信息技術(shù)應(yīng)用項目的成功實施離不開項目管理，對于一個提供IT產(chǎn)品及服務(wù)的企業(yè)來說，要使每一個項目的都能成功實施，則必須建立合理的組織項目管理體系，本文從IT項目中存在的問題入手，提出項目管理是組織行為，論述一個IT企業(yè)如何建立項目管理體系機制，并根據(jù)軟件行業(yè)的特點，和CMM模型結(jié)合，指出建立和改進組織級別的項目過程規(guī)范的方法，及軟件行業(yè)的量化管理的內(nèi)容及方法，最后提出軟件企業(yè)應(yīng)適時選擇項目管理系統(tǒng)，提高項目管理的質(zhì)量和效率。

    在我們這個社會，信息技術(shù)的影響無所不在。計算機、軟件、網(wǎng)絡(luò)，以及跨學科的甚至是遍及全球的工作團隊已經(jīng)徹底改變了我們的工作環(huán)境。這些變化增加了對先進的項目管理的要求。然而，最新的研究表明，只有26％的IT項目成功地實現(xiàn)了范圍、時間和成本目標，而剩余的74%都有不同程度的失敗。

   1 項目中的問題

    我國正規(guī)的項目管理研究起步比較晚，項目管理知識的普及程度也比較低，這樣也就導(dǎo)致現(xiàn)在大多數(shù)組織中的項目管理或多或少存在著這樣或那樣的問題。主要表現(xiàn)為：項目管理控制體系不健全：大部分組織缺乏完整的項目管理體系，相關(guān)的責權(quán)不夠分明，項目管理的漏洞較多，缺乏協(xié)調(diào)性。

    項目管理缺乏系統(tǒng)性：項目運作主要體現(xiàn)為過程行為，項目的任務(wù)細分與計劃性不夠，造成項目進度延遲、資源浪費、質(zhì)量低下或項目失敗。不重視項目的整合管理：很多IT項目經(jīng)理都是技術(shù)人員出身，造成重技術(shù)、輕管理，不夠注重項目的整合管理，致使項目不能成功。不重視項目領(lǐng)導(dǎo)技巧：項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)技能較弱，項目團隊建設(shè)出現(xiàn)問題的例子也時常出現(xiàn)，如項目中途合作各方散伙、項目經(jīng)理不能得到組織高層領(lǐng)導(dǎo)及客戶的有效支持等，常常導(dǎo)致項目中途下馬，項目成員效率低下等。

   項目風險防范意識缺乏：很多組織的項目管理沒有風險防范計劃。項目的可行性分析留于形式；項目計劃時不注重項目中的自然、經(jīng)濟、技術(shù)、管理與運作中的風險分析；項目實施中不重視風險的監(jiān)控；因項目風險管理不當招致的項目失敗不在少數(shù)。不注重項目經(jīng)驗總結(jié)：大多數(shù)組織沒有項目收尾的項目總結(jié)過程。導(dǎo)致項目管理原地踏步，項目績效較低。每個項目的運作過程中都會有所收獲，同時也一定會有應(yīng)吸取的教訓，這些經(jīng)驗的總結(jié)與共享是組織項目管理水平提供的原動力。

   2 項目管理是組織行為

  2.1 項目管理及項目管理體系內(nèi)涵

    理論上講，項目管理包含九大知識領(lǐng)域、五個過程。這九大知識領(lǐng)域分別是項目范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、風險管理、人員管理、采購管理、溝通管理和項目整體管理問題。五大項目過程是項目啟動過程、項目計劃過程、項目執(zhí)行過程、項目監(jiān)控過程和項目收尾過程。項目管理的本質(zhì)就像其字面上所體現(xiàn)的一樣，就是“項目（過程）”和“管理（過程）”相結(jié)合的產(chǎn)物。由于不同類型項目過程的差異性很大，通用的適合于所有項目的過程與相關(guān)的管理技術(shù)也只能抽象的，在組織實際的項目管理體系建設(shè)中必須將這些管理技術(shù)與項目過程緊密結(jié)合，這樣的項目管理才具有指導(dǎo)意義。 

因此，組織實際的項目運作過程中，學會項目管理技術(shù)本身不是一件困難的事情，困難的是如何將這些項目管理技術(shù)運用于組織的項目過程中。同時，不同行業(yè)驅(qū)動組織發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)的差異導(dǎo)致將項目管理控制與組織機構(gòu)相結(jié)合，建立一個合理項目管理驅(qū)動體系變得更為困難。

    從項目的角度看項目管理和從組織的高度看項目管理的結(jié)果是不同的。從項目的角度看是如何管理好項目，即要做好項目管理。從組織的角度看是如何管理好一批項目，則是應(yīng)該如何建立一個項目管理體系。組織不僅僅要重視項目管理技術(shù)，更應(yīng)該注重組織項目管理體系的建設(shè)。項目管理體系的建立涉及項目管理流程與規(guī)范、也涉及組織機構(gòu)設(shè)置、角色與職責。項目管理體系就是項目過程、管理過程與組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合的產(chǎn)物。

  2.2 項目管理是組織行為

    很多人有一種較為片面的看法，認為項目的成功與失敗是項目經(jīng)理的事，其實不然，雖然項目經(jīng)理對項目的成功與失敗是負有很大的責任，但不是全部。項目管理首先是一種組織行為而非個人行為，項目過程活動充其量也只是一種團隊行為。圖為不同組織中項目經(jīng)理的權(quán)利情況。可以看出，不同組織中項目經(jīng)理的地位千差萬別，他所擁有的權(quán)利也有很大的差別，對于一些企業(yè)，項目經(jīng)理更多只是計劃與執(zhí)行，項目范圍、進度、質(zhì)量與變更的決策權(quán)更多的掌握在上層。

組織系統(tǒng)對項目的影響

因此，對于一個IT企業(yè)來說建立良好的項目管理體系對項目成功是至關(guān)重要的。

   3 建立項目管理機制，明確項目經(jīng)理的責權(quán)利

建立項目管理體系，首先應(yīng)合理設(shè)置組織機構(gòu)、明確項目管理相關(guān)人員的角色與職責。下圖為項目管理組織機構(gòu)設(shè)置的一個例子。

  3.1 最高管理層

必須由最高管理層中的成員擔任項目管理體系的負責人。項目管理體系涉及人力資源、成本、質(zhì)量、流程優(yōu)化等各方面問題，因此需有高層領(lǐng)導(dǎo)下才能有足夠權(quán)力保證各方面的工作得以順利實施。

  3.2 項目管理層

組織應(yīng)建立在高層領(lǐng)導(dǎo)下的項目管理層，項目管理層應(yīng)完成以下職責：

1） 組織應(yīng)明確項目經(jīng)理的責任和權(quán)利。項目管理的四大核心領(lǐng)域是：范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理，項目整體管理的目的是在不同過程的目的和方法之間做出折衷：如成本與進度，范圍與進度，成本與質(zhì)量。因此，應(yīng)賦予項目經(jīng)理適當?shù)臋?quán)利，以保證項目經(jīng)理在這幾方面有控制能力，宏觀把握項目全局。

 2） 建立獎懲分明的考核機制

在明確項目經(jīng)理責權(quán)的前提下，應(yīng)建立獎懲分明的考核評估機制。項目經(jīng)理的最終利益是行使權(quán)力和承擔責任的結(jié)果，應(yīng)體現(xiàn)責、權(quán)、利的相互統(tǒng)一。

 3） 項目管理培訓

組織項目管理培訓，按照項目管理的方法來進行項目管理，擺脫固有的行為方式，培訓是很關(guān)鍵的。培訓涉及的人員包括高層經(jīng)理、項目經(jīng)理及相關(guān)人員，內(nèi)容涉及到項目管理知識，項目管理公司規(guī)范的培訓。培訓在項目管理中是一項長期的工作，應(yīng)建立項目經(jīng)理資質(zhì)認可上崗制度。

  3.3 項目過程改進組

負責建立組織項目規(guī)章。組織應(yīng)成立一個在高層領(lǐng)導(dǎo)下的項目過程改進組，項目過程組的主要工作是完善組織級的各種作業(yè)指導(dǎo)書、規(guī)范、標準。項目過程改進組應(yīng)由組織內(nèi)各部門、各崗位的業(yè)務(wù)鼓干組成，負責持續(xù)改進公司的項目過程管理。因項目過程改進組一般是兼職崗位，因此組織應(yīng)配合獎懲及激勵機制，使這個小組能夠有效運作。

  3.4 項目組

負責執(zhí)行組織項目規(guī)章。根據(jù)組織級別的項目管理手冊按照項目的實際情況，進行裁剪，形成項目規(guī)程，并實際運行過程中，對項目管理手冊提出改進建議。

   3.5 質(zhì)量保證組（SQA）

負責監(jiān)督組織項目規(guī)章。監(jiān)督項目的執(zhí)行情況，向高層管理者提供項目的可視性，匯總項目數(shù)據(jù)。

   4 組織過程優(yōu)化及知識管理

   組織機制確定后，應(yīng)建立適合于組織行業(yè)類型的流程和制度。IT組織應(yīng)開發(fā)和維護一組便于使用的軟件過程財富，這些財富改進橫跨各項目的過程性能，并為組織積累性的長期得益打下基礎(chǔ)。它包括兩部分(如下圖所示)一是制定和維護組織的標準軟件過程，各項目組可以根據(jù)組織標準過程進行裁剪，按照實際情況建立項目標準和規(guī)范。二是組織軟件過程文檔庫和數(shù)據(jù)庫，它來源各項目的數(shù)據(jù)和文檔，同時，各項目也可以根據(jù)歷史積累的數(shù)據(jù)作為項目的參考和估計。

    許多公司經(jīng)過多年的針對開發(fā)、實施、服務(wù)的管理體系的建設(shè)，有的已經(jīng)建立了ISO9000質(zhì)量管理體系，也有的通過了軟件開發(fā)能力成熟度模型CMM的某一級認證，圍繞ISO體系或CMM還建立了配套的相關(guān)業(yè)務(wù)流程、技術(shù)標準規(guī)范、項目相關(guān)激勵考核等各項制度，在建立項目規(guī)程時可以考慮和原有制度的整合。 

  4.1 項目管理中過程管理優(yōu)化

   4.1.1 按照項目管理的方法建立組織級的標準WBS分解

    WBS（工作任務(wù)分解）是項目管理的一種重要方法，它是以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法，用于分析項目所涉工作，所有這些工作構(gòu)成了整個范圍。它是計劃和管理項目的進度、成本和變更的基礎(chǔ)。WBS常常表示為一個任務(wù)導(dǎo)向的活動家庭圖。通常是圍繞項目產(chǎn)品或項目階段展開的。它有點像組織結(jié)構(gòu)圖，人們可能通過它看到整個項目圖景以及每一個主要的組成部分。它按照階段、活動、任務(wù)的層次進行層層分解。

    如我們西部世紀軟件公司的實際作法是在高層領(lǐng)導(dǎo)下的項目過程改進組負責按公司的主要過程建立標準的WBS，分為8大過程階段和1個公共部分。8大過程部分包括銷售、啟動、需求、開發(fā)、測試、實施、驗收、客戶服務(wù)，公共部分主要包括貫穿項目始終的重要管理活動需求管理、項目計劃與跟蹤、質(zhì)量保證、配置管理、評審、風險管理等。如圖所示

    按照上述活動討論形成8張WBS責任矩陣表和1張公共活動責任矩陣表。每個WBS責任矩陣包括階段、階段活動、任務(wù)、責任人、協(xié)助人。在責任矩陣表中，特別要注意明確項目的里程碑和客戶需要參與的工作。以需求分析的WBS為例，協(xié)助人一欄中指出客戶需要參與的工作，黃色一行為此階段的里程碑。