簡介： 青云公司在三峽工程建設(shè)中，經(jīng)過兩年多的實(shí)踐與探索，通過深化項(xiàng)目法施工，實(shí)行科學(xué)管理，逐步摸索出一套較為規(guī)范的管理體制和運(yùn)行機(jī)制，創(chuàng)出了青云模式的緊密型經(jīng)營管理之路。
關(guān)鍵字：實(shí)踐與探索 管理體制 運(yùn)行機(jī)制 青云模式

宜昌青云水利水電公司是由水電四局和水電十四局組成的緊密型聯(lián)營體(以下簡稱青云公司)。水電四局和水電十四局同為我國水電施工戰(zhàn)線的兩支勁旅。為我國的水電建設(shè)作出過不可磨滅的貢獻(xiàn)。作為國有企業(yè)的青云公司，一九九七年八月以標(biāo)價(jià)15.2億元中標(biāo)簽約左岸廠房壩段ⅡA標(biāo)段工程。在三峽左廠壩段二期工程施工中以市場經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向，以“集約型”生產(chǎn)經(jīng)營走“集團(tuán)化緊密型”現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理之路，結(jié)合三峽工程實(shí)際，全面創(chuàng)新管理，探索出一個(gè)符合現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理模式。

1 工程概況

　　三峽工程第二階段施工分三個(gè)標(biāo)段進(jìn)行招標(biāo)，青云公司中標(biāo)承建的三峽二期工程左岸廠房壩段ⅡA標(biāo)段，包括左岸非溢流壩段12#～18#和左岸廠房1#～10#壩段(含左安Ⅲ壩段)，沿壩軸線方向長561.3m，標(biāo)段內(nèi)最大壩高150m，最大壩底寬度128m。

　　主要工程項(xiàng)目包括：混凝土澆筑、金屬結(jié)構(gòu)及啟閉機(jī)械(包括機(jī)電、消防、暖通、給排水工程)安裝及其一期埋件；安全監(jiān)測配合工作；壓力鋼管制作、安裝及其外包鋼筋混凝土施工；固結(jié)灌漿、帳幕灌漿及排水孔、接縫灌漿；高程82m、120m施工棧橋設(shè)計(jì)制造、安裝、運(yùn)行、維護(hù)與拆除；頂帶機(jī)、纜機(jī)、高架門機(jī)安裝、運(yùn)行、維護(hù)與拆除；高程120m混凝土拌和系統(tǒng)設(shè)計(jì)、建安、運(yùn)行、維護(hù)與拆除等。

　　本標(biāo)段主體工程主要工程量：混凝土300.64萬m3，鋼筋制安5.4萬t，機(jī)電設(shè)備和金屬結(jié)構(gòu)安裝3.4萬t，固結(jié)灌漿和帳幕灌漿7.28萬m，接觸、接縫灌漿15.52萬m2,熱水孔3.36萬m3。

　　本標(biāo)段主體工程于1997年11月開工，至2004年3月完工，總工期6年4個(gè)月。

　　根據(jù)招標(biāo)文件控制性工期的要求及目前混凝土施工形象進(jìn)度，本標(biāo)段混凝土分年度施工總計(jì)劃工程量：1999年86萬m3(已完)，2000年l06萬m3，2001年53萬m3，2002年20萬m3，2003年6.3萬m3。

2 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和管理體制

2.1 機(jī)構(gòu)設(shè)置

　　水電四局以70%股份為項(xiàng)目責(zé)任方，水電十四局以30%股份為項(xiàng)目協(xié)作方，成立青云公司董事會(huì)，實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，總經(jīng)理全面履行項(xiàng)目管理的責(zé)任與職能，對項(xiàng)目承包總負(fù)責(zé)，擁有生產(chǎn)指揮權(quán)、設(shè)備購置權(quán)、勞務(wù)用工權(quán)、內(nèi)部分配權(quán)等。公司按決策層、管理層、作業(yè)層三層劃分。決策層為公司領(lǐng)導(dǎo)，在決策、領(lǐng)導(dǎo)、管理、指揮中起主導(dǎo)作用。管理層為公司各管理部門。作業(yè)層為公司各施工廠隊(duì)。

2.2 管理體制

　　青云公司以滿足三峽工程建設(shè)為需要，以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展為目標(biāo)，建立緊密型聯(lián)營體制；深化項(xiàng)目法施工，采取精干的管理機(jī)構(gòu)，實(shí)行全員聘任制，改革分配制度，推行勞務(wù)等級(jí)工資制度，合理配置資源，全方位采用項(xiàng)目法施工管理。

2.2.1 董事會(huì)決策

　　董事會(huì)是公司的最高權(quán)利機(jī)構(gòu)，分別由水電四局和水電十四局委派工程局主要領(lǐng)導(dǎo)組成。董事會(huì)的主要職責(zé)和任務(wù)是制定聯(lián)營體管理章程；決定公司部門和隊(duì)廠設(shè)置；對公司經(jīng)營管理進(jìn)行重大決策，如投標(biāo)報(bào)價(jià)、施工基本方案和關(guān)于生產(chǎn)、資金、設(shè)備等長期計(jì)劃的審定；聘任經(jīng)理班子并定期考核．決定其分配等。董事會(huì)至少每季召開一次，會(huì)前要經(jīng)過充分準(zhǔn)備，遇有重大問題不定期召開。

2.2.2 經(jīng)理部全面管理

　　經(jīng)理部的責(zé)任是執(zhí)行董事會(huì)的各項(xiàng)決策，全面履行工程項(xiàng)目管理的各項(xiàng)職能。董事會(huì)不干預(yù)經(jīng)理部的日常工作，經(jīng)理部只在超出自身權(quán)限范圍時(shí)才向董事會(huì)報(bào)告請示。經(jīng)理部機(jī)構(gòu)設(shè)置由總經(jīng)理提出建議，部門正副主任、隊(duì)廠正副隊(duì)長由母體工程局推薦，經(jīng)試用考核后由總經(jīng)理聘任。

　　(1)經(jīng)理部在董事會(huì)的宏觀政策下，制定項(xiàng)目工作思路①執(zhí)行董事會(huì)的各項(xiàng)規(guī)定，對不完善的地方經(jīng)經(jīng)理部研究后，報(bào)請董事會(huì)批準(zhǔn)執(zhí)行。②規(guī)范項(xiàng)目管理，完善各項(xiàng)規(guī)章制度，一切以制度為準(zhǔn)繩。③強(qiáng)化各項(xiàng)規(guī)章制度，適當(dāng)提高職工待遇，使項(xiàng)目按進(jìn)度要求達(dá)到一流的質(zhì)量，建設(shè)一流的隊(duì)伍。④經(jīng)理部成員坦誠相傳、相互信任、相互理解、互相支持，努力營造一個(gè)開誠布公、生機(jī)勃勃的環(huán)境氛圍。⑤對投入聯(lián)營體的兩公司職工一視同仁，任人唯賢。加強(qiáng)相互溝通和職工的思想教育。⑥經(jīng)理部要充分理解母公司的困難，要通過加強(qiáng)內(nèi)部管理，向管理要效益，降低項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，并以此來檢驗(yàn)經(jīng)理部完成各項(xiàng)任務(wù)的能力。

　　(2)經(jīng)理部統(tǒng)一勞務(wù)管理根據(jù)國家有關(guān)勞動(dòng)人事政策法規(guī)、母體工程局的有關(guān)規(guī)定和青云公司管理章程，結(jié)合青云公司實(shí)際情況，制定勞務(wù)管理制度：①青云公司干部(不含決策層管理人員)、工人統(tǒng)稱勞務(wù)。②青云公司對勞務(wù)實(shí)行全方位動(dòng)態(tài)管理，努力建立干部能上能下，職工能進(jìn)能出，收入能增能減的動(dòng)態(tài)運(yùn)行機(jī)制。③公司對每個(gè)職工按照管好用活的原則，使其聰明才智得到充分發(fā)揮，盡職盡責(zé)地干好本職工作。④公司統(tǒng)一制定勞務(wù)管理制度，規(guī)定各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的處罰權(quán)限，按“勸告書、警告書、退場通知書”等形式進(jìn)行處罰。

　　這種勞務(wù)管理制度改變了以往成建制調(diào)用隊(duì)伍的老辦法，實(shí)現(xiàn)作業(yè)層最佳生產(chǎn)力要素的組合，以“制度管人、職責(zé)管事、效益管分配”的總體思路，建立了一個(gè)高效靈活的勞務(wù)管理體系。

　　(3)經(jīng)理部實(shí)行一級(jí)核算，二級(jí)管理一級(jí)核算是以經(jīng)理部成本核算為中心，對成本產(chǎn)生的全過程進(jìn)行控制。二級(jí)管理是以經(jīng)理部為主體，履行合同管理、生產(chǎn)指揮協(xié)調(diào)、經(jīng)營決策、質(zhì)量監(jiān)督控制等方面的職能；作業(yè)大隊(duì)和輔企廠是管理組織的基礎(chǔ)，它的建立與分工是以工序最佳銜接、資源最優(yōu)配置為原則，實(shí)施和落實(shí)經(jīng)理部制訂下達(dá)的各項(xiàng)目標(biāo)。

4 運(yùn)行機(jī)制

4.1 計(jì)劃為先導(dǎo)

　　青云公司在廠壩工程施工中，以計(jì)劃為龍頭，探索用計(jì)劃管理來協(xié)調(diào)生產(chǎn)管理。以生產(chǎn)計(jì)劃為依據(jù)，將各部門的各項(xiàng)管理活動(dòng)納入計(jì)劃之中，通過計(jì)劃高度銜接；各部門以計(jì)劃為目標(biāo)展開工作，經(jīng)理層控制協(xié)調(diào)，形成整體的有效運(yùn)作。不同時(shí)段的計(jì)劃具有不同的管理特性�？傔M(jìn)度計(jì)劃和年計(jì)劃主要是從施工方案人手確定資源投人和優(yōu)化資源配置，滿足合同進(jìn)度的要求。季、月計(jì)劃則側(cè)重于在既定資源條件下，安排施工進(jìn)度。而周計(jì)劃是在既定的進(jìn)度安排下，動(dòng)態(tài)調(diào)配資源，實(shí)現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)。圍繞施工計(jì)劃，財(cái)務(wù)部門必須制訂實(shí)施資金計(jì)劃，物資部必須實(shí)施物資采購計(jì)劃，設(shè)備部必須制訂實(shí)施設(shè)備保證計(jì)劃，綜合部必須制訂實(shí)施勞務(wù)計(jì)劃，以施工計(jì)劃為基準(zhǔn)確定生產(chǎn)要素的投入。從施工計(jì)劃本身的制訂和實(shí)施入手，分解目標(biāo)，落實(shí)責(zé)任，健全管理職能。青云公司抓住不同時(shí)段計(jì)劃的管理特性，對應(yīng)分解責(zé)任，落實(shí)到相關(guān)部門。工程技術(shù)部負(fù)責(zé)總進(jìn)度計(jì)劃、年計(jì)劃、季度計(jì)劃和月計(jì)劃的制訂和跟蹤控制，生產(chǎn)調(diào)度室負(fù)責(zé)周計(jì)劃制訂實(shí)施。這樣技長期、中期、短期計(jì)劃分層管理，責(zé)任明確，重點(diǎn)突出，形成有機(jī)的進(jìn)度管理體系。

　　質(zhì)量管理也是計(jì)劃管理的重要內(nèi)容。在施工計(jì)劃尤其是周計(jì)劃中，必須提出質(zhì)量具體指標(biāo)和要求�？偨�(jīng)理為質(zhì)量第一責(zé)任人，總質(zhì)檢師負(fù)責(zé)質(zhì)量管理工作，下設(shè)三級(jí)質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)。各大隊(duì)、廠第一把手是質(zhì)量第一責(zé)任人。公司質(zhì)量安全部承擔(dān)三級(jí)檢查工作，施工大隊(duì)設(shè)專職二檢人員，下屬各中隊(duì)技術(shù)干部負(fù)責(zé)一檢工作。采用總經(jīng)理——總質(zhì)檢師——公司三檢的垂直領(lǐng)導(dǎo)體系。從制度上保證了質(zhì)量管理人員履行正常職責(zé)。其次，從工藝上保證。嚴(yán)格按規(guī)范進(jìn)行每一道工序的施工。再次，從投入上保證質(zhì)量所需要的硬件支撐。

4.2 成本控制為主線

　　成本控制是工程項(xiàng)目管理的重要職能，是項(xiàng)目經(jīng)營管理工作的核心。青云公司抓住“組織、尺度、手段”三要素，實(shí)行成本控制。

4.2.1 健全成本管理組織

　　青云公司建立分級(jí)歸口管理的成本責(zé)任制。經(jīng)理部成立領(lǐng)導(dǎo)小組，由公司領(lǐng)導(dǎo)、有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)和具體工作人員組成。其職責(zé)是制訂成本標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行過程控制、成本核算，擬定分配方案等。每月、每季、每半年都要定期拿出成本分析結(jié)果。各隊(duì)廠承擔(dān)直接費(fèi)盈虧責(zé)任，各部門對其分工管理的成本費(fèi)用歸口承擔(dān)管理責(zé)任。經(jīng)理層對公司負(fù)總成本盈虧責(zé)任。

4.2.2 建立成本控制尺度

　　將成本控制的重點(diǎn)放在直接費(fèi)成本上，即把人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、其它直接費(fèi)作為成本主控因素。公司經(jīng)理部制訂內(nèi)部施工預(yù)算單價(jià)作為隊(duì)廠成本控制的依據(jù)，制訂內(nèi)部施工預(yù)算單價(jià)的具體方法和程序是：按隊(duì)廠分工，進(jìn)行工序分解；參照內(nèi)部實(shí)際施工水平和人工、材料、機(jī)械消耗定額，采取實(shí)物法的方式，計(jì)價(jià)頒發(fā)下達(dá)。

4.2.3 形成有效的成本控制手段

　　對內(nèi)以分配為主要手段，為加強(qiáng)對隊(duì)廠成本管理的激勵(lì)與制約，將成本節(jié)余作為隊(duì)廠收人分配的基數(shù)。同時(shí)輔以高進(jìn)高出機(jī)制，對隊(duì)廠的材料供應(yīng)采取市場價(jià)核算，以內(nèi)部施工預(yù)算單價(jià)中消耗定額為水準(zhǔn)，超定額發(fā)生的費(fèi)用納入成本，全部由隊(duì)廠承擔(dān)，節(jié)耗產(chǎn)生的效益全部歸隊(duì)廠分配，使施工作業(yè)層承擔(dān)市場風(fēng)險(xiǎn)的壓力和利益。并且加強(qiáng)技術(shù)管理，優(yōu)化施工方案，優(yōu)化臨建設(shè)計(jì)，減少投入，提高效益和效率。對業(yè)主方理順合同管理，做好合同變更和索賠工作，及時(shí)補(bǔ)償已發(fā)生的工程成本。對外協(xié)單位，強(qiáng)化市場關(guān)系，對大宗材料和設(shè)備的采購，對必要的工序分包和臨建項(xiàng)目分包，均采取招標(biāo)方式，競價(jià)選擇供應(yīng)廠商和分包單位。

4.3 規(guī)章制度為約束

　　青云公司以《青云管理制度》為綱領(lǐng)，制訂了包括進(jìn)度、質(zhì)量、成本、物資、設(shè)備、資金等方面的管理方法及實(shí)施細(xì)則，形成了一個(gè)有機(jī)的制度體系。

　　首先，在總結(jié)聯(lián)營雙方成熟管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。水電四局和水電十四局作為水電工程施工的兩支勁旅，在多年的施工和改革實(shí)踐中積累了豐富的施工經(jīng)驗(yàn)。但管理的定位不能停留在原有的水平上，在三峽工程建設(shè)的具體實(shí)踐中，青云公司將許多新的管理思維融入了制度之中。

　　其次，制度的制訂還要重視聯(lián)營雙方企業(yè)歷史和背景的差異。水電四局和水電十四局的施工領(lǐng)域各有側(cè)重，因此形成了企業(yè)內(nèi)部不同的人力資源結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和技術(shù)結(jié)構(gòu)。由于以往所處地域不同，政策環(huán)境也不同。因而，聯(lián)營體的制度管理必須平衡這些差異，克服矛盾，實(shí)現(xiàn)協(xié)同，促進(jìn)雙方的優(yōu)勢疊加和互補(bǔ)。

　　制度的出臺(tái)關(guān)鍵在于落實(shí)。考核是落實(shí)制度的有效手段，青云公司對幾項(xiàng)主要的管理制訂了相應(yīng)的考核辦法，嚴(yán)格實(shí)施。對部門的考核，“落實(shí)制度”是一項(xiàng)重要的指標(biāo)，所占分值很高�？己肆炕�，并與分配直接掛鉤，從而個(gè)個(gè)心中有指標(biāo)，人人頭上有壓力，壓力通過分配轉(zhuǎn)換成動(dòng)力。制度管理使公司的各項(xiàng)工作有章可循，有法可依。按制度運(yùn)作，規(guī)范了管理行為，保證了工程項(xiàng)目的高效運(yùn)作。

4.4 分配激發(fā)活力

　　對于青云公司來說，母體工程局、聯(lián)營體和職工個(gè)人是其利益結(jié)構(gòu)的三個(gè)支點(diǎn)。水電四局和十四局分別按7:3之比例投入設(shè)備、勞力、資金等生產(chǎn)要素，并依次承擔(dān)盈虧責(zé)任。

　　對聘用的勞務(wù)人員，實(shí)行崗級(jí)和效益雙元結(jié)構(gòu)勞務(wù)工資制。所有職工的崗級(jí)工資視職工的崗位責(zé)任、技能水平、勞動(dòng)程度，經(jīng)試用考核后，分十級(jí)十六檔進(jìn)級(jí)人檔。作業(yè)層人員的效益工資分配，首先由公司依據(jù)各隊(duì)廠成本節(jié)余額度，與進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工等指標(biāo)掛鉤考核后分配至隊(duì)廠；然后各隊(duì)廠根據(jù)實(shí)際情況，進(jìn)行工效掛鉤，分配至個(gè)人。機(jī)關(guān)部門管理人員的效益工資以各隊(duì)廠平均效益工資為基數(shù)，乘上部門考核系數(shù)和崗級(jí)系數(shù)分配至個(gè)人。

　　對經(jīng)理層人員實(shí)行年薪制。董事會(huì)制訂了經(jīng)理班子的年薪標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)，嚴(yán)格考核，如期兌現(xiàn)。

　　對所有職工執(zhí)行國家和企業(yè)有關(guān)社會(huì)保障方面的政策，充分保證職工的利益。在施工生產(chǎn)過程中還輔以其他激勵(lì)手段，全方位激發(fā)職工的工作積極性。

5 嚴(yán)格管理、精心施工

　　以項(xiàng)目為依托，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目最終目標(biāo)為宗旨的科學(xué)管理體制和運(yùn)行機(jī)制，是青云公司項(xiàng)目管理的中心內(nèi)容，圍繞這一“中心”，青云公司采取各種有效措施來保證工程的順利實(shí)現(xiàn)。

5.1 以節(jié)點(diǎn)工期目標(biāo)，確保總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

　　由青云公司承擔(dān)的三峽二期工程ⅡA標(biāo)段工程，于1997年11月開工，至2004年3月完工。合同工期6年4個(gè)月，按合同文件總控制工期要求，公司根據(jù)各施工特點(diǎn)，分年、季、月制定出節(jié)點(diǎn)工期目標(biāo)，控制工程進(jìn)度。1997年完成前期進(jìn)場準(zhǔn)備工作并開始澆筑混凝土，1998年完善主要施工手段，各項(xiàng)目工作全面展開，1999年施工手段全部形成，進(jìn)入施工高峰期；2000年是青云公司施工的頂峰年，完成主要項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)工期目標(biāo)，滿足合同工期要求；2001年～2003年進(jìn)入施工后期，確保按總控制目標(biāo)完成本標(biāo)段所有工作，進(jìn)行竣工驗(yàn)收。

　　截止2000年一季度共完成混凝土118萬m3，1999年原計(jì)劃78萬m3實(shí)際完成86萬m3，2000年計(jì)劃106萬m3，預(yù)計(jì)上半年完成52萬m3，確保年底完成106萬m3，趕回節(jié)點(diǎn)工期目標(biāo)，滿足合同工期要求。

5.2 以近期計(jì)劃確保遠(yuǎn)期計(jì)劃的完成

　　青云公司以合同文件控制目標(biāo)為依據(jù)，根據(jù)本標(biāo)施工特點(diǎn)分別編制總進(jìn)度計(jì)劃，年計(jì)劃，季度計(jì)劃，月計(jì)劃和周計(jì)劃。

　　以總進(jìn)度計(jì)劃確定節(jié)點(diǎn)工期控制目標(biāo)，由粗到細(xì)制定年、季、月、周計(jì)劃目標(biāo)；再由小到大，用周計(jì)劃保月計(jì)劃、月計(jì)劃保季計(jì)劃、季計(jì)劃保年計(jì)劃、年計(jì)劃�？傔M(jìn)度完成。工程技術(shù)部負(fù)責(zé)總進(jìn)度、年、季、月計(jì)劃的編制和跟蹤，調(diào)度室負(fù)責(zé)周計(jì)劃的編制和實(shí)施，總進(jìn)度、年、季、月計(jì)劃的下達(dá)由總工主持專題會(huì)進(jìn)行布置，周計(jì)劃由副總經(jīng)理主持專題會(huì)，以此完成計(jì)劃管理的往復(fù)循環(huán)。

5.3 加強(qiáng)現(xiàn)場施工組織

　　以調(diào)度室為中心的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，在決策層的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本標(biāo)段的整體施工組織。以技術(shù)措施、方案為指導(dǎo)優(yōu)化資源配置，把安全、質(zhì)量要求貫穿于整個(gè)施工中，有條不紊的組織現(xiàn)場施工。

　　責(zé)任落實(shí)抓好混凝土生產(chǎn)“一條龍”。混凝土拌和、運(yùn)輸、入倉、澆筑振搗、收面養(yǎng)護(hù)等工序“一條龍”是指在每個(gè)工序中各職能部門，作業(yè)隊(duì)、廠盡其所能保證混凝土生產(chǎn)“一條龍”的連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　合理分工抓好金屬結(jié)構(gòu)、壓力鋼管及其埋件的施工。調(diào)動(dòng)公司金結(jié)施工力量，提高施工進(jìn)度，高質(zhì)量完成各項(xiàng)任務(wù)。

5.4 積極推廣新技術(shù)、優(yōu)化施工方案

　　三峽工程施工強(qiáng)度高、工程量大、難度大，業(yè)主配備了許多大型機(jī)械設(shè)備，本標(biāo)段的2臺(tái)胎帶機(jī)，1臺(tái)頂帶機(jī)，2臺(tái)擺式纜機(jī)等機(jī)械設(shè)備均為我公司首次使用，經(jīng)驗(yàn)不足是最大的難題，為此公司加大投入，細(xì)化方案研究，合理布置，充分地發(fā)揮設(shè)備性能，積累了較為豐富的經(jīng)驗(yàn)。

　　鋼筋接頭冷擠壓、直螺紋等機(jī)械連接在本標(biāo)段的試驗(yàn)應(yīng)用，對保證施工質(zhì)量，加快進(jìn)度，降低成本效果明顯。

　　高流態(tài)混凝土的試驗(yàn)和應(yīng)用，基本解決了電站引水壓力鋼管上斜直段和下平段底部混凝土回填不實(shí)的問題，保證了背管混凝土的澆筑質(zhì)量，為在其它復(fù)雜結(jié)構(gòu)部位的應(yīng)用，積累了成功的經(jīng)驗(yàn)。

　　富漿混凝土代替層間鋪設(shè)砂漿工藝的應(yīng)用，解決了倉面澆筑速度與頂帶機(jī)和胎帶機(jī)入倉設(shè)備匹配的矛盾，保證了質(zhì)量和進(jìn)度。

　　大壩模板及孔洞模板的使用研究，在加大資源投入的基礎(chǔ)上優(yōu)化設(shè)計(jì)，保證了壩體和孔洞的體形和外觀質(zhì)量。

　　接縫灌漿塑料拔管替代出漿盒施工工藝，優(yōu)化了設(shè)計(jì)，保證了灌區(qū)暢通率和接縫灌漿的質(zhì)量。

6 協(xié)調(diào)好各方面關(guān)系促進(jìn)工程施工

　　作為本標(biāo)段工程項(xiàng)目經(jīng)營管理的具體實(shí)踐者，要組織好現(xiàn)場工程施工，就必須認(rèn)識(shí)和處理好工程項(xiàng)目施工管理各方面的復(fù)雜關(guān)系，提高管理質(zhì)量，從而獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。

6.1 與業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)的關(guān)系

　　青云公司與業(yè)主發(fā)生的一切關(guān)系是以合同為前提的，合同是雙方開展工作的法律依據(jù)。對于青云公司來說．既要充分利用合同來保護(hù)自己，又要把握好有理、有利、有節(jié)的度，同時(shí)還要充分發(fā)揚(yáng)合作精神，幫業(yè)主排憂解難，在合同的約束和規(guī)范下，共同完成三峽工程建設(shè)任務(wù)。

　　青云公司與監(jiān)理沒有簽訂任何合同，與監(jiān)理是非合同關(guān)系，但在業(yè)主合同中明確規(guī)定，必須接受其監(jiān)理，所以與監(jiān)理的關(guān)系是監(jiān)督和被監(jiān)督的關(guān)系，也是合作關(guān)系。我們要擺正自己的位置，正確認(rèn)識(shí)監(jiān)理的作用，在抓好進(jìn)度保證質(zhì)量，減少安全事故的前提下，悉心聽取監(jiān)理的意見，和諧地與監(jiān)理相處共事，向業(yè)主提供滿意的工程。

　　青云公司與設(shè)計(jì)是同一個(gè)工程施工中不同工序之間的關(guān)系，是非直接合同關(guān)系，施工與設(shè)計(jì)的工作是緊密銜接在一起的，是環(huán)環(huán)相扣的，缺了其中的一環(huán)，工作無法開展。設(shè)計(jì)是前提，是工作的原則和指向；施工是基礎(chǔ)，是工程項(xiàng)目能否完成的關(guān)鍵。施工過程中應(yīng)主動(dòng)與設(shè)計(jì)人員溝通合作，以便就設(shè)計(jì)與施工達(dá)成更多的一致。

6.2 決策層、管理層、作業(yè)層之間的關(guān)系

　　青云公司組織機(jī)構(gòu)是呈金字塔形的，組織機(jī)構(gòu)越往下，權(quán)力的比重就越小。管理層和作業(yè)層的責(zé)任是支持決策層的決策得以實(shí)現(xiàn)，管理層和作業(yè)層之間是管理和被管理的關(guān)系。管理層根據(jù)決策制定管理制度，并以管理者代表的名義發(fā)言，作業(yè)層根據(jù)管理制度組織工程施工，依據(jù)管理制度檢查，監(jiān)督實(shí)施情況并進(jìn)行評估，決定獎(jiǎng)罰。

6.3 質(zhì)量、進(jìn)度、成本之間的關(guān)系

　　青云公司始終把質(zhì)量放在第一位，制定出一整套質(zhì)量管理制度，以質(zhì)量保進(jìn)度。質(zhì)量是公司的生命，進(jìn)度是公司的效益。質(zhì)量上去了，成本相應(yīng)降低，進(jìn)度也會(huì)達(dá)到，從而效益隨之增長。質(zhì)量、進(jìn)度、成本之間的關(guān)系是施工企業(yè)永恒的矛盾，只有正確處理好這三者之間的關(guān)系，才能更好地為三峽工程服務(wù)，才能適應(yīng)市場，贏得市場，長足發(fā)展。

[作者簡介]
 
 
劉金山 青云公司工程技術(shù)部主任高級(jí)工程師
 
 
湖北宜昌壩河口 443133
 
 
(收稿日期：2000—05 編輯：李彥芹)