu)。1997年，受建設(shè)部委托、原化工部領(lǐng)導(dǎo)的石油�；�工勘察設(shè)計協(xié)會暨中國工程咨詢協(xié)會和中國勘察設(shè)計協(xié)會的項目管理專業(yè)委員會，從1997年開始組織十名具有豐富工程經(jīng)驗、熟悉國際工程總承包程序、方法的專家、教授進(jìn)行長期研究，先后編寫10冊近200萬字的項目經(jīng)理培訓(xùn)教材，舉辦62期項目經(jīng)理學(xué)習(xí)班培訓(xùn)近6000名各項目管理人員，為推行項目管理奠定了理論基礎(chǔ)和人才條件。

　　中國工程咨詢協(xié)會和中國勘察設(shè)計協(xié)會廣泛開展項目管理和工程總承包國內(nèi)外學(xué)術(shù)交流，編輯刊物、報紙傳播項目管理知識，組織召開了項目管理和工程總承包經(jīng)驗交流大會，頒發(fā)了項目管理優(yōu)秀獎等項，有力地推動我國的項目管理實踐。

　　改革開放以后，雖然大多數(shù)單位和企業(yè)都進(jìn)行不同程度內(nèi)部改革和業(yè)務(wù)延伸，但功能單一、機(jī)制不活的問題并沒有得到根本解決，只有少數(shù)單位和企業(yè)或系統(tǒng)，緊跟改革開放步伐，以改革為動力，以市場為導(dǎo)向，堅持不懈學(xué)習(xí)、引進(jìn)、應(yīng)用、推行項目管理，承攬國內(nèi)外工程總承包項目，成為國內(nèi)外EC、DB、EPC承包商，其中有7家名列200強(qiáng)，39家擠身225強(qiáng)，236家承擔(dān)了EC、DB、EPC、項目。中建集團(tuán)國際公司從勞務(wù)分包入手，經(jīng)過區(qū)域工程承包、國際工程承包到EPC承包，目前正在向PMC邁進(jìn)。中國石化集團(tuán)經(jīng)過80年代探索，90年代成長，2000年與國際接軌，對中國石化工程公司、北京石化工程公司、北京石化工程公司、北京設(shè)計院等幾家企業(yè)重組，成立中國石化股份公司，并分別在紐約、香港和倫敦成功上市。中國寰球工程公司1992年改個，“走出去承攬國際總承包項目，先后承擔(dān)了陣加拉、斯里蘭卡等14項”EPC項目。從而，不僅在工程實踐中積累了經(jīng)驗，鍛煉了人才，而且連續(xù)向意大利TPD公司和日本東洋公司派出128名工程人員學(xué)習(xí)兩年。

　　分析這些成功公司，我們可以看出，他們大都是起步于80年代，成長于90年代，接軌于世紀(jì)之初，以改革為動力，以市場為導(dǎo)向，緊跟世界潮流，直接切入EC、EPC，通過外資源整合，十幾年堅持不懈，一步一個腳印在成為國內(nèi)外EPC、PMC承包商。

　　3.2存在總理

　　3.2.1動力不強(qiáng)

　　引進(jìn)項目管理、促進(jìn)資源重新整合的關(guān)鍵是經(jīng)濟(jì)主體的獲利動力強(qiáng)不強(qiáng)。年以黨和國家一直十分重視國有企業(yè)管理體制改革經(jīng)過90年代初股份制試點。于90年代中后期全面推開。但是，由于長期的計劃經(jīng)濟(jì)影響，大多數(shù)單位和企業(yè)還處于之中。既使改為公司的企業(yè)，也大都未到位或未完全到位。所以不僅多數(shù)項目業(yè)主沒有產(chǎn)生較強(qiáng)求最大化動機(jī)，而且多數(shù)工程咨詢、施工企業(yè)也沒有產(chǎn)生較強(qiáng)的利益驅(qū)動力。所以，盡管政府一再強(qiáng)調(diào)工程總承包的好處，但大多數(shù)單位推行項目管理，建立項目管理體系或委托他人全過程管理都不太積極主動。

　　3.2.2壓力不大

　　市場競爭是促進(jìn)企業(yè)進(jìn)行資源整合的外在因素，沒有市場競爭就不可能促使企業(yè)引入新的生產(chǎn)要素組合。所以，建立市場經(jīng)濟(jì)體制一直是我國改革的方向。但在實際運行當(dāng)中卻存在不少問題，諸如地方保護(hù)、待業(yè)保護(hù)、黑箱操作、受賄行賄等，一定程度削弱了市場競爭壓力。加之，我國固定資產(chǎn)投資活躍，客觀上也使一些企業(yè)處于“吃不飽，餓不死”狀態(tài)，自然很少有人積極主動推行項目管理，進(jìn)行資源整合創(chuàng)新。

　　3.2.3短期行為

　　我國大多數(shù)單位和企業(yè)都干什么都不專，大的不強(qiáng)，小的不專。做市場是件好事，但跟著市場走就會迷失方向。因為市場性和非理性的混合體，我國市場非理性成分更多一些，重視市場利潤，忽視內(nèi)部支撐，勢必影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

　　3.2.4胸襟不寬

　　我國大多數(shù)單位和企業(yè)或企業(yè)家由于缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，所以創(chuàng)新精神不強(qiáng)，看家護(hù)院意識較強(qiáng)，誰都不愿兼并別人，誰都不想被別人兼并，競爭合作意識不強(qiáng)，很少出現(xiàn)企業(yè)合并、兼并的重組行為，既使有大都存在政府“拉郎配”的痕跡。大家擠到一條道上競爭，都把對方視為對手，利用種種手段擠壓對方，打價格、低報價競標(biāo)，爭得兩敗俱傷。結(jié)果只能是同一層次的單位和企業(yè)經(jīng)營范圍雷同、專業(yè)設(shè)置相近，弱的死不了，強(qiáng)的活不旺，整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，難以形成EPC、PMC等承包體系。

　　3.2.5環(huán)境欠適

　　我國大多數(shù)單位和企業(yè)都是國有企業(yè)事業(yè)，受傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制影響較深，政府的作用力強(qiáng)很強(qiáng)。盡管在當(dāng)前體制改革經(jīng)常強(qiáng)調(diào)通過市場機(jī)制來推動資源配置和企業(yè)重組，但政府主持下的“拉郎配”式產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)整依然存在，行政措施多于經(jīng)濟(jì)措施，行政調(diào)配多于市場交易，生產(chǎn)要素流通不暢，資本市場不發(fā)育。這樣不僅影響項目本身的資源配置，而且更影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)跨地區(qū)、跨行業(yè)的合并、兼并和資源重組。

　　4.我國推行項目管理的戰(zhàn)略選擇

　　通過以上比較分析，我們可以看出，我國推行項目管理的路徑選擇，既不可能采用發(fā)達(dá)國家原生自發(fā)、水到渠成、循序漸進(jìn)的模式，也不可能采用發(fā)展中國家直接切入、高點起步，合作發(fā)展的模式，而應(yīng)選擇以推行項目管理為軸心，以改革為動力，以市場為導(dǎo)向，抓住全面建設(shè)小康社會的機(jī)遇，積極參與國際分工，通過跨國地區(qū)、跨行業(yè)的企業(yè)兼并和資源重組，集中優(yōu)勢資源，培育100家EPC、PMC承包商，直接切入EPC、PMC，爭取在國際分工扮演一個重要角色的路徑。理由如下：

　　一是現(xiàn)代項目管理產(chǎn)生于50年代，應(yīng)用于60年代，流行于八九十年代，EPC已成國際通告模式，PMC剛剛起步，直接切入正當(dāng)其時。

　　二是我國工程咨詢業(yè)、建筑施工經(jīng)過50多年發(fā)展和20年延伸，已形成能承擔(dān)各類工程項目的資源優(yōu)勢，雖然整體實力不強(qiáng)，但集中起來還屬于上乘，目前缺少的只是一種能把這些分散的優(yōu)勢分散的優(yōu)勢資源組合成一個整體的方式。

　　三是我國市場經(jīng)濟(jì)還不完善，跨地區(qū)、跨行業(yè)的資源重組僅僅靠市場作用的自然演進(jìn)，那就意味著緩慢地爬行或持續(xù)處于原地不動狀態(tài)。

　　四是我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長。國有企業(yè)體制改革和加入WTO，為我國工程咨詢業(yè)、建筑施工業(yè)的跨地區(qū)、跨行業(yè)的資源重組創(chuàng)造了有利的市場條件、重組條件和直接切入EPC、PMC條件。

　　工程建設(shè)業(yè)的發(fā)展在一定程度上取決社會所提供的資源稟賦及其組合形態(tài)。而今天這種主導(dǎo)的資源稟已不再傳統(tǒng)的土地、勞動力、技術(shù)，而是人才、技術(shù)、資金及其組織方式。而我國工程咨詢業(yè)、建筑施工的一大特點就是條塊分割、自成體系、資源分散，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以行業(yè)、區(qū)域分工布局為主，橫向聯(lián)系缺乏，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換轉(zhuǎn)換能力差，很難形成一個拳頭應(yīng)對經(jīng)濟(jì)一體化和工程項目大型化、項目管理信紙化。因此，當(dāng)前最重要的任務(wù)是打破常規(guī)、常理，破行政區(qū)劃、行業(yè)區(qū)劃界限，充分利用市場機(jī)制，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換能力，促進(jìn)跨地區(qū)、跨行業(yè)的資源重組。

　　4.1動力的塑造

　　產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的資源重組動力，首先源于產(chǎn)業(yè)內(nèi)經(jīng)濟(jì)主體尋找新機(jī)遇、引入新要素或要素的新組合方式的動機(jī)和努力。而這種動機(jī)努力，又源于經(jīng)濟(jì)主體內(nèi)在的獲利動力和市場競爭的壓力。然而，從實際運行情況看，這兩個力都不足于產(chǎn)生尋找新機(jī)遇、引入新要素和生產(chǎn)要素新組合的動機(jī)和努力。一方面是政企不分或政企難分、產(chǎn)權(quán)不清或產(chǎn)權(quán)虛置、權(quán)現(xiàn)不明或重責(zé)輕，另一方面是地方保護(hù)或情感傾斜、行業(yè)壁壘或資源壟斷、利益保護(hù)或利益權(quán)沾。無論項目業(yè)主，還是承包單位和企業(yè)都具有不同程度的行政關(guān)系和行政意識，還沒有成為真正的現(xiàn)代企業(yè)。所以，當(dāng)前所進(jìn)行的體制改革必須突破職工持股的單一模式，否則不僅難以克服所有權(quán)虛置、內(nèi)部人控制的弊端，而且更難轉(zhuǎn)變原有思維定勢和行為習(xí)慣，可以采取制定相應(yīng)的政策鼓勵引進(jìn)外部投資者，形成多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和三權(quán)制衡的治理結(jié)構(gòu)，促使不同類型的企業(yè)合并、兼并和重組。如稅收減免、補(bǔ)償費增加、無形資產(chǎn)作為集體或個人資產(chǎn)折股、增加國有股集體分股、下放國有資產(chǎn)管理權(quán)力等。

　　4.2機(jī)制的培育

　　產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整要求的資源配置包括兩個方面：一是直接的生產(chǎn)要素的充分流動，二是使用生產(chǎn)要素的經(jīng)濟(jì)實體在不同產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)換。一個靈活的市場機(jī)制是保證資源和要素流動和轉(zhuǎn)換的必要條件。建立在經(jīng)濟(jì)主體利益動機(jī)基礎(chǔ)上直接的生產(chǎn)要素在企業(yè)、產(chǎn)業(yè)之間的流動，必須要求完善的要素市場。流動的資源不僅包括有形資產(chǎn)，更要包括技術(shù)、知識及其支配權(quán)、經(jīng)營權(quán)的無形資產(chǎn)。要想促進(jìn)無形資產(chǎn)流動，首先必須使其商品化，其次必須使其價值化、貨幣化、股份化。因此，在當(dāng)前資本市場不發(fā)育的情況下，必須打破常規(guī)、常理，加速技術(shù)、知識能力及其所的權(quán)、支配權(quán)、支配權(quán)、經(jīng)營權(quán)等無形資產(chǎn)的商品化、資本化：第一發(fā)展個人執(zhí)業(yè)資格、技術(shù)成果鑒定、知識價值、公司評價、價值評估等中介機(jī)構(gòu)，由行業(yè)協(xié)會和政府組織相應(yīng)的社會中介組織；其次，積極發(fā)展知識產(chǎn)權(quán)交易市場、知識資本市場，增加設(shè)立公司時無形資產(chǎn)折股的限額；其三充分尊重人的價值和勞動價值，建立公平的考評體系和獎酬制度。因為，不僅EPC、PMC本身就是一種科學(xué)的獎酬制度，而且工程咨詢單位寶貴的財富就是人才和知識。

　　4.3政府職能的轉(zhuǎn)換

　　我國長期的計劃經(jīng)濟(jì)體制，使政府在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整實際運作中，往往超越政策調(diào)控而直接參與企業(yè)重組和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換過程，這對我國政策來說是熟悉的，得心應(yīng)手的，而對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和資源重組卻是相悖的。因此，必須明確一點，產(chǎn)業(yè)政策是政府經(jīng)過市場預(yù)測和專項研究推進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級的長遠(yuǎn)政策和規(guī)劃，而不是近期的資源配置。用一個比喻，如果讓鳥在一個地方筑巢生蛋，最好的辦法是捉來幾只鳥，而是種一片樹。而直接配置就好比捉鳥，產(chǎn)業(yè)政策就好比種樹。要想促進(jìn)跨地區(qū)、跨待業(yè)資源重組，最好的辦法就是制定一個科學(xué)的產(chǎn)業(yè)政策，運用經(jīng)濟(jì)杠桿、法律手段來為企業(yè)重組創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。所以，政府職能轉(zhuǎn)換決不是削弱政府的作用，而是改變政府產(chǎn)業(yè)調(diào)控的手段，充分發(fā)揮政府對市場經(jīng)濟(jì)動行中的糾偏和導(dǎo)向作用。如定期組織專題研究，引導(dǎo)企業(yè)克服短期行為，制定種種優(yōu)惠政策，充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會的中介作用，激勵企業(yè)自覺合并、兼并和重組；制定種種技術(shù)法規(guī)和經(jīng)濟(jì)法規(guī)保護(hù)本國工程建設(shè)業(yè)的發(fā)展等。

　　機(jī)遇轉(zhuǎn)瞬即逝，抓住了就可以一飛沖天，抓不住就會一蹶不振。領(lǐng)先產(chǎn)業(yè)自然演化必然會失去寶貴的時間，只有采取跨地區(qū)�？缧袠I(yè)的大資源重組，才有可能較快集中資源優(yōu)勢，快速切入EPC、PMC，與國際工程公司同步前進(jìn)，超越發(fā)展。