隨著房地產(chǎn)行業(yè)的競爭日趨激烈，企業(yè)要保持正常的項目開發(fā)盈利水平，越來越重視項目成本控制。在項目開發(fā)價值鏈前端，項目策劃定位與規(guī)劃設(shè)計階段的預(yù)算目標(biāo)設(shè)定是實(shí)現(xiàn)項目既定收益目標(biāo)的關(guān)鍵，但在整個項目開發(fā)過程中如何進(jìn)行有效控制，卻是一項困難、復(fù)雜的工作。對于房地產(chǎn)開發(fā)項目而言，所有重大經(jīng)濟(jì)活動都是以合同作為載體，因此，很多房地產(chǎn)企業(yè)開始引入合約規(guī)劃管理，作為項目預(yù)算與合同管理之間的橋梁。

1、合約規(guī)劃三大作用：指導(dǎo)采購招標(biāo)、前置成本控制、保障權(quán)責(zé)落地

項目預(yù)算范圍內(nèi)指導(dǎo)采購招標(biāo)和合同簽訂

在項目總體預(yù)算已經(jīng)明確的情況下，到底項目開發(fā)過程需要簽訂多少合同、有多少需要采購招標(biāo)？如果沒有清晰的規(guī)劃，會導(dǎo)致項目實(shí)施無序且難以決策。我們引入合約規(guī)劃管理，可以在項目預(yù)算范圍內(nèi)，基于成本估算、成本測算、專業(yè)造價咨詢機(jī)構(gòu)或歷史成本數(shù)據(jù)沉淀，提前規(guī)劃項目需要簽訂的合同，明確合約關(guān)系與承包范圍，便于采購招標(biāo)與合同簽訂工作能夠更有序地開展。

2.合約規(guī)劃明確合同金額，有效前置成本控制

項目成本按科目管控體系下，如果某科目下需要簽訂3份合同，有可能前面2份合同簽訂的金額已超出預(yù)計金額，但因?yàn)闆]有超出科目成本總額，在第3份合同簽訂時才發(fā)現(xiàn)超額的情況，而這時進(jìn)行成本管控為時已晚。所以我們在項目預(yù)算范圍內(nèi)，通過合約規(guī)劃明確單個合同預(yù)計要簽訂的金額，在每份合同簽訂時進(jìn)行成本金額的對比和管控，實(shí)現(xiàn)成本有效控制前置。

3.合約規(guī)劃明確項目合同范圍，保障權(quán)責(zé)落地

一般情況下合同簽訂有相應(yīng)的審批權(quán)限，特別是跨區(qū)域發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)。譬如H企規(guī)定300萬以上的合同需要招標(biāo)并經(jīng)集團(tuán)審批，但部分城市公司可能會將原本400萬的1個合同肢解為2個合同，化整為零，規(guī)避招標(biāo)和集團(tuán)審批，這樣便導(dǎo)致集團(tuán)既定的權(quán)責(zé)流程失效。而通過合約規(guī)劃管理，明確項目的合同承包范圍、數(shù)量和金額，可規(guī)避權(quán)責(zé)漏洞，避免成本失控。

合約規(guī)劃管理三種模式：按科目、按合同、按科目與合同雙維度

合約規(guī)劃在項目預(yù)算和合同管理之間有著承上啟下的作用，屬于成本控制的中心樞紐，是實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)落地和成本控制的重要手段。根據(jù)多家企業(yè)的實(shí)踐分析，我們可以把合約規(guī)劃管理分為管理模式、影響因素、模板梳理和應(yīng)用原則等四部分內(nèi)容（如圖1）。

很多時候我們根據(jù)影響因素去梳理合約規(guī)劃模板，并且明確應(yīng)用原則，但實(shí)際合同簽訂時卻難以與成本預(yù)算關(guān)聯(lián)對應(yīng)，也就是說難以理清成本科目與合約規(guī)劃之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，這直接導(dǎo)致企業(yè)的合約規(guī)劃應(yīng)用實(shí)施困難重重。根據(jù)行業(yè)內(nèi)的實(shí)踐，我們來看下成本管控下的三種合約規(guī)劃管理模式：按科目、按合同、按科目和成本雙維度。

模式一：總量控制，基于成本科目自上而下分解合約規(guī)劃

L企原有的成本管理體系，更多從“成本核算”的角度出發(fā)，要求在“成本核算科目樹”（4-5級，300多項）的層次上進(jìn)行成本控制，但在實(shí)際業(yè)務(wù)操作過程中，會給一線業(yè)務(wù)人員帶來巨大的成本拆分工作量，而且還很難拆分準(zhǔn)確，導(dǎo)致成本難以進(jìn)行有效管控。于是開始引入以合約規(guī)劃為中心的新成本管理體系，注重以合同業(yè)務(wù)為中心，大幅簡化“成本控制科目樹”（2-3級，70多項），強(qiáng)調(diào)基于簡化后的“成本控制科目樹”下的合約規(guī)劃與合同管理，通過合約規(guī)劃指導(dǎo)和控制合同簽訂，從而實(shí)現(xiàn)項目成本管控。（如圖2）

該管理模式的特征為成本科目設(shè)置較粗，盡量保證大部分的合同都在單個科目的范圍內(nèi)，然后將項目總體預(yù)算分配至各成本科目，在各成本科目往下逐級分解到合約規(guī)劃，通過合約規(guī)劃指導(dǎo)合同簽訂，從而實(shí)現(xiàn)成本與合同對應(yīng)的業(yè)務(wù)處理。在這種管理模式下，成本與合同的關(guān)系比較簡單，項目成本按科目進(jìn)行成本預(yù)警和強(qiáng)控，實(shí)現(xiàn)成本的總量級控制，并且在單個科目成本嚴(yán)控下保證合約規(guī)劃處理的靈活性。

在實(shí)際工程中，總包合同往往涉及到多個費(fèi)項科目，如一份工程總承包合同還包含智能化工程費(fèi)和電氣工程安裝費(fèi)。在各地區(qū)公司中，供電、供水合同可能合同范圍不盡相同，所對應(yīng)的合約規(guī)劃也存在跨成本科目的問題。另外，對于土地、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等合同還存在跨項目的問題。這些實(shí)際合同簽訂時需要關(guān)聯(lián)多個科目的合約規(guī)劃。對于合同執(zhí)行的業(yè)務(wù)部門來說，操作起來比較復(fù)雜，需明確合同的成本歸屬科目規(guī)則，才能選擇相應(yīng)的合約規(guī)劃。因此，要有合約規(guī)劃選擇的操作指引配套使用。

模式二：合約控制，預(yù)算構(gòu)成項自下而上打包形成合約

N企屬于港資的老牌房企之一，項目開發(fā)模式上遵循項目管理方式和專業(yè)管理方式，強(qiáng)調(diào)專業(yè)人做專業(yè)事。在項目成本管理方面，通過專業(yè)的造價咨詢公司實(shí)現(xiàn)整個項目的合同框架梳理和規(guī)劃，從而指導(dǎo)采購招投標(biāo)和合同簽訂。而項目有總體預(yù)算嚴(yán)格控制的要求，那么怎樣做好合約與成本的有效關(guān)聯(lián)？港資企業(yè)注重業(yè)務(wù)管理的精細(xì)，對于預(yù)算控制同樣要求基于單個合同金額的成本管控。因此，預(yù)算管理部通過將項目總體預(yù)算分解至各成本科目，并往下分解至預(yù)算構(gòu)成項，其中預(yù)算構(gòu)成項的粗細(xì)程度根據(jù)具體合同構(gòu)成的測算明細(xì)而靈活制定。然后根據(jù)合約規(guī)劃的范圍將預(yù)算構(gòu)成項打包，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)算與合同的關(guān)聯(lián)關(guān)系，有效管控成本。（如圖3）

該管理模式的特征是以實(shí)際合同業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，進(jìn)行項目總體的合約規(guī)劃編制，實(shí)現(xiàn)合約規(guī)劃與合同的一一對應(yīng)，合同執(zhí)行的業(yè)務(wù)部門在簽訂合同時，不管是總包合同還是土地合同，只需選擇對應(yīng)的合約規(guī)劃。而對應(yīng)預(yù)算管控的事情，則由預(yù)算管理部根據(jù)合同范圍進(jìn)行合約規(guī)劃對應(yīng)的預(yù)算構(gòu)成項調(diào)整，基于預(yù)算構(gòu)成項實(shí)現(xiàn)單個合同成本的預(yù)警和強(qiáng)控，從而支撐整體項目預(yù)算管控，這充分體現(xiàn)出專業(yè)人做專業(yè)事的管理方法。

而在項目全成本管理下，還涉及到政府規(guī)費(fèi)、營銷合同等管理，對預(yù)算管理部的項目成本造價預(yù)算、項目開發(fā)經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)能力要求都比較高。但往往很多時候?qū)τ跔I銷合同、政府費(fèi)用等是很難預(yù)估到底要簽訂多少份合同，所以會通過預(yù)估的合約規(guī)劃及較粗的預(yù)算構(gòu)成項進(jìn)行管理，在實(shí)際發(fā)生時進(jìn)行刷新調(diào)整。

模式三：粗細(xì)結(jié)合，按科目與按合同雙維度分解合約規(guī)劃

S企推行成本管控多年，成本管理部已有一定的成本數(shù)據(jù)經(jīng)驗(yàn)沉淀，在合約規(guī)劃的編制過程中，建安類合同通過歷史項目經(jīng)驗(yàn)沉淀和造價咨詢公司進(jìn)行合同規(guī)劃和成本測算，而對于前期合同、營銷合同和政府規(guī)費(fèi)等，不明確合約數(shù)量，特別是針對新進(jìn)入的地區(qū)和開發(fā)項目，需要根據(jù)項目預(yù)算進(jìn)行總額控制。通過科目和合同雙維度進(jìn)行合約規(guī)劃分解，S企實(shí)現(xiàn)了項目的建安成本基于單個合同預(yù)算進(jìn)行成本控制，而其他合同及費(fèi)用則基于科目總金額進(jìn)行成本管控。在合同簽訂時，通過合同與合約規(guī)劃進(jìn)行一一對應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)項目成本控制。（如圖4）

該管理模式的特征為建安成本科目設(shè)置預(yù)算構(gòu)成項，對于建安合同進(jìn)行整體合約規(guī)劃，通過較細(xì)的預(yù)算構(gòu)成項打包實(shí)現(xiàn)成本科目的關(guān)聯(lián)；而對于非建安合同，如政府規(guī)費(fèi)、營銷費(fèi)用等，通過較粗的成本科目預(yù)算往下直接分解合約規(guī)劃。在按科目和按合同雙維度編制合約規(guī)劃的模式下，我們可以發(fā)現(xiàn)其對項目成本管控的靈活度。對于項目重大合同和成熟合同，可以進(jìn)行單個合同的預(yù)算控制，而對于一般非成熟的合同和費(fèi)用，則通過成本科目總金額進(jìn)行總量級管控。

總的來說，企業(yè)根據(jù)自身管理水平可選擇相應(yīng)的合約規(guī)劃管理模式。比如，在項目開發(fā)過程中，建安類合同可以根據(jù)合同架構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃，而營銷廣告類合同或政府規(guī)費(fèi)等很難劃分清楚到底有多少，只能給出總體預(yù)算，所以可以按科目進(jìn)行分配。因此，從成本控制業(yè)務(wù)匹配的角度來看，按科目和合同雙維度分解合約規(guī)劃的管理模式是發(fā)展趨勢，既能滿足成本科目總量預(yù)算不超標(biāo)，也能對重點(diǎn)合同的預(yù)算進(jìn)行控制，從而保證合約規(guī)劃的落地實(shí)施，有效管控項目成本。

小結(jié)

在房地產(chǎn)企業(yè)的項目成本管控下，根據(jù)歷史開發(fā)項目經(jīng)驗(yàn)和借鑒標(biāo)桿企業(yè)，理清成本科目與合約規(guī)劃之間的關(guān)系，明確哪些合同可以通過合同架構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃，哪些費(fèi)用可以基于科目進(jìn)行分解。通過按科目和按合同的雙維度管理模式，合約規(guī)劃作為項目成本預(yù)算和合同管理之間的核心橋梁，有利于指導(dǎo)采購招標(biāo)和合同簽訂，實(shí)現(xiàn)項目成本的有效管控。